近日，在極客邦科技旗下品牌 TGO鯤鵬會舉辦的 GTLC 全球技術領導力峯會上海站上，知道創宇聯合創始人、CTO、COO & TGO 鯤鵬會會員楊冀龍分享了「技術人員做 ToB 產品的 N 種“死”法」，從不同的視角看產品、產品經常掉進去的坑以及平衡的藝術三個角度出發，分析了 ToB 企業“死亡”的幾種樣子。主題演講過後，好買財富平臺架構部技術總監 & TGO 鯤鵬會學習委員王曄倞上臺，與楊冀龍進行了對話。以下爲楊冀龍現場分享內容：
以不同的視角看產品
ToB 技術人員視角一般死法是“我很 NB”。“我很 NB”就是要用技術改變世界、我知道最好的技術解決方案、你得聽我的、得按照我的來。
不知道大家聽過摩拉開發微信通信取代基站的故事嗎？聽起來是不是很厲害、超前？但是它還是“死”了，唯一剩下的只有傳說。
那什麼是用戶的視角呢？
大家認爲上圖的杯子喝水怎麼樣？電源插座設計怎麼樣？很多時候產品容易出現看上去很厲害，但沒有實際用途的問題。事實上，用戶往往不關心你的技術到底有多厲害，只關心你是否能幫助他解決問題，用起來是否稱心如意。
什麼叫客戶？有購買權的關鍵人才是客戶。
舉個例子，如果你想要推銷一臺吃雞專用的遊戲主機，擁有頂級配置，價格爲 27000 元，但是你說這個產品適合文祕類員工，你認爲老闆會這麼想嗎？
當然不會，那麼就是你選擇的客戶羣錯了，你需要從客戶的視角出發，找到真正需要產品的人。
上圖是銷售視角，如果面對這麼“垃圾”的產品，那麼各位銷售會對這個產品有信心嗎？
答案是否定的，這也會讓銷售對目前的工作產生質疑。
上圖是研發視角，如果大家對產品都是這樣的想法，那麼你認爲這款產品還能大賣嗎？
誰是產品經理？誰是產品關鍵技術決策人？產品經理有幾類？如上圖。
如果技術負責人“死”在產品經理手上，那麼技術負責人會不會很生氣、很委屈？答案是一定的。
如果在座的技術負責人對產品有很大的決策力，那麼只要不要掉到坑裏就可以了；如果沒有決策力的話，那麼就趕緊跳槽、轉崗，考慮做個產品經理試試，不要浪費青春。
產品技術關鍵人的誤區
誤區一：大而空
“我的產品爲對方企業創造價值減少 50% 人力成本，減少 50% 的運維人員成本，從而爲社會每年節省 XXX 人力，摺合產生 XXX 億價值。”聽起來是不是很厲害？
我有一個朋友專門服務於國企，一個國企原本有 20 萬人，這也是屬於國企的責任之一，它需要維護社會就業、社會穩定，但如果國企用上了機器人系統，會導致 10 萬人被裁，這就不符合國家對國企的“要求”，因此他們的產品在國企推廣得並不順利。這就是，大而空，空談誤國。
誤區二：只知道用戶不知道客戶
做產品的人一定要清楚，使用產品的人是用戶，爲產品付費的人是客戶。
舉個例子，你正在和大企業談生意，雖然和他們的業務人員談得特別好，但最後需要到招標系統投標，那麼誰是客戶？如果說招標只是走形式，那麼業務負責人是客戶；如果招標不是走形式，那麼招標處處長才是客戶。可以說，業務負責人和招標處處長對你來說就是很重要的關鍵人物。
那麼你再想想，業務部門具體使用產品的人是不是你的客戶呢？答案是否定的。我們可以發現，ToB 和 ToC 最大的區別是用戶和客戶是分離的，客戶到底是一個人還是兩個人，往往是弄不明白的。比如，產品採購委員會公開招標時，會有十幾個人評估你所投標的項目，那麼這十幾個人裏誰纔是你的客戶？其實全部都是你的客戶，但是你想弄清楚他們的需求，太困難了。
誤區三：客戶不是人
迄今爲止，很多人都沒有明白客戶是人這個道理。如果說，我是爲互聯網金融行業做風控的產品，假如我定位客戶是互聯網金融行業，我就定錯位了，我就應該找行業協會會長銷售產品，但行業協會會長能決定給全行業採購產品嗎？當然是不能！如果我定位是金融行業的企業呢，我只能去找企業 CEO 做生意，見 CEO 多難呀！我應該定位的事金融企業的風控部門負責人，這就定位到人了，客戶一定要到人，要跟人打交道，跟人做生意，不是跟企業做生意，也不是跟部門做生意，更不是跟行業做生意。
誤區四：不區分核心客戶和自來客
核心客戶是痛點最強、付費能力最高、需求最明確的客戶。做 ToC 產品一般有 1% 的客戶是核心客戶，做 ToB 產品 一般有 10% 是核心客戶，如果能把核心客戶搞定，那麼其他客戶就會順着跟過來。
舉個例子，iPhone 的核心用戶是誰？美國一線城市的 25-35 歲有求購需求的電子愛好者，爲什麼不是女生呢？因爲如果蘋果的核心用戶是女性用戶，那麼手機會做得更小一些、顏色會更多樣化一些、發短信時一定有很多表情符號，所以我們可以發現，iPhone 只響應核心客戶的需求，自來客用戶需求壓根不管。
我們一定要把核心用戶篩選出來，只有這樣才能減少需求，減少需求才能把核心需求做到極致。
誤區五：客戶需求都得滿足
有個說法是“客戶是上帝”，還有一個說法是“上帝其實也是邪惡”的。想要買最便宜和最好的手機，有沒有？最便宜的 0 元，最好的手機目前來說是 iPhone，iPhone 都不滿意還想要點未來科技顯得更牛逼，如果我們定義滿足客戶一切需求，那麼我們產品會開發出什麼產品呢？會開發出比 iPhone 更牛逼的手機，以 0 元的價格賣給客戶，還免費給客戶贈送服務。
舉個例子，爲什麼 iPhone 沒有 SD 卡槽呢？因爲它需要利用客戶的需求爲自己加價，用剛性需求獲得更多的客戶，用增值需求給產品提價。
誤區六：不研究客戶採購決策鏈
我們需要研究客戶採購決策鏈，才知道誰是真正的客戶，只有擁有關鍵決策權、關鍵否決權的人才是我們應該要真正“俘獲”的客戶。
誤區七：響應用戶需求，不管客戶需求
舉個例子，阿里釘釘客戶是誰？用戶是誰？
客戶需求是每天員工打卡，看 GPS 位置；用戶需求是要預約時間早上 8 點自動設置 GPS 位置在公司自動打卡。如果你是產品經理你滿足哪個？
這一點釘釘做的很好，釘釘就是滿足客戶需求，不準作弊，老闆說要看就讓他看，實時動態，員工實時位置發給老闆。
企業微信產品怎麼說呢？我們選擇響應用戶需求的，這種反人類的需求我們是不做的。
誤區八：不知道啥叫客戶剛需
我們都知道人的慾望是無止境的，需求也是無止境的，那麼我們只要響應剛需就可以了。比如，客戶的 KPI 是今年必須完成 2000 萬的廣告投放，那麼他的剛需是什麼呢？寫在 KPI 上的，和客戶個人做好業績後升職加薪相關的纔是剛需，其他都不是剛需。
誤區九：不知道啥叫客戶痛點
客戶痛點是什麼？現在《網絡安全法》定了，如果網絡出現安全事故，如果沒有 CSO 就是 CEO 擔責，丟失多少條客戶隱私數據判刑入獄多少年罰款多少；如果有 CSO 的話，就是 CSO 擔責，如果你的客戶是 CSO，客戶的需求是什麼？需求就是不坐牢。怎麼能不坐牢呢？趕緊把等保資質拿了，趕緊把數據加密脫敏。
誤區十：不知道產品靈魂
產品靈魂是什麼？自己有基礎，未來能越做越好，並且是符合痛點的，最 XXX 的產品，這個 XXX 就是產品靈魂，抓住這個靈魂才能做最牛逼的產品。
比如，造車要造一個跑的最快的車，專門設計給熱愛賽車的人，那麼做跑最快的車裏面要不要裝空調？要不要鍍金？要不要做幾個很牛逼的沙發？要不要做幾個很大的後備廂？這些都不是關鍵的問題，我們只需要保證跑車的速度就可以了。
誤區十一：無法量化產品靈魂
如果你在行業裏做產品，所有競爭對手的產品都是不可量化的，那麼恭喜你，你在藍海里。只要你可量化，可對比，那麼你就可以把他們全部秒殺了。因此，核心產品靈魂必須要可度量。
誤區十二：不考慮如何讓客戶試用
沒有視頻錄像、沒有 Demo、沒有遠程帳號申請試用、沒有試用版本，客戶感受不到你產品的話能賣不？只有試了之後，才能知道雙方是否合適。
誤區十三：不考慮銷售端需求
銷售是按合同提成，還是按營收提成？還是按回款提成？營收是怎麼算的？
每個人都要研究一下銷售的提成是怎麼算的，要不你都不知道銷售人員需求。
誤區十四：不知道如何定價
定價有幾個方法，成本價 X2 或 X3；參考對手價格 X1.5 或 X0.8；基於給客戶產生的價值度量定價；拍腦袋定價。最好的定價是根據產品給客戶產生的價值定價。定價非常重要，只有把定價定出來了別人才知道怎麼賣，看有沒有利潤空間，渠道商才知道願不願意與你合作。
誤區十五：不考慮招投標
要知道客戶關心哪些指標，哪些是用戶關心的，哪些是競爭對手關心的。
誤區十六：不考慮產品形態
我們一定要了解公司的產品形態，如果不瞭解產品形態，你也無法向客戶推銷自己的產品。很多人介紹自己公司產品，只說功能，不說形態，比如：太陽能動力，動力十足，加速度超快，舒適度很好，就說完了。人走了你都不知道他其實是銷售太陽能飛船的，產品形態是酷炫的太空飛船。
誤區十七：不考慮產品部署和售後
客戶出問題怎麼辦？派工程師去，還是給客戶按紐遠程協助？如果能有一個遠程內容系統，無需外派，不僅能快速響應用戶需求，還能讓程序員的體驗更好。因此，在日常設計產品時，我們要及時考慮產品部署和售後。
誤區十八：不考慮產品生命週期
殺毒軟件賣出去後，升級很重要，不升級的話，產品就沒有價值。
因此，我們該如何在產品生命週期裏構建了不起的產品，就成爲了一個很關鍵的問題。
誤區十九：只做加法不做減法
舉個例子，放鍵盤在汽車上一個鍵都不捨得摳掉，最後設計了未來智能汽車。這可能特別適合程序員開，中間放個機械鍵盤手感會更好。
誤區二十：忘記採購鏈的人也是客戶
採購鏈的關鍵決策人是不是客戶？他們的需求是什麼？比如他們要求要合規必須有什麼證書？必須是國產操作系統？必須是國產 CPU？最近我們的產品就是這樣的，必須換國產 CPU。
平衡的藝術
做 ToB 的產品經理特別辛苦，五馬分屍模型，需要同時滿足用戶需求、客戶需求、企業需求、銷售線需求、研發線需求。平衡的藝術主要有幾點：
1、只關心核心客戶的需求，尤其是審批前路徑上關鍵決策人的需求；
2、用戶需求不重要，除非客戶關心這個用戶需求；
3、不管自來客需求；
4、產品要有差異化、可量化和核心競爭力；
5、讓銷售賣出去的成本最低，讓銷售最快拿到提成；
6、銷售出去產品，需要給予研發人員激勵。
因爲中國沒有定義商品經理，所以往往銷售會說，產品都沒有準備好，你讓我怎麼賣產品？產品端會說，這些是你銷售端的事情，不關我事！
因此，我們需要把產品經理拔高到上品經理，我們不僅要關注產品本身形態，還要多關心宣傳策略和銷售策略。
上圖爲知道創宇的產品經理到商品經理的基線表，舉個例子，抗 D 保的目標客羣是高淨值行業業務負責人，核心痛點是系統可靠持續運行，持續賺錢；價值主張是最強的抗流量和 CC 混合型攻擊的產品。
因爲客戶業務掛了，收入斷了，所以採購流程特別簡單，業務決策者直接拍板購買，先試用，效果好立刻買，成交 1 小時內就搞定。主要功能就是流量清洗，騰訊也是我們公司的大股東，騰訊幫我們提供了很多機房一起做。傳統的抗 DDos 服務，騰訊雲和阿里雲也提供了，我們就不做普通的抗 DDos 服務了，所以我們只做疑難雜症類型的“高級黑”混合型 DDos 對抗服務。差異化就體現在雲廠商抗不住的攻擊，我來。部署是通過修改 DNS 的方式，只需要兩分鐘輕鬆完成部署。產品 Slogan 是“攻擊打不死，專接防不住，打死不要錢”。銷售渠道是直銷、網銷，簡單不？
這就是產品的靈魂差異化，別家的客戶不用搶，拿出差異化客戶就好了。
最後和大家總結一下， 做 ToB 是很難的一件事，總結下來就是“人生苦短，不要 ToB”。
Q & A
王曄倞：如果技術同學認爲自己能夠轉產品，那麼從你的角度來說，什麼樣的技術同學轉產品會非常合適，並且具備什麼樣的能力轉成產品會非常靠譜？
楊冀龍：哪種人都能轉，看時機。什麼時機合適呢？
想去解決問題的時，就是好時機；願意跟人溝通時，就是好時機；願意學習除了技術領域之外的很多社會有價值的關鍵鏈和心智哲學時，就是好時機。
當這三個時機都出現的話，就可以鼓勵他轉產品，如果沒有的話千萬別鼓勵。
王曄倞：剛纔談到很多產品方面的東西，不管 ToB，還是 ToC，經常會發現，產品罵技術是 SB，技術罵產品是 SB。我想問，產品經理如果跟技術同學發生矛盾的話，如何處理更合適？
楊冀龍：這是很多公司的真實寫照，產品和技術天天對罵拍桌子，我們公司以前也這樣。因爲他們兩個之間沒有共同目標，所以關鍵的關鍵是要找到偉大的共同目標：
1、公司是爲更好更安全的互聯網而努力奮鬥的；
2、產品如果賣出去了產品端能賺錢，技術端也能掙錢，都能體現，所以大家都說趕快賣了吧，問題趕緊解決。
因此，我們需要給他們構建共同的夢想和共同的利益價值，剩下的就不用管了。
王曄倞：ToB 和 ToC 理論上還是有很多區別，我想非常針對性地問一下，你之前也做過 ToC，你認爲 ToC 和 ToB 的產品經理最大區別是什麼？
楊冀龍：最大的區別是個人性格。ToC 產品經理認爲我就是客戶，充分關注自己就好，我要做最時尚的手機，滿足個人需求，滿足周圍朋友需求，或者滿足細分人羣需求；ToB 產品經理考慮的不是用戶，考慮的是客戶。比如，用戶說幫我定個時，每天幫我自動打個卡，那肯定不行，必須要理解老闆的需求，這個時候需要關注別人。
ToB 產品經理要關注別人才能成功，ToC 產品經理要多關注自己才能成功。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。