《創新者的窘境》 作者 克萊頓.克里斯坦森
“延續性創新”和“破壞性創新”是書中的關鍵性概念，也是整書當中的核心脈絡。
書中第一部分主題是“爲什麼大企業會失敗”，作者從硬盤行業、挖掘機行業每一階段的大企業因爲錯失了“破壞性創新”而導致的失敗案例分析總結。這麼看來不光是大企業，就算是中小企業在面臨“破壞性創新”時也基本沒有把握到，閱讀到後面會發現，能抓住“破壞性創新”的基本是創業型企業或者大企業內部的獨立機構（依附在大企業內部的單獨覈算的機構）。另外從硬盤行業和挖掘機行業來看，高科技行業代表硬盤行業“破壞性創新”出現的頻率遠比傳統行業代表挖掘機行業高的多，硬盤行業基本是5年左右出現一個“破壞性創新”，而挖掘機行業基本用了20年。如果作爲投資人你會選擇在哪個行業投資呢？反正巴菲特的選擇是傳統行業，不碰高科技行業（不知道是不是這個原因）。
大企業爲啥無法抓住“破壞性創新”的機會呢？書中給了答案，原因如下：
1. 企業的資源分佈取決於客戶和投資者
2. “破壞性創新”起步時的小市場並不能解決大企業的增長需求
3. 無法對並不存在的市場進行分析，也就沒有投資的依據
4. 技術供給可能並不能等同於市場需求
如果要抓住“破壞性創新”應該如何做呢？書中同樣給了答案，以下5點：
1. 將發展破壞性技術的職責交給存在客戶需求的機構，以確保資源能夠流向這些機構
2. 設立一個能夠欣然接受較小收益的獨立機構
3. 爲失敗做好準備，不要在第一次就用盡所欲資源，不可能一次嘗試就獲得正確的市場
4. 爲“破壞性技術”尋找新的價值網絡，如果還用老的價值網絡，只能是“延續性創新”
5. 新的價值網絡代表是爲“破壞性技術”尋找新的應用點和市場，爲了打開這個未知的市場，
通常是利用“簡單”、“便宜”、“性能低”三大法寶，然後再利用“快速”的“延續性創新”向高端市場突破
6. 對於大型成功企業而言，還有2點可以嘗試：
1）試圖改變新興市場的增長率，促使市場規模足夠大；
2）等到市場規模已經出現，並發展到一定規模後再進入
書中其他認可價值點摘抄：1）企業併購；2）產品演變模式
企業併購：
收購方的管理者首先應該自問“實際上是什麼東西構成了這種讓我急於斥資購買的價值觀？
我是因爲他的資源（人員、產品、技術、市場定位）才覺得這個價格合理嗎？或者因爲
其價值很大一部分在於其流程和價值觀？是否是這獨特的工作和決策方式，使該公司能夠
理解和滿足客戶，並能及時開發、製造並退出新產品和服務？”
如果被收購公司的流程和價值觀是其獲得成功的真正驅動力，那麼收購方的管理者千萬不能
試圖將其合併到母公司中。
如果被收購公司的資源是收購的主要目的，那麼將其併入母公司無可厚非。
產品演變模式:
1. 功能性
2. 可靠性
3. 便捷性
4. 價格
破壞性技術都是在產品功能性過剩滿足的情況下，從可靠性、便捷性、價格從新的應用市場切入