【概述】
書名：華爲之父_任正非自傳
作者：中國.孫力科
日期：2019年09月01日
大事件記錄：2019年上映的動畫片《哪吒》，票房突破30億，二刷後感覺還是蠻有意思的。
讀書用時：640頁，6小時16分。
【讀後感】
華爲之父，任正非，出生於貴州安順地區鎮寧縣，祖上算是半個浙江世家，父親經濟學老師，母親是自學的數據老師，父親曾在某組織做過會計工作，但是由於立場不同，被驅逐；家裏姊妹比較多，雖然過得清苦，但是有着精神和教育得以重視的家庭的另一種精神和知識的富足感。
任老爺子畢業於重慶建築工程學院，建築學出生，自學了計算機，在某個特殊時期出任信息工程兵種，退役後進入石油公司擔任片區經理，可由於自己的性格使然，被騙了200多萬，精神受到了重大打擊，迫於生計和朋友幾人，成立了華爲公司，立志要成爲中華有爲的國際大企業。
多年的軍旅生涯，由於家庭背景，雖然屢屢建功立業，但也沒有得到過實際的獎章，也因此讓老爺子格外低調，不拘泥於鮮花和掌聲。
創辦之初，什麼利潤高做什麼，開始搞起了交換機生意，然後進軍通訊信息行業。
一路斬荊披棘，先是經歷了中華大龍，四足鼎立，超越大唐、巨龍，追逐中興。
追平中興後，又一次又一次的挑戰美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的貝爾、加拿大的北電、法國的阿爾卡特和日本的NEC、富士通等國際大企業，逐步開始佔領了通信市場。
老爺子的方針，通過農村包圍城市的國際路線，於是開始通過南非、阿拉伯、俄羅斯、巴基斯坦、一路把市場擴展到了法國、英國、德國，以至於最後的美國思科。
迎來了與思科77頁的世紀訴訟之戰和親手培養的港澳通訊的華爲冬天。。
裏面不乏大家耳熟能詳的華爲的年終獎、招聘簡章、工作流程等概述，由衷的佩服軍事化體系的華爲。
我們名族的驕傲。
【讀書筆記】
第一章 誰是任正非？
任老爺子，竟然是浙江商人世家，精明的頭腦，我想pk猶太人不爲過吧。嘎嘎😄
>> 出生在貴州安順地區鎮寧縣的任正非，祖籍便在浙江金華。
任正非的祖父名叫任三和，來自金華市浦江縣黃宅鎮的任店村。
任姥爺子，父親是經濟學畢業的老師，母親是自學成才的數學老師，父親盡力了優渥的童年和痛苦的國民黨特務追逐生活，喜歡自己的兒子處於亂世依舊能明辨是非，因此得名：任正非。
>> 任摩遜希望自己的兒子在以後的人生中能明辨是非，成爲一個對社會有價值的人。“任正非”的名字，也就這樣落定了。
再次論證智力遺傳學，任老爺子聰慧的頭腦遺傳了父親對經濟、經商方面的傳承，同時兼具了母親數學方面的邏輯，加上父母清貧但是嚴格有愛的成長環境，這樣的孩子在那個年代可以被稱得上天才學霸了。
>> 19歲時，他考上了大學，這份成績也算是他對父母及家人的報答
◆ 2．一個特殊的時代
1963年，任老爺子以普通的成績考入了重慶建築工程學院，由於生活艱苦，姥爺子異常發奮圖強，加上父親正在經歷文化大革命，時常被拖出去塗滿鬼臉的遊街，要不是6個孩子需要照顧，真的很難堅持下去吧。
>> 這時的任正非還不知情，家裏的變故都藏在了母親善意的謊言中。也正得益於程遠昭的隱瞞，任正非才能更安心地在學業上步步登高。他將高數的習題練習冊從頭到尾溫習了兩遍，在電子計算機、數字技術、自動控制、簡易邏輯和哲學等學科上也下了苦功，甚至還選修了3門外語，並將4本厚厚的《毛澤東選集》奉爲圭臬，閒暇之餘不斷地閱讀着、品味着，慢慢地汲取其中的精華。
◆ 3．軍旅生涯
>> 大學畢業的任正非，在同時代年輕人中算是比較出色的。他理工基礎雄厚，掌握了數門外語，而且文科實用水平頗高，對毛澤東思想有着自己深刻的理解。這些能力集於一身，即便放在今天，也不失爲高級的社會人才。在那個政治風雲譎詐多變的時代，如他一般的人，實屬罕有。
1967年，在離別了苦難交織的家庭以後，穿着父親皮鞋的任正非面臨着畢業以後的就業問題。儘管時局動盪，但他總算在1968年中迎來了分配工作的機會。
按照當時的通例，任正非應當成爲工農大軍中的一員，然而，他毅然決然地選擇應徵入伍，成了一名解放軍戰士。非工非農，他成了兵。
由於父親的國民黨會計文職背景，加上被文化大革命批鬥，姥爺子在14年的軍旅生涯中，即使屢獲戰功，都只能以口頭形式嘉獎，也讓老爺子養成了謙卑、寵辱不驚的態度。
>> 雖然由於父親的背景原因，任正非在軍隊中除了一個“學毛著標兵”的口頭嘉獎之外，再沒有得到任何實質性的嘉獎，但正是這些看起來的遺憾，讓他養成了淡泊名利、寵辱不驚的心態。後來他曾說：“無論我如何努力，一切立功、受獎的機會均與我無緣。
◆ 5．華爲誕生記
這點和雷軍的盤古項目也很像，雖然貴爲南海石油集團子公司的經理一職，由於一心鑽研技術，雖然業績很不錯，但是技術出身，對於營銷和交際理財知識的極度缺乏，讓二位大佬都遭受了金錢上的磨難，姥爺子那個年代被騙200萬，真的是一般人都扛不住的。
>> 那是一項很意外的經濟往來，毫無理財經驗的任正非被一家居心不良的貿易公司輕易地騙走了200萬元！
姥爺子由於技術領先但不善於在國企公司內鬥，加上被騙200萬，只好轉行，在父母老小都需要養活的壓力下，找了5個商界好友，成立了“中華有偉”的華爲，起初像個皮包公司，啥子賺錢賣啥子，直到發現交換機。（小背景，由於以前當基建工程兵，需要東奔西走，自己的一雙兒女，學習上極爲吃力，姥爺子被迫轉業照顧家庭，一生結婚3次，第一次媳婦由於自己生活困難離開了，第二三任都是華爲的祕書），關於老總找祕書的問題，寶馬家族科萬特也是如此，必經之路。
>> 公司成立之初，資金短缺、經驗有限，這些都成了發展的阻力。任正非和好友只能“打游擊”，什麼賺錢就做什麼，比如養生保健領域中的減肥藥品、安保設施中的火災報警器和氣浮儀等，頗有飢不擇食的味道。令人欣慰的是，在經歷一段時間後，華爲的經濟壓力開始得到緩解，這是很大的成效。
昨天演講，提到過。
>> 鄭寶用是何許人也？
他是華中科技大學碩士出身，是清華大學的博士。這個人技術強，頗具創新意識，有戰略頭腦，因而被任正非看中，成爲華爲的“元老級”人物。
>> 鄭寶用是何許人也？
他是華中科技大學碩士出身，是清華大學的博士。這個人技術強，頗具創新意識，有戰略頭腦，因而被任正非看中，成爲華爲的“元老級”人物。
◆ 第二章 踏上新徵程
>> 任正非在評估和預測中國通信市場時，遵循着“實事求是”的務實原則。他曾經預料，即便是在千禧年以後，中國的固定電話普及率也不會超過6%，而且使用範圍僅僅侷限在金融服務、鐵路交通、統計部門、電力技術以及國防事業等極少數的高端部門。
被牽着鼻子走的年代
>> 美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的貝爾、加拿大的北電、法國的阿爾卡特和日本的NEC、富士通，毫無疑問都是一支支勁旅，佔領了中國通信市場。
華爲的第一批研發經費，竟然來自於萬科的股份分紅，簡直不可思議。哈哈
>> 4年前，華爲購買了一批萬科股票。萬科在市場上的形勢一片大好，這也算爲華爲儲存了一筆相當可觀的資金。這份收成恰好用在了刀刃上。
◆ 3．改變自我，改變歷史
中華唐龍
>> 中興四將”——巨龍、大唐、中興通訊以及任正非率領的華爲。其中，巨龍和大唐鎮守在北京，中興和華爲則屯紮在深圳。
>> 華爲萬門機的成功研發，更標誌着“七國八制”主宰中國通信市場的時代徹底一去不返。在某種意義上說，華爲改變了中國電信行業的市場格局，任正非改變了“歷史”。

◆ 4．興衰“巨大”
>> 中興和華爲則一直堅持着，最終經受住了考驗。
先說巨龍。巨龍成立於1995年，是由幾家國有企業發起的。巨龍有一個大目標，即大幅提升程控交換機的國有化水平，打破國人不能控制這一技術的謬論。
1991年時，解放軍信息工程學院的鄔江興首次研製出具有程控技術的04機以後，巨龍便很快抓住了這個優勢迅速實現了04機的產業化。隨着產品的產業化，巨龍開始向全國市場全面進軍。
1998年，有賴於04機的成功營銷，巨龍的銷售額已經超過了30億元，而未滿一週歲的大唐也做出了近10億元的銷售成績。雖然與華爲的89億元和中興的40多億元相比，年輕的巨龍相差很遠，但它只花了不足3年時間就有這樣不俗的表現，總的來看還是令人讚歎的。
◆ 第四章 打造軟實力
>> 1．整頓內部，優化管理
超越了巨龍和大唐，華爲和中興在接收了兩者先前市場份額後，繼續向前發展。尤其是任正非率領的華爲，此刻已經發展到巔峯狀態。招募人才的規模越來越大，加上鄭寶用、李一男、劉平等一大批科技精英獻計獻策，華爲的未來發展之勢已遠非中興等企業可比。
不過，一味地在國內市場吞併盟友的市場終究只是“窩裏鬥”，可貿然向國際電信巨頭髮難，又沒有絕對的勝算。怎麼辦？任正非想到了在內部進行全方位的整頓，通過對團隊進行必要的機制改革來提升華爲的核心競爭力。
改革企業，首先在於管理。
◆ 2．“北電”失落記
交換機戰爭，一面是背靠大樹的上海貝爾公司，一面是加拿大的北電網絡供應商，華爲摸透了其公司在國外的弱點，開設了客戶服務部門，無論你在哪兒，華爲工程師都能第一時間趕到現場爲你解決問題，這個方法延續至今。
>> 華爲對壘上海貝爾時，側重於“持久戰”；在與北電網絡公司較量初期，則希望速戰速決，打的是“閃電戰”。
◆ 3．龐大的AT&T
AT&T公司背後有着美國諾貝爾收割機之稱的貝爾實驗室，一度壟斷國際市場80%的份額，而且囂張跋扈到處收購子公司，華爲看不慣，正式開戰。
>> 任正非卻不服輸，他決定採用與北電網絡公司交鋒時同樣的戰術，以“敵疲我擾”“打擊薄弱環節”的策略殺殺AT&T的威風。
ATT公司規模太大，業務交叉，體制非常不靈活，遇到華爲針對某一個點的突破，完全無法招架。直接解體，重組爲朗訊科技再次對抗華爲
>> AT&T雖然在資產、技術方面強悍無比，但兼併使得自身規模越來越大，體制變得不那麼靈活。由於部門衆多，業務逐漸顯露出交叉重合的跡象，一旦面臨大量的棘手工作，這些部門常常顧此失彼。
>> 1995年10月1日，曾經以貝爾實驗室、美國電話公司爲主要稱謂，以貝爾實驗室爲殺手鐗的電信公司，正式更名爲朗訊科技公司。這意味着華爲又有了新的對手。
◆ 5．“中華”大戰
華爲告中興，中興反訴華爲，全部敗訴，有意思。
>> 1998年7月1日，華爲與中興對簿公堂。華爲在河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院先後起訴中興的惡性競爭行爲，稱中興在“中華”兩大公司的商場競技中進行不正當的電源產品對比評估，其中有很多關鍵數據和技術指標經不起推敲，極大損害了華爲產品的合法權益，要求中興分別賠償1200萬元和600萬元的經濟損失費。
實際上早在1996年，侯爲貴就已經在交換、傳輸及光通信等技術方面加快了發展的步伐，以求突破原產品的結構單一性，實現多領域開拓。不過，任正非也在同一年制定出了十分類似的發展計劃，而且在產品結構的設定上與中興幾乎如出一轍，產品技術體系的重合度甚至高達70%。
本來是雙方各佔“三分理”的事情，華爲方面卻率先打起了官司。中興見此，當然不會坐以待斃，於1998年7月27日和8月19日也在兩處法院反訴華爲，指責華爲及其屬下的長沙、鄭州等辦事處藉助惡性競爭手段，讓中興的商業信譽、產品聲譽及競爭力等方面遭受了不小的損害。爲了證明這一點，中興還特意公示了“C&C08與ZXJ10技術對比”材料以及“HONET與ZXA10的主要技術性能比較”材料。中興要求華爲給予兩組材料的對比賠償損失費1500萬元和750萬元。爲了確保訴訟的勝利，中興在庭審之後還拿出了500萬元作爲承諾訴訟的追加費用。
就這樣，先是華爲兩次起訴中興，而後又是中興反戈一擊起訴華爲。河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院很快對這四起官司做出了相應的判決。
在河南省高級人民法院，華爲起訴中興歸於失敗，賠償中興130萬元的經濟損失；而中興在後來起訴華爲的庭審中也沒有佔到半點便宜，賠償了華爲50多萬元。
在長沙市中級人民法院，華爲起訴中興仍敗訴，賠償了不少於50萬元的經濟損失；但中興起訴華爲也沒有成功，賠償華爲36萬元。
◆ 6．兩敗俱傷
>> 印度的很多通信公司本來想全面滲入中國市場，以爲中國通信企業的能力很弱，沒想到華爲和中興的戰鬥力竟如此強悍，這也使得想控制中國市場的印度各大通信公司和電信企業反而失去了本土的大片市場。
一瞬間，印度壓力巨大，不得不施用“反傾銷”手段，藉助“綠色壁壘”的貿易策略，阻止華爲和中興的產品在印度市場流通。
2009年12月8日，印度海關開始對中國的少數數字傳輸設備徵收臨時反傾銷稅，其中華爲的稅率爲50%，中興的則高達236%。
>> 直到今天，華爲與中興之間仍然呈現出膠着之態。在技術研發方面，中興佔着優勢；在市場爭奪方面，華爲佔着優勢。
>> 中興內部的員工，不但穿着隨性，而且人際關係其樂融融；一旦走進華爲內部，員工必然是正裝整齊，個個精神飽滿，看上去就精明能幹，做事絕不拖泥帶水。
另一種影響兩家企業特質的因素是：侯爲貴崇尚個體的力量，鼓勵員工個體智慧的發揮；任正非則是一個推崇集體主義的人，注重團隊的力量。所以業界人士常這樣說：“如果你看見成羣結隊的人出現，肯定是華爲的人；如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。”
◆ 7．禍起蕭牆
華爲發展的天才工程師，任老爺子是分看中的一個人才。
>> 李一男是湖南人，1970年生，天資聰穎，博學多才，15歲便考上華中理工大學少年班。
>> 1993年年中，他很快告別了實習階段，成了華爲的一名正式員工。
轉正之後，李一男的職位升遷十分迅速，當真是平步青雲：兩天之內，他從一個普通員工晉升爲工程師；兩週之後，由於在技術研發過程中小有成就，被破格提拔爲高級工程師；在工齡超過半年之後，他成爲華爲中央研究部的副總經理。
後來，隨着C&C08數字程控交換機的研發成功，25歲的李一男又被提拔爲中央研究部的總裁，同時兼任總工程師的重要職務。兩年之後，在中國電子百強企業中，他成爲史上最年輕的副總裁。
◆ 9．華爲的勝利
自己培養的狼崽子李一男，要和自己對着幹，想想都頭痛
>> 其重金投入的3G研發項目不但毫無結果，還白白浪費了大量資本。雪上加霜的是，在CDMA招標中的失手和對小靈通技術的疏忽，也讓華爲在老對手中興面前無法再昂首挺胸，同時還因爲一場“世紀訴訟”迎來勁敵思科，這一切都對華爲不利。
李一男，想着通過西門子的收購能夠與華爲來一場大戰，卻被一紙訴訟打破，再次被華爲收購，但這小子確實不安分，看上了百度爲首的it行業，跳槽去了百度。
>> “衣錦還鄉”的李一男被任正非安排到了深圳市的阪田華爲公司總部。李一男進了這個組織內部，很快就晉升爲華爲終端公司副總裁，並有了“華爲副總裁兼首席電信科學家”的榮譽稱謂。
>> “衣錦還鄉”的李一男被任正非安排到了深圳市的阪田華爲公司總部。李一男進了這個組織內部，很快就晉升爲華爲終端公司副總裁，並有了“華爲副總裁兼首席電信科學家”的榮譽稱謂。
◆ 2．坎坷的“俄羅斯之役”
早起的中國貨被俄羅斯人厭惡至極，因爲粗製濫造，加上中國當時經濟一直是俄羅斯小弟，一直被看不起
>> 初來乍到的任正非發現，俄羅斯人對“中國貨”的厭惡遠遠超出了他的想象。俄羅斯人不願意購買中國的商品，不單是因爲瞧不起曾經落後的中國，更是由於當時中國的假冒僞劣產品和山寨商品在俄羅斯市場橫行，這讓俄羅斯人對“中國貨”深惡痛絕。莫斯科大街小巷中的商店門口都會豎起一塊醒目的門牌：“本店概不出售中國貨。”
◆ 5．征服“羅曼之鄉”
>> 進軍歐洲，不是一件容易的事情。在這片與中國領土面積不相上下的區域內，盤踞着愛立信、朗訊、西門子、阿爾卡特等業內大亨。
◆ 6．牽手英國電信
國際策略，第一站和李嘉誠的和記合作佔領香港通訊行業，然後以農村包圍城市方針，通過二級國家俄羅斯、非洲、沙特阿拉伯、法國、英國等國家依次打開國際市場。由於先進的技術和優質的服務以及便宜的價格，佔領了歐洲市場
>> 在歐洲，除了德國，英國算得上是最具影響力和感召力的一個大國了。
歐洲經濟排名：德國、法國、英國、意大利和荷蘭
>> 雖然在二戰之後元氣大傷，昔日“日不落”帝國的輝煌一去不返，但這並不意味着英國在世界或者是歐洲退到一個可有可無的角色。英國的經濟水平與德國無法相比，也略遜色於法國，但與荷蘭、意大利等國相比，經濟實力仍十分強悍，而這也就決定了華爲在英國的市場開拓勢在必行。
>> 今天的英國人雖然不再享有維多利亞時代的殊榮，但精神上仍帶有那個時代的特質。在英國的消費市場中，依稀可見這個民族在100多年前遺傳下來的優越感和自豪感，在他們表面紳士、實則清高的眼眸中，很多發展中國家也許只是當初他們踩在腳下的“海外殖民地”，縱然今日已大不同，也難以在競爭中佔據上風。
華爲，這個來自中國的通信公司，毫不意外地被英國人排拒在“一流”範疇之外。他們不相信中國人能製造出高性能的交換機，根本不給華爲投標的機會，哪怕是“試一試”都不行。
◆ 7．開拓荷蘭市場
荷蘭和日本一樣，人少但是競爭極大。
>> 荷蘭只有近2000萬人口，卻有5家移動通信方面的運營商，除了荷蘭本土的Telfort公司和荷蘭皇家電信集團之外，其他3家運營商分別是法國電信下屬公司、德國電信下屬公司及沃達豐。
華爲的特點，並不是低價，而是對合同的執行力度以及處理問題的時效性極高
>> 大家都以爲華爲是靠低價取勝，其實不是。我們關鍵是看中了華爲對合同執行的承諾和快速的反應能力。至於價格，我實話實說，華爲不是最低的。”
華爲讓一個名不見經傳的公司年銷售額達到120億歐元，然後競爭中幹掉了移動端老大愛立信和固網端老大阿爾卡特，一舉成名，而且成爲了離不開的兄弟供應商。
>> 如今，荷蘭皇家電信集團在整個歐洲極負盛名，其用戶數量在全歐洲排名第11位，營業額在歐洲排名第7位。毫不誇張地說，他們能創造這般耀眼的成就，與華爲密不可分。華爲荷蘭分公司的員工紛紛自豪地宣稱：“在荷蘭，我們和移動的老大和固網的老大都交過手，結果都贏了。”其中，“移動的老大”即是愛立信，“固網的老大”即是阿爾卡特。
◆ 8．德國：歐洲的最後一戰
德國經濟爲何如此之屌，下本書要找找看。
>> 德國雖然歷經兩次世界大戰的戰敗，但憑藉着較高的國民素質和過硬的軟實力，在二戰之後又很快恢復了元氣，並將英法等戰勝國遠遠甩在了後面，意大利、荷蘭、西班牙等更是難以望其項背。在電信領域的發展，德國的成就尤爲顯著。
德國企業以嚴謹著稱，如果得不到osc電信公司的評級，就無法進入德國市場，就會和token一樣，稍微有一絲馬虎都會有失敗的可能，團隊借鑑了英國審覈制度，予以成功通過審覈。
>> QSC公司的一位總裁也對華爲給予了很高的評價：“華爲公司以其快速響應需求的能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能滿足我們客戶化的需求。我們完全相信在NGN領域，華爲公司是非常理想的合作伙伴。”
>> 德國作爲歐洲第一強國，在研發技術上的優勢高於英國，特別是在高科技產品的研發上。這個民族的體內流淌着的盡是創新的血液，加上難得的務實精神，德國的創新型高科技產品所帶來的銷售比重超過全德國公司全部效益的27%。而在同比例對照中，英國僅有15%左右。
一般而言，德國公司在贏得銷售額以後，會抽調出7%再次投入到新一代產品的研發當中，由此形成一個良性循環。這也是德國能成爲歐洲經濟龍頭和科技霸主的根本原因。
◆ 第七章 華爲、思科大PK
>> 華爲的產品在質量上完全可以同思科、北電網絡公司等企業一爭高下，而且由於價格低廉，在廣大發展中國家更容易受到客戶的歡迎。
美國科技世界第一，而且拋開政治原因，他們的商業非常歡迎外資進入，期待共同學習和進步，但是縱多大企業都失敗而歸。
>> 在國內很多知名企業中，曾經有三家發誓要進入美國市場，他們分別是張瑞敏的海爾、柳傳志的聯想以及實力雄厚的中國海洋石油公司。此外，科龍公司、中國臺灣的Acer公司等，也都一門心思地想在美國市場上佔有一席之地。
海爾竟然是第一家進入美國製造和銷售的企業，長知識了。
>> 在中國的企業中，海爾是首家在美國製造和銷售商品的企業，美國消費者對中國產品的認可也是從海爾開始的。
>> 在中國的企業中，海爾是首家在美國製造和銷售商品的企業，美國消費者對中國產品的認可也是從海爾開始的。
>> 任正非走的是“先易後難”“農村包圍城市”的市場路線，先拿下發展中國家的市場，接着在歐洲、日本等市場立足，最後再打入美國；張瑞敏更傾向於“先難後易”，先對最硬的茬兒下手，一旦將其制服就可以很容易地對付其他競爭者。
聯想由於遇到美國次貸危機，幹不過惠普和戴爾，成爲邊緣企業。心酸血淚史
>> 聯想雖然希望憑藉對IBM企業銷售和管理等方面的承襲打通進軍美國的要道，可是在惠普、戴爾等各路強敵的阻擊下，在美國的拓展之路十分坎坷。
>> 2004年以後，華爲的國際化戰略取得了明顯成就，業務覆蓋範圍已達77個國家和地區，其中有14個是發達國家
◆ 2．非凡的思科
>> 華爲在美國終於有了自己的大本營。
和在英國、德國與當地企業展開競爭時一樣，在美國市場上，華爲避不開與“地頭蛇”打一場遭遇戰。在美國電信市場中，最有名望和實力的就是思科系統公司。這家公司在華爲進軍北美以後，雙方纏鬥的時間最長，展開的競爭最激烈，這在世界經濟史和商戰史中都是人們暢談不倦的話題之一。
知彼知己，百戰不殆。華爲要想戰勝思科，首先要全面瞭解思科。
思科系統公司於1984年底誕生在美國，它的創始人並不是具備何種社會背景的高端人士，而是斯坦福大學中的一對教員夫妻。丈夫名叫萊昂納德·波薩克，是該校計算機系的計算機中心主任；妻子名叫桑迪·勒納，是該校商學院的計算機中心主任。
◆ 3．“華爲威脅論”
>> 美國某分析人士更是赤裸裸地宣稱：“多年以來，即使不留意地觀察也能發現，華爲的Quidway路由器產品和思科的型號及技術特徵都有類似。”
既然羅列的罪名已經有了比較確鑿的證據，思科便打起了法律的硬牌。2002年末，思科信心滿滿地向華爲發難。思科的全球副總裁親往華爲尋釁，指責華爲在知識產權方面對思科造成了極大的侵害。這位副總裁“得理不饒人”，趁着佔三分理，要求華爲承認自己的侵權行爲、給予思科賠償以及禁止繼續銷售類似產品等。
爲了息事寧人，暫時不與這家實力強大的同行交惡，華爲做出了讓步，答應思科不再在海外銷售其明確指出的各種產品，但絕不承認在軟件上侵權。
面對大局，這句話真的很低調霸氣。
>> 這麼做只是爲了表示我們解決問題的誠意。
◆ 4．敢打才能和，小輸就是贏
這場世紀之戰早有耳聞，思科接着山頭的優勢，遊說各種要員然後收集77頁訴紙控訴華爲侵權，想想都很變態
>> 2003年初，思科在美國的得克薩斯州的東區聯邦法庭正式起訴華爲。爲了在本土徹底擊敗華爲，思科的法律訴訟文書寫了滿滿77頁，其中反覆強調華爲對思科的各種知識產權進行侵犯，聲稱華爲在專利權、版權方面給思科造成了極大的損失，以至於在美國市場上開了“不正當競爭”這個惡頭。
◆ 第八章 “華爲精神”
華爲的目標成爲世界級設備供應商
>> 在“基本法”的第一章第一條中，任正非如是闡釋：“爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。
>> 回想當初，任正非被騙了200萬元之後建立華爲，只是爲了“活下去”，他不曾想過會有如今的成就。
◆ 3．華爲的向“前”看與向“錢”看
海歸年薪起點10萬美金，華爲真的是財大氣粗了！
>> 從1996年開始，任正非爲了讓更多海外歸來的技術精英來到華爲，承諾年薪不少於10萬美元。
剛入職華爲40萬美金年薪，半年後漲十萬！美金！真的是名不虛傳的高薪
>> 一位專門研發芯片的工程師因業績突出、經驗豐富，剛進入華爲的時候年薪就是40萬美元，而後在不到半年的時間裏，隨着個人對公司的貢獻增大，他的年薪猛增至50萬美元。
本科畢業生到博士生，校園招聘就7100元起，到1萬加不等，年終獎10萬元起，真的是壕無人性。
>> 這一年裏，華爲有了更爲具體的基本薪酬標準：學士學位的員工，月薪不少於7100元；雙學位的員工，月薪不少於7700元；碩士學位員工的月薪高達8000元，博士生則過萬。除此之外，每一名員工都能享受到不少於10萬元的年終分紅。以當時深圳的工資水平衡量，華爲的這個薪酬標準高出了深圳一般企業的15%～20%。
◆ 4．獨特的“薪酬激勵法”
>> 華爲善於招人，長於挖人，至於“訣竅”，沒有別的——薪酬高。
每每聽到國外工程師遇到危險，感覺每次都有華爲，但是就在想爲何華爲員工那麼熱衷於出差國外，原來超高的年薪之外，還有各種住宿、交通、餐補，除開這個，還有最低50美元的出差補助，老實說如果一箇中級工程師，一年來個出差+有貢獻，年薪百萬真不是夢了
>> 員工在海外出差，如果連續工作3個月，即可享受海外補貼，一般每天都不少於50美元，且根據出差地點的艱苦性和危險度及時上調。在中國香港，出差補貼通常是每天300港幣左右。
這就是每年7月，華爲人不會感到燥熱的原因～
>> 除了交通補助和國內外的出差補貼，最讓華爲員工興奮不已的是年終獎金。年終獎金的發放比重，甚至超過所有報酬和福利的30%，發放時間一般是在每年的7、8月份。
華爲在每年的深圳相親大會上，都是佼佼者，因爲進入華爲表示：高校畢業、年薪數十萬、頭腦聰明、年終獎豐厚，基本上30萬考自己買車買房的上班族，唯獨華爲莫屬了。
>> 在華爲，只要員工踏實肯幹、頭腦靈活，年薪數十萬並不困難。
◆ 5．不讓員工“吃虧”
華爲的績效，是按照員工的職稱和員工貢獻評級，加上配合個人績效和部門績效總和做統計，這樣可以避免有幹勁的人做得多錯的多，不做事的人偷懶拉平均分的現象，也是如此造成了員工貧富差距拉大，刺激員工努力，通過5%的平庸人口的淘汰，激勵95%的人才。也是末位淘汰制的由來。
>> 華爲完成了股權制度“虛擬受限股”的改革，任正非開始按照員工的責任和貢獻確認任職資格，再依據任職資格劃分其基本工資和績效獎金。這樣一來，員工就不會只靠着工齡來等待職稱晉級了，取而代之的是更具彈性的晉升方式。
>> 淘汰一小部分，成就的是一大部分乃至整體，這也反映了任正非的一個發展理念：“通過5%的落後分子促進全體員工努力前進。”
◆ 6．股權制度的改革與風波
>> 自從二戰結束之後，資本主義國家爲了恢復生產和社會秩序，便以股權下放的方式激勵工人辛勤勞動。工人一改以往一味被動勞作的窘態，通過努力工作得到公司股權刺激着他們在工作中竭盡所能。股權制度的出臺，極大地緩和了資本主義的階級矛盾，被視爲當代經濟的又一種進步。
自從二戰結束，爲了刺激工人認真工作，資本主義國家把股權下放，法國員工持股佔50%，金融行業員工持股90%，日本幾乎人人持股。
>> 法國的工業和製造業的企業中，普通員工的持股率已經超過了50%，而在一些金融企業中員工的持股率甚至高達90%以上。
法國的員工持股率很高，不過與日本比起來，還是小巫見大巫。日本絕大多數上市公司中的員工幾乎人人持股，
>> 法國的工業和製造業的企業中，普通員工的持股率已經超過了50%，而在一些金融企業中員工的持股率甚至高達90%以上。
法國的員工持股率很高，不過與日本比起來，還是小巫見大巫。日本絕大多數上市公司中的員工幾乎人人持股，
>> 劉平自從1993年2月加入華爲以來，從軟件工程師、交換業務部副總工程師一直做到了北京研究所所長兼總經理的高位上。
◆ 第九章 以人爲本
>> 華爲在數十年的發展中，取得了很多超越中國企業紀錄的成就，論及獲取這些成就的原因，不外乎產品研發、市場銷售或是任正非的個人魅力等。若從時代的角度出發，促使華爲一步步邁向制高點的最關鍵因素則在於對人才的培養和提拔。
◆ 2．是人才，就有平臺
聞名業界的一直是華爲的末位淘汰制，卻鮮有耳聞的下方培訓制度，又被媒體帶偏了，華爲對人才的崗前崗後培養和重視值得它如此成功。
>> 在“下崗培訓”中鹹魚翻身的員工大有人在，葛劍就是典型的一例。
◆ 3．“炒幹部”
鮎魚效應，就是華爲末位淘汰制的起源，以少部分活力的注入，帶動大趨勢。
>> 此方法通常意味着以少許活力因素注入，從而帶動整個團隊的朝氣蓬勃，保證企業整體進步
◆ 4．“製造”精英
華爲的員工增長表
>> 1987年6人，1988年14人，1991年20餘人，1995年不少於800人，1997年5600多人，1999年1.6萬人，2003年2.2萬人，2007年近7萬人……
>> 1987年6人，1988年14人，1991年20餘人，1995年不少於800人，1997年5600多人，1999年1.6萬人，2003年2.2萬人，2007年近7萬人……
◆ 6．從“狼性”到“人性”
>> 任正非推崇“狼性文化”，崇尚狼的團結，在競爭對手的眼裏，華爲是“難纏的狼”。
隨着“企業文化仿生學”的日益興起，定位企業文化逐漸成爲經濟領域中的熱門話題。有人將企業家劃分爲草商、儒商和哲商三種形態，由於中國的企業家有着“白手起家”的特點，所以“草商”無疑最多，其中也包括華爲。
任正非並不避諱自己貧寒的出身，反而時常宣傳自己是一隻“來自東方”的“土狼”，具有“兇猛而難纏”的戰鬥氣質。憑藉着這種“狼”般的精神，他逆襲國際電信巨頭，領先於中興、巨龍和大唐，並完成了華爲的國際化戰略。
華爲的狼性文化，基數越大，自然負面效果就越大，好比明星的一舉一動都會引起很大的波浪。現在的it行業都是超高強度的生存遊戲，如果你不學習，就會退步。爲26歲的華爲精英默哀。
>> 2006年5月28日，員工胡新宇因患有病毒性腦炎辭世，患病原因是他爲了個人業績加班加點，不辭勞苦，甚至在公司打地鋪過夜成爲習慣。
2007年7月18日，員工張銳在深圳某小區的僻靜處自縊而死。這位員工進入華爲僅兩個多月時間，因高強度和高節奏很快身心疲憊，終因難以承受繁重的任務而以極端的方式結束了自己26歲的生命。
◆ 第十章 一切都只爲客戶
二八定律，感覺全國通用
>> 在大多數經濟活動中，至少有80%的收益是依靠20%的主要客戶或主打產品拉動的，只要抓住這20%，就能在市場上贏得主動權，在競爭中佔領制高點。
>> 在大多數經濟活動中，至少有80%的收益是依靠20%的主要客戶或主打產品拉動的，只要抓住這20%，就能在市場上贏得主動權，在競爭中佔領制高點。
沃爾瑪店訓
>> 沃爾瑪的店規是：“第一條，客戶永遠是正確的，第二條，如果客戶錯了，請參考第一條。”
◆ 2．客戶滿意度
華爲創立之初，由於技術、管理都沒有競爭力，只能以服務爲主，打感情牌
>> 992年底，華爲與一家縣級郵電局有業務往來。當時華爲影響力十分有限，客戶對華爲沒有太多信心。
華爲拿到訂單後，心裏也沒底，不過爲了讓客戶信賴自己，華爲的員工居然在正常的工作之外還包攬了一些“額外”事務，如送客戶的兒女上學、護送客戶配偶去上海旅遊或探親，甚至還爲客戶做一些類似於扛煤氣罐之類的雜活兒。華爲員工此舉，意在讓客戶感受到華爲人的以誠待人。
◆ 5．華爲的反應力
華爲很清楚地認識到自己技術和管理短板，短時間無法超越歐美，於是把執行力和反應力作爲了第一要素，無論客戶有什麼問題，華爲第一時間一定到達現場。
>> 2000年，黑龍江省曾向華爲求助，原因是本地網的交換機聯繫中斷，而且網上運行的機器類型繁多，也不知道是哪個廠家的設備出現了問題，希望華爲能夠指點迷津。
從最南端的深圳到最北端的哈爾濱，任正非派出的技術人員僅用1天時間就趕到了現場，而且顧不上休息，馬上展開檢查和調試。
◆ 2．雲計算時代
未來的雲計算，將會是主流。
>> 在任正非眼中，雲計算前途無量。華爲搭載上這臺強勁的發動機，就等於搭載了一臺發展的“永動機”！
◆ 3．爲“中國質量”代言
華爲的零缺陷定律，就是每個人完美做好自己的分內事，不要給別人添亂。
>> 產品的“零缺陷”化，已經成爲華爲內部鐵打的定律。對於“零缺陷”，任正非特意向大家做出了明確的解釋：“什麼叫零缺陷？其實就是一個人的工作態度，要做到每個人都不給下游倒髒水，把從上游過來的髒水淨化好。”
尼瑪，一本600來頁的書，已經有了5個口號了，客戶就是上帝，狼性文化，應急響應全球第一，打造國際化企業市值逼近1000億美金，迎接質量革命
>> 華爲的“質量”革命，最終大獲全勝！
◆ 4．專利大戰：華爲VS三星
華爲十幾年來，一路都在和別人競爭，幹掉了國內的大唐、巨龍後，迎來了中興的挑戰；趕超了中興後，迎來了法國、英國、德國的挑戰；解決了歐洲困境，又迎來了美國思科的77頁的世紀訴訟，雖然敗給了思科，但也打響了招牌，開始挑戰雲計算和it行業，準備pk蘋果公司，追平蘋果公司，又開始挑戰三星。天啦，真的是居安思危，名不虛傳。
>> 三星集團是韓國最大的一家全球性企業，排在全球上市公司500強內，以遍佈於世界各地的旗下子公司著稱於世。這些子公司主要包括三星電子、三星物產、三星航空、三星人壽保險等，業務涉及範圍很廣，囊括了化學、金融、機械以及電子加工等領域。
◆ 2．有原則的“低調”
>> 任正非在內部會議上三令五申：“我們要做的，只是幹好自己的工作。”
老爺子，真樸實。
>> 他與在場的所有客戶一一握手問好，送上自己的名片之後還很樸實地自我介紹一句：“我是華爲的，我姓任。”如此謙遜，讓與會者如沐春風
◆ 4．做有高度的事業
華爲冬天的由來：就是2001年與思科的世紀之戰，以及親手培養的李一男的港灣公司的對壘。
>> 1999年華爲銷售增長率首次低於50%，任正非感到了不妙。2001年，在深圳蛇口風華影劇院召開的幹部會議上，他說出了這樣一番心裏話：“我們公司太平的時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難，泰坦尼克也是在這一片歡呼聲中出海的。”
果然不出所料，這一年剛開完會，第二年就是“華爲的冬天”。在酷寒的惡劣環境裏，與思科的“世紀之訟”以及與李一男的港灣對壘，都讓華爲“身心俱憊”。雖然後來華爲通過開拓3G業務、猛打價格戰等措施熬過了漫長的“冬天”，可教訓深植於任正非的內心。他開始明白，越是平穩的海面，越容易掀起巨浪。
◆ 5．他是一個“強悍”的人
任老爺子雷厲風行，說話都是言簡意賅，絕不扯犢子，真好玩
>> 該副市長問任正非，政府對企業的幫助應當體現在哪些方面？任正非回答說：“政府對企業最大的幫助就是什麼也不要做，只要將城市的路修好，公園和道路旁邊的花草種好，這就是對企業最大的幫助。”
中國電信招標，阿特爾特和朗訊報價140億和70億時，華爲報價7億，簡直是白送一個項目，太牛逼了！
>> 2008年8月，中國電信CDMA網絡舉行了一次招標活動，華爲參與投標，和中興、阿特爾特、朗訊等對手正面交鋒。當這兩家企業各自亮出了自己的140億元和70多億元的報價時，華爲的報價卻不足7億元。區區7億元，在電信行業中是一個不折不扣的“裸奔”價格，由此可見華爲對成本的控制能力之強！
◆ 6．硬漢柔情
大企業該具有的素養。
>> 如今的華爲有一個不成文的規定：領導要定期請員工吃飯。任正非雖然強勢、脾氣大，但他是個率真、善良的人，他經常請公司的各位高層主管吃飯，還強制性地讓他們時常請自己的手下人吃飯。爲了促成這個風氣，他每年會給各部門的經理和其他高職人員發放經費，這筆經費就是讓他們犒勞和宴請員工的。任正非此舉別無他意，只是想實現自己對企業管理的最高目標，他說：“鐵軍的領袖要關心下屬，領導不請也得請。公司的大門對員工是完全敞開的。人來歡迎、人走歡送，如果再來還歡迎。”
◆ 7．最難割捨是親情
>> 海爾的張瑞敏說過這樣一句話：“企業家就是爲了企業不要家。
>> 他正在南洋石油集團擔任分公司經理，因生意往來被詐騙了200萬元。一夜之間，他的財富化爲齏粉，連生存都成了問題。
>> 父母接到身邊盡孝。
可是1995年的一天，一個晴天霹靂讓任正非痛不欲生：任摩遜離開了人世。原來，回到老家的任摩遜爲了支持兒子做生意，拼命省錢，日子過得十分清苦。而後的一天，他想喝飲料，卻又怕浪費錢，於是在小攤上買了一瓶，喝完之後便腹瀉不止，最終因全身功能衰竭，撒手人寰。
5年後，即2001年，任正非隨國家主席胡錦濤出國訪問，訪問結束後正當他要回到公司時，傳來了母親遭遇車禍的消息。他內心的悲痛不言而喻，馬上飛往昆明，可母親還是去世了。
◆ 8．華爲之父
任老爺子，身價億萬元，由於工作沒有盡到孝道，對兒女傾注了更多的心血，女兒孟晚舟比較懂事聽話，兒子任平叛逆，自己創業。截至目前爲止，出行依舊打出租車，沒有私人保鏢，沒有專車接送，親力親爲，方爲一方表率。
>> 如果將華爲比作一個王國，任正非必是一位“賢明君主”。他爲人低調、做事嚴謹，不遵從家族管理的舊模式，崇尚“民主”管理。而瞭解了他的生活，人們還會驚訝地發現，原來貴爲“君主”的他居然從來不帶司機和助理，甚至出差或出行都沒有專車；在食堂，他會自己拿餐盤，自己打飯……他把原本可以無限奢侈的生活過得格外平凡、踏實。
2016年4月16日，在上海虹橋機場，有人拍下了一張照片並將其上傳到了微博。照片中的主人公正是任正非。他身爲華爲老總，和成羣結隊的遊客擠在一起，等着乘坐出租車。該微博用戶認證信息爲“智慧雲創始人兼CEO，前《哈佛商業評論》中文版社羣總監”陳雪頻，他這樣描述道：“剛剛見了一個朋友，他昨天在虹橋機場等出租車時拍了一張照片，他覺得像是任正非，和我確認一下是不是。我一看就是任正非，這位72歲的華爲創始人在排隊等出租車，沒有助理和專車，絕對真實。”
沒過幾天，華爲內部的某位“好事者”於4月24日又在公司的大食堂裏拍到了任正非自己端着餐盤打飯的場景。他雖然滿臉皺紋，卻精神煥發，毫無老態龍鍾之感。在任正非身邊，是圍觀的無數員工，任正非在他們的簇擁下神態自若。