《人人都是項目經理V2.0》讀書筆記——第9章 規劃進度——項目進度由什麼決定

1. 項目進度——領導的支持是最大的資源

高管的支持，是項目的最大資源；而時間，是最最稀缺的資源。

• 項目進度計劃的內容
  簡單地說，項目進度計劃至少要包括每項活動的計劃開始和完成時間。
• 該如何規劃項目時間？
  項目進度計劃的表現形式主要有以下四種：
  • 第一種，列表形式，也就是活動清單。這種形式不直觀，往往用於那些特別簡單的項目。
  • 第二種，里程碑圖。它僅標示項目里程碑（主要指可交付成果和關鍵外部接口發生的時間節點），往往是在向高層和外部干係人彙報工作時用。
  • 第三種，甘特圖。在里程碑圖中，只能看到一些時間點，看不到整個項目的具體任務。因此，他往往是在向高層和外部干係人彙報工作時用的。而在項目組內部，還得使用能展現更多細節的圖形，那就是甘特圖。
  • 第四種，網絡圖。甘特圖在展現活動各自的歷時方面是非常直觀的，可要想看清楚活動之間的邏輯，就不那麼容易了。所以，我們需要第四種圖形——網絡圖。

2. 網絡圖——做事要有清晰的邏輯

• 網絡圖和甘特圖的關係
  網絡圖和甘特圖表達的意思是一樣的，但是甘特圖的特點是可以一眼看出每項任務需要花多長時間，而網絡圖則可以直觀地看到任務之間的邏輯。
• 網絡圖的特點
  • 網絡圖只能有一頭一尾。如果網絡有多個頭就無法確定哪個是項目正式開始的標誌；如果有多個尾，就無法確定哪個是項目正式結束標誌。一般實際應用中，如果項目一開始就要同時開展好幾項工作，會在這些工作前增加一個任務，叫‘啓動’，這項任務可能不用花太多時間，可能是一個郵件，或在會議上達成共識。結束也是這樣。
  • 網絡不能有破洞。如果網絡出現破洞，則說明工作分解的時候出了問題，因此，網絡圖本身實際上就是對範圍分解的一個驗證。
  • 網絡圖中所有箭頭都必須從左向右畫。首先，從左向右是多數人的習慣；其次，計算時比較方便，不容易漏算；最重要的是，如果出現了反向箭頭，意味着實際上有些活動需要返工，項目存在失控的風險，在軟件行業，叫‘死循環’。
    網絡圖的交叉箭頭要畫‘橋’。否則會看不明白，交叉箭頭畫法如圖所示：
  • 前導和後續活動可能是多對多的關係。指向活動的箭頭前端所聯結的活動稱爲前導或緊前活動，而發出的箭頭所指向的活動稱爲後續或緊後活動。
  • 網絡圖有很多種，最容易理解和繪製的叫前導圖。這種方法使用方框（或節點）表示活動，用箭頭表示活動之間的關係，因此又叫“節點法”。
• 活動之間的關係
  活動之間的關係有兩大類：
  • 第一大類是先後關係，有四種。假設A和B兩個活動，分別需要三天和兩天時間，其關係如下圖：SF只是作爲一種理論存在，很少會有人用，實際中，將其變爲B和A的FS關係。
  • 第二大類是邏輯關係，有三種。
    • 第一種是強制依賴關係，又稱硬邏輯關係。指事物發生、發展所固有的、不以人的意志爲轉移的客觀規律。比如必須先計劃後實施（FS）、一邊澆築水泥一邊攪拌（SS及FF）。
    • 第二種是選擇性依賴關係，又稱軟邏輯關係。活動時間安排並沒有必須遵守的先後關係，而是基於最佳實踐、習慣、資源狀態等決定。正是由於活動之間的關係式可以靈活調整的，這裏往往是網絡優化的對象。
    • 第三種是外部依賴關係。指項目活動與非項目活動之間的依賴關係。這往往是一種制約因素，比如某些項目活動需要某種關鍵人員或設備，但該資源在預計時間段內不可得。由於外部依賴關係往往不在項目團隊的控制範圍內，因而需要提前加以識別，以控制進度風險。
    • 提前或滯後關係。這屬於先後關係的一種，但是兩個活動的開始或結束時間點不重合。提前或滯後標示如圖所示：

本書紅燒肉項目的網絡圖如圖所示：

3. 資源日曆——信任是雙向的，要懂得授權

項目經理爲了給出可操作性的計劃，必須瞭解相關干係人的工作情況。

• 人員特別多的項目，項目經理了解不過來相關人員的工作情況怎麼辦？
  • 第一，項目管理不是項目經理一個人的事，也需要一個團隊來做；
  • 第二，要分級授權；
  • 第三，項目計劃最好由員工自己做，項目經理只要把好關就可以了。

4. 關鍵路徑——抓住項目時間管理的重點

• 如何給各個任務估算時間？
  主要有三種方式：
  • 第一種——類比估算，如果某個活動你曾經做過很多次，並且每次所花費的時間都差不多，你就可以直接使用那個數。
    這個方法的優點是速度快、成本低，缺點是不會太精確，需要豐富的經驗和數據支撐。
    這個方法的條件有兩個。條件一，將要執行的活動和曾經做過的活動在本質上而非表面上類似；條件二，做估算的人確實具備相關經驗技能。
  • 第二種——參數估算，如果你擁有的衆多歷史數據並不一致，就需要使用這個方法。在參數估算時，最常用的工具就是散點圖。要把數據點標註在同一張圖上，從視覺上就可以觀察出是否呈現某種趨勢，並進一步用數學方法擬合出方程來。
    這個方法的有點是估算精確，缺點是需要衆多歷史數據，並且他們是有趨勢的。
  • 第三種——三點估算。在所有的歷史數據中，你可以很容易地找到這樣集合數據——最大值、最小值和衆數。計算公式如下：
    這是來源於統計學的公式。三點估算是考慮了風險的一種估算方式，和直接使用衆數相比，經過加權平均計算出來的這個估值將使你的命中率大幅提高。最大能達到99%。

以上三種本質上都需要相當的歷史數據，如果根本沒有任何歷史數據，這時就需要找干係人一起來估算，然後再算平均值。並且，除了要確定一個較爲合理，而不是你不願意承受的估算值外，再增加一些資源（時間、成本等）應對風險。這叫“儲備分析”。

• 什麼是關鍵路徑？
  從時間管理的角度看，就是整個網絡中總歷時最長的一條。因爲它決定了整個項目的長度。
  從項目質量或風險的角度看，是指某項特別難，對技術能力要求高的任務。
  從成本角度看，是花錢最多的任務。
• 項目會有幾條關鍵路徑？
  至少一條，也可以有多條。注意，關鍵路徑越多，按時交付的可能性就越低。
  次關鍵路徑也需要關注，如果對進度進行壓縮的話，他們很可能會變成關鍵路徑。