開業即停業，火爆到關門，Costco開業的盛況在今天刷爆各大社交媒體。
今日，倉儲會員制超市巨頭Costco在國內的首家門店——上海閔行店正式開門迎客。雖然正式開業的時間是上午八點半，但八點剛過Costco門前的道路就已十分擁堵，到上午11點不到，Costco每層可停1000多輛車的4層停車場已全部停滿，門口擺上了“停車需要3小時、排隊買單需要2小時”的牌子。
下午一點，門店因爲超負荷而不得不暫停營業，當地公安也出動了警力赴現場疏導周邊道路，“基於華漕轄區朱建路235號COSTCO大型賣場開張，現場人流量車流量密集的情況，該賣場已接受公安建議暫停營業。”今日下午閔行公安分局發佈了相關公示。
停車三小時，結帳兩小時，即使路途遙遠也要專程驅車前往⋯⋯這樣的火爆場景已經許久未在線下大賣場中看到了，上一次這樣的盛況可能還是上世紀末外資大賣場剛剛入華的時候。
但與當年的大賣場盛世不同的是，Costco開業的火爆與當日的打折促銷有很大關係，據說開業當天食品類商品低於市場價10%到20%，百貨商品價格更是低於市場價的30%到60%，也就是說，開業促銷過去，Costco還能否維持這般人氣尚未可知。
近兩年，線下大賣場普遍陷入困境，鈦媒體在此前的文章中曾有過梳理，2018至2019年間，就有10家外資零售退出中國，爲數不多還未撤出的不是困境重重門店整頓中，就是處於併購洽談中。雖說Costco在本土乃至全球混的風生水起，但換到中國這個零售修羅場上，它在全球被驗證成功的模式，結局仍未可知。
靠賺“中介費”的倉儲超市巨頭
隨着流量紅利過去、增長趨於放緩，發展“死忠粉”，日益替代拉新，成爲零售商們的頭號戰略目標。而作爲在全球最成功的會員制模式之一，自2015年雷軍在一次演講提到這個模式，Costco就成了國內互聯網界、零售圈人人必聊、並視爲標杆的公司。
在零售界，很少有一家零售商能把商品毛利潤率做到不超過14%還能賺錢的，而Costco就做到了。從1983年開出第一家門店，如今，Costco已一躍成爲全球第二大零售商，在全球擁有770家門店，年收入超過1400億美元。
不同於傳統商超，Costco採取了“買票入場”的方式，也就是隻有成爲會員，你才能進店購物，而且，Costco走的也不再是傳統零售商賺差價的模式，而是以會員年費作爲核心收入來源。
在Costco，用戶需要提前支付會員費成爲會員，只有會員或有會員陪同的家人、朋友，纔可進入Costco消費。Costco的會員分爲面向個人消費的金卡會員，和麪向企業採購的企業會員，年費都爲60美元。
2018財年，Costco會員費收入爲31.42 億美元，雖只佔到了總體營收的2.22%，但卻貢獻了營業利潤的大部分，Costco在2018財年的淨利潤爲 31.34 億美元，幾乎與會員費收入收入持平。更讓衆同行羨慕的是，Costco的用戶粘性非常強，“死忠粉”們讓Costco會員的續卡率常年維持在約90%。
如果說傳統零售商做的都是賺差價的中間商生意，Costco則更像是“沒有中間商賺差價”的中介角色。
快消零售的毛利平均在15％到30％之間，而Costco卻硬是把毛利率壓到了只有13％，這些毛利幾乎只能維持運營費用的收支平衡。
把利潤讓給消費者，然後去向消費者收取“中介費”，這是Costco的核心思路。Costco的收入模型可以歸納爲會員數×（單會員貢獻銷售毛利+單個會員的會員費收入）=利潤。
不過，要把會員制做成商業模式，光有好產品、好服務這些向用戶收錢的底氣是不夠的，背後還要有一套完善的商品、運營策略來保證討好了消費者的同時還能盈利。
在商品上，Costco採取了精選SKU、大包裝銷售策略，用不到4000個SKU（約爲沃爾瑪的十分之一）覆蓋各日常生活需求品類，提高單SKU流轉速度和議價能力同時，減輕庫存壓力。
在運營上，SKU的精簡降低了運營中的倉儲、物流、人員管理等成本，同時會員制讓Costco可以把資源集中服務於一小部分人羣，從而減低了用戶服務成本。
此外，Costco還利用低毛利、自有品牌商品等方式，來不斷從價格和差異化上來刺激消費者，最終形成了對消費者的綁定。
去年，對中國市場進行多年考察的Costco，終於宣佈進軍國內市場。不過，對於Costco進入中國市場一直以來都有一些不太看好的聲音，認爲在國內電商、線下近場零售如此發達、家庭結構越來越小的情況下，大包裝的倉儲超市模式將不太具有優勢。
而這種擔憂事實上在國外市場也正在上演，更加便捷、服務越來越周到的的電商正在搶走Costco的部分用戶。有數據顯示，亞馬遜Prime會員計劃的迅速擴張，正在搶走以Costco、山姆會員店爲代表的傳統倉儲會員店的付費用戶。
根據Cowen & Co.此前發表的報告，美國家庭只支付Prime會員費的百分比在過去四年裏翻了一番多，從2013年的7.1%增長到2016年的16.2%。在同一時期內，只在Costco（從14.9%減少到9.8%）和山姆會員店（從16.9%減少到9.7%）購物的家庭顯著減少。
同時支付亞馬遜Prime會員費和Costco會員費的家庭在過去四年中從4.8%增長到11.3%，同時支付亞馬遜Prime會員費和山姆會員店會員費的家庭也呈現相同的趨勢（從4.8%增長到8.5%）。
Cowen & Co.稱這些數字說明亞馬遜Prime會員計劃要麼吸引了大量原來Costco和山姆會員店的會員，要麼吸引了以前沒有加入過任何倉儲會員計劃的新客戶。隨着亞馬遜不斷爲Prime會員提供更多優惠待遇，這種趨勢很可能會持續下去。
“隨着亞馬遜不斷改進Prime會員的價值定位，給Prime會員服務增加更多的層級，美國家庭很可能會不再訂購其中一家或這兩家的倉儲會員資格。至少只選擇Costco或山姆會員店的消費者人數會持續減少。” Cowen & Co.在報告中寫道。
Costco在中國的挑戰
而在中國，Costco面臨的是一個更加瞬息萬變、競爭激烈的市場。作爲Costco前輩的山姆會員商店，就在進入中國的過去23年中深有感觸，這家超過30年曆史，在全球有800多家門店的會員制零售巨頭，在過去23年間也只在國內開出二十多家門店。
作爲首批進入中國，且最早推行付費會員制的外資零售企業。山姆花了二十多年的時間去教育中國消費者，付費會員制是什麼，以及山姆能提供什麼差異化的商品和服務。
沃爾瑪中國電子商務及市場部高級副總裁陳志宇此前在接受鈦媒體採訪時表示，在山姆會員商店最早在國內推廣會員制時，很多的消費者都以爲所謂的會員就是儲值卡，或者會問爲什麼到山姆買東西還要交會費。
雖說隨着近幾年零售會員制這一業態在國內的鋪開，消費者對於付費會員接受度正在變的越來越高，但付費會員制仍然不是一種被國人廣爲認知和切接受的理念，所以山姆過去在用戶教育上所走的路，Costco也是避不開的。
此外，國內與國外零售市場環境的差異，也是Costco面臨的一大挑戰，從地域來看，北美、歐洲是大賣場發源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習慣了驅車去大賣場採購，每一家的面積都很大，在他們的家裏都有一個儲物間，會把日用品像倉庫一樣囤積起來，而在亞洲的發達城市，包括中國的一二線城市，高企的房價、快節奏的生活，都讓這裏的市場環境與北美、歐洲呈現出很大的差異。
在當年那個商品豐富度較低的時代，“一站式購物”曾是大賣場吸引消費者的最大賣點，很多家庭會把週末作爲家庭日，然後驅車前往囤夠一週所需。
但如今，尤其是在大賣場們紮根最深的一線市場，已呈現出十年前一些亞洲發達城市的特點，家庭單位正在變小，時間成本在變高，即時的、“倉鼠式”的小批量購買更符合當下消費者的習慣。尤其是在電商十分發達的中國，打開手機點開各大到家平臺，就能一小時配送到家，這大賣場變的不再有優勢。
當然，與傳統大賣場不同的是，Costco吸引消費者的更多是差異化的商品，尤其是兼具品質和性價比的自有品牌科克蘭。但衆所周知的是，自有品牌是需要有足夠的量才能撐起來的，尤其是一些非全球採買、本地化生產的商品。
拿山姆來說，經過二十多年的耕耘，山姆目前在國內的門店也只有四分之一的商品是自有品牌商品，而在全球市場，自有品牌可以佔到40%－50%。山姆會員商店首席營運官文宇斌在此前接受鈦媒體採訪時就表示，沃爾瑪早年在國內自有品牌不如國外豐富的原因在於，當時在國內門店的出貨量不足以支撐山姆去聯合上游開發一些本土化的自有品牌的商品。
而這些問題也是Costco接下來在國內市場會遇到的，尤其當下又時值外資零售在華大退潮的當口，Costco要如何突破市場大環境的桎梏，同時突破本土零售新勢力的圍堵逆勢而上，這個答案可能是所有零售從業者都期待知道的。（本文首發鈦媒體，作者 | 謝康玉）
題圖來自：視覺中國