1、海恩法則(Heinrich's Law)
德國飛機渦輪機的發明者德國人帕布斯·海恩提出一個在航空界關於安全飛行的法則。
海恩法則指出： 每一起嚴重事故的背後，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。
法則強調兩點：
- 事故的發生是量的積累的結果；
- 再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。
按照海恩法則分析，當一件重大事故發生後，我們在處理事故本身的同時，還要及時對同類問題的“事故徵兆”和“事故苗頭”進行排查處理，以此防止類似問題的重複發生，及時解決再次發生重大事故的隱患，把問題解決在萌芽狀態。
2、二八法則
總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。
按事情的 “ 重要程度 ” 編排事務優先次序的準則是建立在 “ 重要的少數與瑣碎的多數 ” 的原理的基礎上。
舉例說明：
80% 的電話是來自 20% 的朋友 ;
80% 的總產量來自 20% 的產品 ;
80% 的財富集中在 20% 的人手中 ;
80% 的銷售額是源自 20% 的顧客 ;
在工作中要善於抓主要矛盾，善於從紛繁複雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。
3、三種方案准則
當人們在處理難題的過程中碰到阻礙時，他們通常會依賴第一個合理的方案。
有時，第一方案是很好的解決方法。
但大部分情況下，最好的方法通常是第三、第四，甚至第五方案。
三種方案准則是做出更好的決定的指導方針。
單一方案是陷阱。當只有一種解決方法時，如果這種方法不奏效，那你就無路可走了。
兩種方案是困境。只有兩種解決方法也是錯誤的——必須非此即彼。
三種方案纔能有選擇的餘地。有三種可行方案後，你纔有真正可以選擇的餘地。
一旦人們想到了第三方案，再多想出幾種方案就非常容易了。我們在以下情況下運用三種方案准則：
-
組織項目工作時，對各種方案的評估。
-
思考如何安排工作，如何組織技術人員、技術總監和管理人員工作，才能使每個人都能夠有效率地工作。
-
生成系統架構和設計。
-
對系統設計和架構可能出現的錯誤集思廣益。
-
對設計或者架構可能出現的錯誤集思廣益。
-
對可能會阻礙項目進程的風險集思廣益。
-
評估理想的結果。
-
思考他人的陳述或行爲是否有其他的含義。
使用三種方案准則的指導原則：
-
不要事先決定由誰來執行方案。首先要分析出各種可行方案，然後再思考由誰來執行。
-
不要擔心你想出來的方案如何才實現。先制定方案，然後再思考如何達成。
-
制定有價值的可行方案。只想出一個好的可行方案，再找兩個方案來湊數，是不行的。所有的可行方案必須都能禁得起推敲，即使這些方案並不如你意。
-
評估後，對可行方案進行篩選。
-
要想到綜合解決方法。對可行方案進行分析時，你可能會發現如果將幾種解決方案的特點結合起來，會形成最佳方案。
即使最終選擇了第一個解決方案，但通過思考其他幾種方案，可以更加透徹地理解問題。
4、SWOT分析法
SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。
S（strengths）是優勢、W（weaknesses）是劣勢，O（opportunities）是機會、T（threats）是威脅。
5、STAR法則
STAR法則是情境(situation)、任務(task)、行動(action)、結果(result)四項的縮寫。
STAR法則是一種常常被面試官使用的工具，用來收集面試者與工作相關的具體信息和能力。STAR法則比起傳統的面試手法來說，可以更精確地預測面試者未來的工作表現。
6、「SMART」法則
目標管理「SMART」法則指「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五個詞組組成。這是訂定工作目標時，必須謹記的五項要點。
s即specific，代表具體的，指績效考覈要切中特定的工作指標，不能籠統；
m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行爲化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
a即attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
r即relevant，代表相關性，指實現此目標與其他目標的關聯情況；
t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
Smart是確定關鍵績效指標的一個重要的原則。
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
7、PDCA法則
PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Adjust(修正、校準)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。
1、P (Plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。
2、D (Do) 執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃佈局；再根據設計和佈局，進行具體運作，實現計劃中的內容。
3、C (Check) 檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
4、A (Adjust)修正，對檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。
以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。
8、5WHY分析法
所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續以5個“爲什麼”來自問，以追究其根本原因。
雖爲5個爲什麼，但使用時不限定只做“5次爲什麼的探討”，主要是必須找到根本原因爲止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。
5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果着手，沿着因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。
5WHY從三個層面來實施：
一、爲什麼會發生？從“製造”的角度。
二、爲什麼沒有發現？從“檢驗”的角度。
三、爲什麼沒有從系統上預防事故？從“體系”或“流程”的角度。
每個層面連續5次或N次的詢問，得出最終結論。只有以上三個層面的問題都探尋出來，才能發現根本問題，並尋求解決。
案例
豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因
問題一：爲什麼機器停了？
答案一：因爲機器超載，保險絲燒斷了。
問題二：爲什麼機器會超載？
答案二：因爲軸承的潤滑不足。
問題三：爲什麼軸承會潤滑不足？
答案三：因爲潤滑泵失靈了。
問題四：爲什麼潤滑泵會失靈？
答案四：因爲它的輪軸耗損了。
問題五：爲什麼潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因爲雜質跑到裏面去了。
經過連續五次不停地問“爲什麼”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網。
如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。