在 9 月 21 日剛剛結束 GTLC 全球技術領導力峯會南京站上，蘇寧易購集團總經理助理 & TGO鯤鵬會會員肖軍進行了「從百億到萬億：如何打造一支承擔企業戰略使命的研發團隊」的主題分享。在演講中，他基於技術領導力的定義和頂層框架設計，以及員工和技術領導者如何做自我驅動的內容，分享瞭如何助力戰略到執行的方法論和具體實踐案例。最後肖軍結合團隊現狀，分享了自身對於未來團隊建設的一些思考和嘗試。本文根據其演講整理而成，分享給未能來現場參會的你。以下內容整理自肖軍的現場發言：
編者注：查看肖軍完整版 PPT，請在TGO 鯤鵬會公衆號回覆“GTLC南京”自動獲取。
大家下午好，非常榮幸今天能有這個機會在 GTLC 全球技術領導力峯會南京站與大家一起交流技術領導力相關的話題，剛纔在臺下聽到各位老師的分享時，我從中也學到了很多先進的實踐經驗，受益匪淺。
我先做一個簡單的自我介紹，我工作經歷相對比較簡單，先後就職於阿里巴巴和蘇寧易購。目前，我主要從事互聯網金融產品的研發及管理工作，直屬四個研發中心（包括支付、風控、保險及儲值卡、技術管理中心），團隊規模大約 500 人左右，其中技術管理中心主要負責金服集團 1000 多名研發人員的技術方面的管理工作。
我們大家都知道，管理不同規模的人（從幾個人，到幾十個人，到幾百人，到上千人），這些人處在不同的公司中，在不同的商業模式、交易規模、用戶量級下，可能都會有很多不一樣的地方，我們需要針對不同的環境，不同的人羣，不同的階段制定不同的管理方案，這就是行業裏面經常講的“因地制宜，因材管理”。雖然每個公司在每個階段會使用不同的管理方法，但是它們也存在了很多相通之處。這就是俗話所說的——“變的現象，不變的是本質”。今天藉此機會，主要爲大家分享一下，我做管理這麼多年積累的一些心得體會和實踐的案例和經驗。
原本我要分享的題目是「如何打造一支承擔企業戰略使命的研發團隊」，後來之所以加上“從百億到萬億”這幾個字，主要是想體現在公司發展過程中，不同的階段應該怎麼做團隊建設的問題，團隊需要在擁抱變化中去取得勝利。
今天分享的內容包括五個部分：首先是分享一下技術領導力的定義和頂層框架設計，以及員工和技術領導者如何做自我驅動；其次，當有了這兩個前置條件後，我再介紹一下我們該如何助力戰略到執行的方法論和具體實踐案例；第三，我將介紹從技術人的角度出發，我們該如何做產品化和技術品牌的運營；最後，我結合目前團隊的現狀，分享一些自身對於未來團隊建設的一些思考和嘗試。
何爲領導力
我眼中的領導力
技術領導力是什麼呢？其實就一句話——帶領團隊承擔企業終極使命。這句話的核心在於三點：
第一，終極使命。何謂終極使命，就是這個問題到你這裏，就必須終結掉。如果是你的問題，即使很困難，也要搞定，不要找客觀理由；如果不是你的問題，你協同其他人也要搞定，最終你呈獻給用戶的。而不是說，這個問題是別人的問題，你去找他吧，我幫你們搭線，這是需要通過你的努力後，得到解決問題的結果，通過你把最終的結果給到你的用戶。
以前我有一個同事，在行業裏面可能很多人都認識他，遇到緩存問題時，不少人第一個想到的就是他。爲了解決緩存問題，他研發了一個緩存組件，而這個緩存組建逐漸演化就成爲了現在大家比較熟悉的 Tair；後來，遇到圖片存儲問題時，他又說，那我來寫一個吧，這又出現瞭如今的 TFS。
2003-2007 年時，淘寶的搜索引擎其實就是他一個人在維護，當他後來成爲阿里合夥人時，有人採訪他，讓他分享一下經驗，他的回答很簡單：“其實就是解決問題，每次來一個新問題時，我就只要想着如何把它解決掉，做着做着就成爲了阿里合夥人。”
其實當時負責 SOFA 的團隊只有 2-3 個人，他們需要負責整個支付寶的諮詢、開發、運維等全生命期的工作，而當時負責 SOFA 的團隊 Leader 也成爲了阿里合夥人，也就是現在的螞蟻金服的副 CTO。
當你把事情往外推時，其實你也在把你的職業機會往外推。比如你是一個系統或者產品的 Owner，如果你只是關注自身，那麼幾年後你的視野和格局很可能依舊停留在系統或者產品本身，但是如果你平時習慣於關注上下游系統、整個產品生態、公司的整個戰略，以及你做的事情處在戰略的哪個環節，你要解決哪些問題和協同哪些關係方，那麼你將會成長的非常快。
第二，企業。解決問題的視角不是站在你的角度來看，而是要站在企業的角度來看。否則你容易出現侷限性的思考，發現自己在覺得一大堆的問題後，其實企業的核心問題沒有解決掉。舉個例子，現在需要在 1 個月內做一個反欺詐的風控系統，如果你站在技術人的角度進行思考，那麼你很可能會選擇通過自己的技術去解決問題，但這個週期可能會變得非常長；如果你站在企業的角度進行思考，那麼你會選擇快速採購一個系統，保證業務的快速投入市場，然後再逐漸替代優化升級。
第三，帶領團隊。要帶領團隊去獲勝，不要單打獨鬥。在戰鬥中，在解決問題時，你需要鍛鍊團隊，培養梯隊；單打獨鬥的後果就是自己很累，可能會獲得一些成績，但是勝利不能延續，畢竟一個人的精力是有限的，當你管理 10 個人的時候，你能力強，可以做 10 個人事情；當你管理 1000 人的時候，能做掉 1000 個人的事情嗎？估計會很難。帶領團隊還有一層意思，就是要讓團隊去感受到困難，在沒有鼓勵、認可、幫助，只有壓力和委屈的情況下，如何從電燈泡變成發動機，只有經歷這個過程，後續的團隊精神氣才能傳承下去，才能打硬仗，形成“以事修人，因人成事，離開任何一個人對團隊都沒有大的影響”的團隊。
技術領導力的頂層架構設計
那麼面臨這麼大的挑戰，爲什麼團隊裏的這些人願意跟隨你去做這些事情呢？這就涉及到我接下來要分享的如何成爲一名優秀的技術領導者。一名優秀的技術領導者，他需要具備一定的技術領導力，而技術領導力的頂層架構設計主要分爲三層：
第一層是我們想要的結果——能解決問題，能快樂的承擔終極使命。如果不快樂，只是天天的解決問題，是不能長久的，同時順便獲利，獲利之後才能形成一個良性循環的生態。而每個人心中對“利”的理解是不一樣，這個就需要和他的 IDP 關聯起來。這裏面需要注意一點，順序不能反了，是解決問題順帶的獲利，而不是爲了獲利去解決問題。
第二層是策略打法。首先要注入公司的戰略，同時也連接用戶的心智，提供的功能是滿足什麼樣的用戶的核心需求，去解決用戶的問題；讓大家知道爲誰打仗，怎麼打的問題？其次是夢想變現和生態驗證，解決團隊是否願意盡全力打的問題？這個“變現”不是變成現金，是變成現實的意思，讓每個員工每天都能看到他的夢想在變成現實，同時要定期驗證，驗證員工夢想是否和他做的事情合拍，驗證是否和公司的戰略和用戶合拍。只有和公司戰略合拍的夢想才能長久，只有夢想逐漸變成現實，團隊才能自驅。
第三層是我們自己的 10 個核心平臺能力。使命、願景、價值觀已經講過很多了，使命就是我們團隊爲什麼而存在，願景就是未來 5 年、10 年，我們的這個團隊要變成什麼樣子？價值觀就是需要遵守什麼樣基本原則，做事的導向。我想補充一點，你需要成爲使命、願景、價值觀的詮釋者和推動者，把它們翻譯成自己所在部門和中心的語言，完成本地化，只有這樣才能讓團隊每個人都瞭解，這在關鍵時候是很有用的。
組織就是對於組織架構的設計能力，找人才的能力，KPI 指的是對 key person 定指標，對特定人的 key point 的把控能力；技術基因和風控基因是我們作爲技術管理者的基本功，同時產品基因和運營基因也是非常重要的一部分。我們可以用產品的語言和運營的思維與業務方進行溝通，甚至可以給出業務方一些建設性的意見，這可以幫助我們在和業務方的 PK 中獲得足夠的話語權。一個講 JAVA 代碼、算法模型、持續交付；另一個講商業模式、用戶價值，這就很難談得攏，這也是很多團隊技術領導者和業務負責人有矛盾的主要原因。
概括起來就一句簡單的話：永遠保持你團隊的勝任和快樂擔當，尋求最優解。
如何自我驅動
其實剛纔講的是技術領導力的頂層設計中提到了夢想變現和生態驗證，這兩點也是技術領導力的核心所在。
從千人千夢到千人一夢
我們首先講夢想變現，對於一個上千人的團隊來說，有些人是對薪資、職位有訴求；有些人則是對自身的價值和能力提升的訴求；還有一些人則是對未來的訴求。
每個人都有自己的夢想，一千個人就是一千個夢想。對於公司來說，夢想很簡單，就是解決問題、關注用戶價值和實現商業價值。那麼如何做到夢想變現和生態驗證呢？
對於個人來說，我們爲每個人制定 IDP 計劃，讓個人的 IDP 計劃和公司的戰略指標合拍。
這裏會涉及到了幾個核心操作，就是戰略指標的分解和個人成長的勝任力模型，以及對應的績效考覈等。同時要讓夢想可迭代，能定期看到部分，逐漸變成了現實，並且定期可以驗證，從而形成夢想變現和驗證的閉環。
如何做自驅動驗證
那如何知道自己的團隊實現了從千人千夢到了千人一夢呢？公司和個人共同的夢實現了連接呢？
一般團隊會有這麼四個階段。我舉個例子來簡單講述一下這幾個階段，比如今年金融集團的 KPI 是利潤 20 個億。
對於第一階段來說，我們需要清楚自己有哪些資源，能幹什麼事情。比如，我們現在只有支付的業務，只能靠收點手續費賺取利潤，那我們就會對集團說，今年的 KPI 我們完成不了，因爲我們只能賺到 1 個億，然後說服決策層去修改 KPI 指標；或者有時業務說，我們今年雙 11 要搞個秒殺，我們發現只能承受 1 千 TPS，按照業務量預估秒殺需要 1 萬 TPS，而且我們還是單機房，萬一機房掛了，也沒有備用的機房，然後說服業務方說，你還是做點其他活動吧。
對於第二階段來說，我們需要清楚自己想幹什麼事情，找什麼資源。比如，我們爲了完成利潤 20 億的指標，可以通過支付以外的其他業務達到目標，如貸款業務、理財業務，如果這些人不懂這方面的業務，就找這方面的專家來做這個事情。
前兩個階段還是基於我們清楚自己的方向，到了第三個階段，我們自己可能都不知道方向在哪，就只知道一個 KPI 的指標。比如，提升貸款業務的量，那麼一定需要快速的提升風控能力，同時又發現這方面的人才和知識儲備都不夠。這時，你就要去找招聘專業的人士幫你想清楚，如何做策略、做模型，算法平臺等基礎設施如何建設等問題，並且把事情落地。
其實要做到這一步很難，首先要解決管理者願不願意去找比自己能力強的，當他來了之後，自己怎麼辦的問題；其次，如何找到你想要的人；最後，你可以通過什麼方式說服別人加入。這些問題怎麼解決呢？這個後面在“從戰略到執行“部分會詳細的講述。
第四個階段是團隊可複製，比如招聘一個新人進來，很快就融入到你的團隊，很快能獨當一面，行業裏面有句話說，要想了解這個公司的文化是什麼樣子的，就看一線員工的言行舉止就好。那你就需要建設一套體系，讓團隊成爲一支“極度渴望成功，願付非凡代價”的團隊。這個在後面的“明賞罰”和“超伯樂”環節詳講。
如何助力戰略到執行
聚戰略
目標推導：從使命願景（未來 10、20 年做什麼），到戰略（未來 3-5 年做什麼），到目標（今年做什麼），到業務 KPI（分解到各個產品線做什麼），到技術戰略的 KPI 的分解，整個其實是目標推導的過程，從而讓整個公司就變成一個大盤，一個集業務和技術於一體的大盤，所有人、所有事情都在這個大盤上，都聚焦在集團的戰略目標下。
大家基於一個共同的願景、理想和使命，讓大家的協作有機會變得通透，讓平行協作與管理變得容易很多，同時團隊內部在產生矛盾時，能很快統一思想和執行方案。
技術和業務的關係，有幾個階段，從單純的做需求，到賦能業務，到驅動業務，到引領業務。從上圖來看，是由業務戰略推導技術戰略的，其實當這個過程做的很成熟的時候，技術戰略、技術實現又會反作用於業務戰略的。
這裏要特別注意一點是——戰略閉環，需要通過產品，運營思維來推演和驗證形成閉環，這樣的技術戰略和技術實現纔是持續的。
定目標
目標極簡：目標的具體數值，數據可驗證。根據去年的行業、市場的情況，判斷今年會不會有新事物的加入，根據經驗先拍一個，然後再用數據去驗證。
故事感：目標要有故事感，要有美好的想象空間，比如解決多少就業問題，服務多少個用戶，爲多少個城市的出行提供什麼樣的服務服務，對我們的生活，有多少的提升。
如果直接是說今年賺 1 個億，這時有可能會出現唯利是圖，一切以利潤爲導向的情況，容易影響公司長遠的戰略，爲了短期的利潤犧牲長期利益。有故事感的目標不僅可以激發團隊，還可以指導團隊後續的執行。把公司指標變成自己的目標。
激發：激是領導的平臺在推，團隊在推，比如一個人完成 10 萬，但是 5 個人可能不僅僅能完成 50 萬，可能是 100 萬；同時要讓自己承諾 + 儀式感；發是自己的內驅。
溝通閉環：要和員工找到破局點和最優解，避免後期的畏難情緒。同時，領導及時提醒夢想差了多少。切忌不是每個人都去溝通，一定要找到關鍵的 KPI，一般一個團隊 10% 的人是自驅型的就不錯了，通過他們去引領團隊。
溝通後的結果：極度渴望成功，願付非凡代價。
理路徑
很多時候，我們目標定的很好，爲什麼執行不好呢？很多公司或者團隊覺得自己戰略定的很好，就是下面員工執行不好，覺得自己沒問題，是員工的問題。其實，他們漏了一個關鍵的步驟——路徑梳理。
梳理路徑的過程就是拆分指標，找出瓶頸點，並且要給出解決方案。只有目標，沒有路徑，就像一頭猛獸，只有頭，沒有四肢一樣，看見美味只能空想，不能觸達。
比如我們做 APP 的 1 億日活，定個這樣的目標很簡單，關鍵是觸達的路徑是什麼呢？它的前置瓶頸點有哪些呢？
接下來我就來分享如何圍繞目標梳理關鍵路徑：包括指標拆解的策略和一些具體怎麼做的實戰的案例，對於指標拆解的策略就是兩個核心：
- 要理清你的服務場景和自己的核心能力。比如你服務的電商、物流、金融等場景，你的應用系統能力、中間件能力、機房等基礎實施能力等；
- 要理清你的協作支撐團隊。比如財務體系，給你多少運營的預算，如何進行經營業績考覈等，今年給你多少 IT 的預算等；人事體系，給你多少招聘名額，多少人才資金池，晉升渠道空間等。
要通過北極星指標牽動所有相關指標，並實現人、錢、事全網連接。做路徑分解的時候，這些都要考慮進去。
接下來，我們分享幾個理路徑的案例。
比如業務研發指標怎麼從“支付訂單量”的業務指標，通過三級拆解，拆解到具體的產品方案，運營方案，研發方案。這樣研發人員，就知道自己每天做的工作，對於公司，對於用戶有什麼價值，前面講了 IDP 是和 GMV 合拍的，這樣就能很好的映射到員工的夢想變現上面。同時用戶體驗指標和系統指標的拆解也是一樣的。
其實用戶體驗簡言之就是，用戶以愉快的心情完成想做的事，那第一階段就是完成想做的事情（包括產品上的可用，和系統的高可用，然後再對產品可用和系統高可用進行拆分）；第二階段就是以愉快的心情完成想做的事情（包括產品好用和系統的智能，再對產品好用和系統智能進行拆分）。
那系統的指標基本上就包括兩大類指標（穩定性指標和彈性治理的指標），穩定性指標不是說定一個幾個 9、幾十萬 TPS 就搞定了，而是要基於 20 萬 TPS 進行拆解，包括監控系統的建設、瓶頸點驅動的性能優化、全局規劃驅動的性能優化、配套的研發組織優化和研發過程的優化。
彈性治理指標不要定太多，定一個北極星指標 MTTR 就好了，比如 MTTR=5 分鐘，然後就圍繞這個目標，去拆分路徑，要實現故障的快速恢復，故障自愈，就要相關的應用工具，中間件，基礎設施的配套支持。
定將帥
定將帥主要是講任命，不是培養，但是要通過任命過程，落地培養，驅動培養。
定將帥的前提條件是兩個：
- 第一，要對你的產品線和人才分配，這就要求平時要做好人才標籤化，人才追蹤，人才池隨時調配，並要定期感知員工能力與職業發展規劃；
- 第二，要有一套選撥策略：我們的選撥策略是“吃一個，夾一個，看二個”；如果你是 CTO，至少要看到核心產品線的 Team Leader。
這樣就有足夠的人才梯隊，人才池；當你發現你無人可用時，一定不是 HR 的問題，也不是員工的問題，一定是你自己出了問題。
梳理完路徑之後，一定要通過產品策略和運營策略，來驗證你的研發規劃，以及對應的指標拆解路徑。
明賞罰
明賞罰包括三個方面：考覈的機制、考覈的週期和考覈的內容（當然內容包括業績指標和非業績指標）。
考覈機制
- 3+1: 考覈：one over one plus HRBP，就是你的主管，你的主管的主管，加上對口的 HRBP，3 個人考覈，避免你的主管單方面對你有意見，同時這個也便於選撥和發現人才；
- 12331 機制：晉升，獎勵，激勵都與【123】有關，優化池【31】；
- 自評 + 講故事：這個對於考覈是很重要的，就是每個考覈週期來的時候，先自評，然後寫出自己的案例。
以前我在阿里的時候，出現過一個很特別的現象，到了考覈的週期，有很多人來主動幫忙，做好事。這時，有人向馬老師投訴，馬老師說這就對了，如果沒有這個講故事的環節，估計都不會有人來主動幫助，果然慢慢多做幾次之後，大家也就習慣了，中心協同、部門協作也就好起來了；爲了寫他的故事，他平時就要主動的幫助他人。
考覈內容
業績指標：指標不能太多，如果設置 10 個指標，權重平均 10%，看似面面俱到，實則沒有重點，如果公司形成了 3 件大事，所有的考覈都變得簡單了；
指標不能分拆，要分解，比如指標是 99.99% 或者 20 萬 TPS，那就要思考，在這前面的動作是什麼？以及前面的那個里程碑似的指標是什麼？穩定性 ->故障恢復時間 ->架構合理性？性能瓶頸？
非業績指標：團隊，策略，價值觀，採用加分制，價值觀要量化考覈，比如客戶第一。
團隊：除了業績，流失率也是一個指標，避免出現事幹成了，人沒了。考覈流失率其實是個僞命題，出現了該留的沒有留住，不該留的留下了，應該去拆解指標。爲什麼流失？做前置指標拆分後，去考覈前置指標。
策略：就是你的打法，比如日活 1 千萬，你可以做個簽到功能，每天簽到；其實對於 APP 上的其他產品，沒有什麼實質性的幫助；但是如果你做一個創新的產品，比如餘額寶，實現了日活 1 千萬，那是不一樣的，所以打法很重要；還有你要完成 1 個億的利潤，這個利潤來自於 10 個大客戶和來自於 5000 萬普通用戶，那也不一樣，所以一定要考覈指標。
價值觀：這也是要考覈的，比如我們中心的利他主義，你幫助其他中心解決了哪些核心瓶頸點，做了哪些核心的貢獻。價值觀不是寫在牆上的，而是要量化考覈的，最後體現在績效上。
超伯樂
怎麼樣衡量伯樂，就是 3 出 +1 協同：
- 出業績，出人才，出制度
- 研發體系要協同相關合作體系，包括運營體系，財務體系，人事體系；
那具體怎麼做呢？包括找人 + 育人。
找人
- 在招聘之前，我們就要想好人才畫像，招聘什麼樣的人，最好圍繞三個核心問題：專業，價值觀，格局，然後設計具體的問題。
- 人才勢能：有兩個方面的勢能，外部勢能和內部勢能——外部勢能指的是招聘一個牛人，其他行業人才聞名而來；內部勢能指的是招聘一個人之後，團隊的人能由他帶領起來。
- 跨 2 級面試：一方面可以避免面試盲區；另一方面可以形成面試極地差。
優化
- 小白兔（價值觀好，技術不好的）
- 老白兔（這個詞，可能大家聽的比較少），不優化，就是一窩小白兔的保護傘
- 三去（去坑，去鍋，去抱怨）
育人
- 培訓老師：不要請外部專家做新人培訓，也不要請做業務做得不好的人來做培訓；要把業務能力最強的一流乾部，拿來做教官，才能教出一流的學員。
- 參與學員：兩個新（新員工和新提拔的幹部），然後以事修人，通過做事情來培訓他們，並且定期回爐（把這些人拉回來解決他們遇到的問題）。
- 培訓幹部：抓住最能代表老闆的哪一級，就是和一線員工接觸的管理第一級，要抓住你的 TL，就是你的“最小作戰單元”。
- 培訓內容：一個心態——事業經理人的心態；兩個生態——技術生態和協作生態。
- 培訓強度：新人培訓是高強度，高淘汰率，要是正常工作的 1.5-2 倍；讓他們感受到，反而上崗會很輕鬆
技術產品化與運營
接下來爲我們做技術的介紹，怎麼做產品化和技術品牌的運營。
技術產品化
技術人往往比較熱衷於技術本身，包括我自己以前也是，我們提倡對於技術的廣度和深度，但是爲了長久，我們要關注技術帶來的商業價值。不能產生商業價值的技術不長久，因爲公司是個商業組織，不是一個公益組織，所以一切都是爲了商業價值最大化，我們就需要把技術產品化，比如通過一鍵付的產品把風控，智能決策等等人工智能技術做起來。
技術品牌運營
- 承擔終極責任指的是，技術要能真正解決問題；
- 高增長指的是，我們不僅僅要解決問題，還需要讓技術賦能業務場景，看技術能不能保持高增速。增長越快，後續品牌就越好，比如淘寶雙十一所來的一系列技術品牌一樣；
- 領袖流量池的正反饋指的是，意見領袖的反饋、轉發、推薦很重要；
- 企業們和個人夢很好理解，只有解決行業痛點，後續推廣才具備可持續性，還會自帶流量，合作的商家也會形成口碑傳播。
那具體怎麼做運營呢？包括三個方面：內容運營，用戶運營、社區運營。
- 找 KP，獲得領導層、關鍵決策層、相關垂直合作中心、品牌的支持。
- 獲取核心用戶：切入用戶的核心痛點，並提供解決方案。
- 擴大普通用戶羣：讓方案能規模化，能可複製。
未來展望
最後介紹一下我們團隊，以及分享一些我對於未來團隊建設的思考和嘗試。
全數字化管理
全網可視化作戰沙盤，上面的幾個指標被稱爲“北極星指標”，這不是開發部門自定的，而是根據集團戰略目標分解的。戰略目標分解到研發中心，研發中心分解到每一個項目。
右上角的“+ 號”有 3 個功能：
1、全景的產品視圖2、系統的治理3、考覈
每做一個優化需要考覈，這樣每個團隊能形成同一個目標去做事。
那麼我們考覈的指標來源於什麼地方呢？和我們日常的工作、員工成長有什麼關係呢？這就涉及到我接下來要講到的勝任力模型了。
我們會針對不同層級的人，制定勝任力模型，這樣每個人在每天都需要知道自己做的事情是否走在自己實現夢想的路上，他們需要知道自己的夢想與公司的戰略是否合拍。
1、真僞識別：臨時需求的規劃與排期；
2、產品運營中，解決用戶體驗問題：用戶體驗問題的實時感知，最小閉環的用戶體驗問題優化能力；
3、通用能力 - 數據意識：持續的輸出決策質量；
4、平臺規劃能力：兩個善於——善於政策趨勢感知和善於規劃路徑，拿到結果；
5、善於 Hire&Fire：Hire 有潛力當自己領導的員工 / 定向 Hire 能力，Fire 老白兔 / 灰太狼；
6、結果擔當力：戰略的強力執行者；
7、產品經營能力：市場分析 (需求發展趨勢、核心競爭要素、風險規避）、產品能力 (差異化競爭特性和技術壁壘)、市場進入策略 (定價和推廣策略)；組織與人力資源設計；財務預測和規劃 (指標和結構分析圖)；
8、建設極簡績效考覈體系 (指標設定與分解、績效輔導、績效考覈、績效面談；實現賞罰人才、優化組織；善於 Hire&Fire）。
- 產品觀：決定我爲什麼做這件事？爲誰做的問題；
- 代碼設計能力：決定怎麼做的問題；
- 抽象能力和演繹能力：決定能不能做好；
- 項目管理能力：協同各方終極問題的能力。
沒有管理的管理
總之，做好導演很重要，讓團隊成員成爲主角更重要。讓員工感受到公司每天都在完成他們的夢想，公司也會感受到員工都在盡心盡力實現他們的戰略。
演講嘉賓
肖軍， TGO 鯤鵬會南京分會會員，現擔任蘇寧易購集團總經理助理；曾先後就職於螞蟻金服和蘇寧金服，專注於金融相關的產品研發工作；擅長互聯網產品設計，高可用架構設計，大數據，AI，風控體系建設，體系化的研發團隊管理。設計過多款行業領先的互聯網金融產品，並榮獲數項金融相關專利；主導過多次雙 11、618、818 等大促穩定性設計和保障工作；豐富的從 0 到 1 大規模研發團隊搭建與管理經驗。
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