近日，由極客邦科技旗下品牌 TGO 鯤鵬會舉辦的 GTLC 全球技術領導力峯會臺北站圓滿結束。在 GTLC 臺北站上，趣頭條高級副總裁姜傑帶來了「從 Growth Hacking 視角看技術團隊增長」的主題分享。以下爲姜傑現場分享內容：
2016 年 6 月，趣頭條在信息流領域的激烈競爭中，採用創新的用戶激勵和社交裂變模式切入三線及以下新興市場領域，成爲專注這一市場的新興內容資訊平臺。
此外，趣頭條旗下另一款米讀小說產品，打破了網文行業長久以來的付費閱讀模式，免費給用戶提供優質的網絡文學內容，再通過廣告收入來支付內容版權費用，也取得飛速的發展。
趣頭條成立以來，通過不斷創新和升級，用 27 個月完成了近 3 億的用戶積累，並於 2018 年 9 月 14 日成功在納斯達克上市，創下了中概股上市的最快紀錄，外界稱之爲“趣頭條速度”。
在趣頭條內部有非常強的“增長優先”文化，在趣頭條，當你發現一個新的市場機會時，從想法到產品上線，最快可能只需要兩週的時間。在日益激烈的市場環境中，我們希望在窗口期內能夠保持最快速度的發展，在未來的競爭中不斷取得有利的地位。
業務的高速發展，對於人才需求也越來越大。17 年年底，趣頭條的研發團隊大概只有一百多人，現在已經增長近 600%。團隊的快速擴張必然會帶來組織和系統複雜度的持續上升。那麼，在高速增長的過程中如何管理好技術團隊呢？
增長視角下的研發管理我們不妨換一種方式，通過增長的視角，來探尋研發團隊的管理方式。
首先是團隊分工，以市場團隊舉例，傳統的市場團隊可能是隻管獲取用戶，而對於面向“增長黑客”的市場團隊，不僅要關心用戶如何獲取，還要關心這些用戶是不是能夠長期留存，並且在產品中能夠持續地獲取產品價值，創造商業價值。
因此，我們的增長技術團隊也會負責完整承接用戶增長的業務，包括用戶獲取、激活、留存等；產品技術團隊則負責打造用戶喜歡的產品，通過不斷打磨的產品核心價值，決定最終的用戶價值。除此之外，我們還有專門負責變現的商業技術團隊，作爲產品營收、用戶價值變現的重要引擎，這三支團隊就構成了一條產品線的技術“鐵三角”。
對於一家增長優先的公司，產品線技術“鐵三角”最核心的工作方式之一就是持續不斷的實驗和迭代，換句話說，你需要將 idea 快速變成一個可執行的方案，通過數據驗證決策，最終形成成果。上圖中輪轉速度越快就代表團隊的迭代速度越快，也就意味着更有可能贏得先機和發展。
如何能夠讓一個幾百人的技術團隊和初期幾十、百來人的技術團隊跑得一樣快，是一個挺大的挑戰，首先直接的挑戰來自於團隊規模的快速增長和新員工的融入。如果我們把趣頭條的技術團隊當成一款產品，那員工就是產品裏面的用戶，首先要解決新員工的“激活”融入問題，長期來看員工要在這裏得到最大的發展空間，並能夠發揮他最大的個人價值。
對於主動自驅的員工，完成一次對公司有 Impact 的工作成果往往會伴隨着成就感和滿足感的獲取，就好象用戶在產品中的“Aha moment”一樣，持續創造組織內的“Aha moment”就是“激活”優秀員工的最佳手段。如何最大程度優化員工的“Aha moment”體驗，就成爲團隊管理中非常重要的工作。除了員工所被賦予的工作職責和公司文化外，直接影響員工達到“Aha moment”的因子往往包括團隊的信息效率、決策效率和執行效率。
在趣頭條內部，我們希望提供給新員工最快的融入和信息獲取體驗：比如很多員工僅花 10 分鐘就能完成入職手續辦理；定期的 OpenDay 可以讓全員隨時瞭解公司整體發生的重要事項；OKR 平臺上，大家可以方便地看到所有人的 OKR，OKR 目標有變更時關聯方也會在第一時間得到通知和提醒；在公司內部，我們還有很多開放的會議方便感興趣的同學隨時加入；員工還可以在趣心聲（內部信息流平臺）交流平時工作的大事小情，包括對滿意不滿意的團隊點贊或吐槽。我們希望打造簡單開放的組織氛圍，員工能夠方便地看到彼此的心聲和目標以及不同團隊之間的聯動和協同，並共享各自有價值的信息和能力。
在決策上，我們也會採用儘量簡化流程，誰負責，誰決策。拿審批舉例，公司內部已經優化到只有極少數流程還需要 3 個以上的審批鏈。內部我們也並不鼓勵大家花太多精力在精美複雜的 PPT 以及純層級彙報上，如果需要討論決策，只要拿腦圖或者一張 A4 紙準備好想法草稿，找到關鍵決策人，往往在半小時甚至 10 分鐘內就可以做出決策。我記得曾經一個技術中心發起涉及上億金額的項目決策討論也只花了 15 分鐘。
同時，公司也很重視數據驅動決策，我們內部的 AB 實驗平臺，每天同時跑着至少 500 個以上的實驗，同時大量的想法等待着被驗證。通過數據的方式，儘可能避免一些主觀的先驗判斷失誤。
在執行效率上，我們的工程效率和信息化團隊開發了很多效率系統和工作，保障了每天 500 次以上的線上部署，平均每個需求的交付週期控制在 1 周以內。因爲時間關係這裏就不細展開。目前，趣頭條正處於業務和組織增長的階段，爲了保持增長的效率，同時也需要進行結構性優化：我們打造了趣頭條的技術中臺，創新產品從零開始到上線只需 2-4 周的時間；內部的服務集市讓不同技術團隊能夠將各自的核心能力輸出，不斷提升服務複用的效率和質量。
同時，隨着團隊的擴大，我們也不斷對基礎架構進行拆分，通過服務治理將系統的模塊服務粒度維持在不同團隊更合理的大小，以便各自團隊能夠獨立完成大多數的開發與迭代。在結構優化後，整體效率得到進一步的提升，平均每個 idea 到上線的間隔時間縮短到 4 天。
人才密度對團隊在增長過程中的影響至關重要，特別是在組織架構中的關鍵節點上，如果沒有合適的人才，對團隊效率和產出會是個非常大的障礙。因此我們需要保證團隊在高速增長的過程中，人才密度也要同步增長。如果在關鍵節點沒有找到人才，或者當某些團隊人才密度明確不足時，也需要及時“踩剎車”對招聘和管理進行復盤。
在團隊增長中，另一個需要關注的重點是讓團隊持續地聚焦核心價值。在階段性的組織覆盤中我們發現，有個別團隊行動力雖然也很快，但整體的產出卻非常小，往往是因爲跑着跑着過程已經偏離了原來的目標設定的初衷。因此在 OKR 執行中，我們要求團隊時不時停下來進行思辨和覆盤，思考團隊在做的工作是否都有意義，在管理中需要不斷幫助每個團隊找到核心價值，以及阻礙達成的關鍵障礙。在團隊增長時，我們不僅僅是跑得快就可以了，需要關注真正符合核心用戶價值的需求交付速度。
技術團隊 Growth Hacking 具備核心能力總的來說，技術團隊 Growth Hacking 需要具備三點核心能力。第一是速度，在市場快速變化的環境中，我們要持續地將快速迭代能力放在第一位；第二是可持續發展能力，時刻關注組織結構和架構是否與當前業務相匹配，不斷優化和迭代系統和團隊的擴展能力；第三是目標判斷力，團隊需要有目標方向的關鍵判斷力，同時不斷培養人才加強識別目標和核心價值的能力。
未來具有非常大的不確定性，技術團隊只有持續保持高效的執行力，良好的判斷力以及可持續的發展能力，幫助業務贏得新機會的概率也會更大些。
分享人介紹姜傑，趣頭條高級副總裁，負責趣頭條集團的研發產品管理工作。曾任職於騰訊、盛大、百度、百姓網，有十多年互聯網從業經歷；曾任盛大社區開放平臺技術負責人、百度信息流技術負責人、百姓網 CTO，在社交與開放平臺、搜索與信息流、大數據等領域有豐富的研發實踐管理經驗。
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