這個問題讓我想起了一道數學題，1+1=？。在生活中這個題目的答案會千差萬別，更別說一個企業。在我眼中，企業中最難管的是關係，更準確的說是協作。
經理過好幾個信息系統建設的項目，小到一個簡單的郵件系統，大到ERP、CRM、PLM、EHR的大綜合，在項目進行中最難處理的不是技術、不是業務，而是企業中現存的部門間爭執。
拿簡單的涉及了財務、供應鏈、生產的ERP系統爲例，涉及的每個部門都希望自己掌控這個系統，避免由主動變成被動。作生產的希望自己在系統中看到的足夠多，除了產品數據其它涉及財務、進銷存的一一併盡收眼底；做財務的希望看到所有的業務數據，甚至詳細到某個產品何時由何人從何供應商以什麼樣的價格進行採購，併入庫到哪一個倉庫中。
從正常的企業管理來看，這些都很正常，視野間接的決定了判斷的準確性。而在中小企業中，尤其是一些家族企業，視野的擴大往往往往帶來的是負面的敵對情緒增強，因此合作，更不用說什麼協作更是難上加難。
協作不暢就意味着某些環節有疏漏，而這些疏漏正是企業內蛀蟲生存的基礎。當行政部和財務部爲了某個固定資產的處置爭得喋喋不休時，CFO做何感想？COO又做何感想？終究財務的控制出現在哪一個環節？是在行政部的既成事實之後還是之前呢？兩者如何融合……
用我們的話講，兩個人坐到一起商談，確定流程不就完全搞定了嗎？是啊，越是看似簡單的事情越是難處理。兩者的直線上司都是老闆，而在中小企業中這兩者又都和老闆有着這樣那樣的關係，老闆如何是好？更有甚者，有些高管完全不是專業出身，而是歷史遺留下來的一張畫，不擺出來就是大逆不道……
一部分人累死累活，一部分人悠然自得……這不是什麼系統、流程能解決的問題，因爲他們已經凌駕在系統、流程之上。想想這種高層分歧的存在勢必影響到屬下的分歧甚至是衝突，協作從何談起？
這是難協作的一種，我把它稱作因爲地位、權力的不同而引起的協作障礙。還有一種就權責不清與普通員工本位主義的融合。
本位主義歷來被企業唾罵，但是在競爭激勵的今天，尤其是在中國，本位主義卻是不能丟棄的。爲什麼？權責不清是中國企業的一大特點，而本位主義能有效的彌補這方面的缺失。
還是拿上面的資產處置舉例子，行政部的不負責任勢必會引起財務部的督導和批判，那麼這個時候，固定資產的管理制度到底由誰來起草呢？在公司制度中財務、行政是協作完成固定資產的管理，如果沒有本位主義也許財務就會全力以赴去起草資產管理制度，規範協作，而這樣做的後果往往不會樂觀。很多時候是進退兩難，於是便日復一日年復一年的混亂……
不要細化到某個部門，也不要細化到某一個具體業務，先把次級高管的權責分清，管好他們，使他們能有意識的友善的相互協作，這纔是難點和重點，這個問題解決了，下面的一系列問題都可如法炮製，逐層解決……
所以我說，最難管的是人和人之間的關係，是協作。態度、準則、方法方式都將影響協作的程度與效果。
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