本文介紹了爲什麼一些公司的研發管理形同虛設呢？
1 研發管理變革現狀
對於製造型公司而言，對完全競爭的行業：
●年人均銷售額在30萬-50萬可稱爲一般的公司，處於這個水平的公司，大多數處於徘徊狀態，現金流偏緊；
●年人均銷售額達到100萬元以上大體上在行業內可稱爲一流的公司；對於非完全競爭的行業，也許年人均銷售額要達到200萬以上才能稱爲一流的公司。
●比較奇特的是年均銷售額50萬~100萬元之間的公司往往處於快速發展期，有可能會進人到一流公司的梯隊。
在管理學領域，一直在進行研發管理變革成功的經驗和失敗的教訓的總結，並取得了一些成績，但是現狀卻並不令人樂觀。一方面大量的高科技公司苦於公司研發管理能力不足，難以依靠自身能力實現研發管理變革；另一方面諮詢顧問公司研發管理諮詢的效果卻不理想。普華永道公司稱，通過諮詢獲得研發管理變革成功的比例不超過60%。
●一個大型集團公司請某著名諮詢公司實施研發管理變革，投入幾千萬元，建立了 PLM （產品生命週期管理）系統，並強令在集團公司及其下屬分公司統一推廣使用，但是遭到分公司的強烈反對。兩年後集團公司意識到強行推行只會形成災難，再發文要分公司可根據自己的情況相機行事。諮詢公司最終也有數百萬諮詢費用未能收回。
●有一個擁有40人的研發團隊，是研發製造電子醫療器械產品的，曾花了100萬元請諮詢公司做IPD，諮詢完成之後，文件完全不能執行，項目結束後不久，退回到原來的做法，不見任何改善痕跡。
●一個知名的金融電子產品研製生產的公司，請諮詢公司做IPD諮詢之後，又感到產品開發質量控制是個大問題，提出要啓動研發質量提升的諮詢。須知，如果質量沒有提升，成本、進度必然不能得到保證，因此該公司的IPD諮詢效果也是很令人生疑的。
類似的案例舉不勝舉，這說明研發管理變革是具有高風險的。
2 爲什麼研發管理變革困難重重？
天行健諮詢指出一方面優秀產品的開發過程意義重大，另一方面卻有太多公司的高層管理者表示出他們對產品開發過程的失望。他們瞭解許多導致產品生命週期延誤的具體原因，都相信可以把從開發到投入市場的時間縮短至少1/3，但是他們卻找不到研發管理變革的成功之道，仍處在困惑、徘徊、觀望之中，其中重要原因就在於研發管理變革方法論尚未成熟，更未普及，普遍存在認識上的誤區。
●對管理流程體系的重大作用缺乏認識
產品開發被看作是天才與靈感相結合的藝術，不可管理。因此企業寧願投入改善計劃、採購、生產、銷售過程，而回避更具有決定性意義的研發管理變革。
●對企業文化變革的畏懼
研發管理變革需要企業文化上的變革。其重與在於面向市場業績爲導向的團隊管理和項目高效運作，包括快速溝通、協作、決策的變革，而這些變革必然伴隨着觀念的變革。企業文化變革不能刪單的行政命令來完成，對企業文化變革的畏懼使許多公司知難而退。
●對山頭主義的無奈
山頭主義最常見的表現是以個人或部門爲中心搞團團夥夥、拉幫結派，其結果就是或明或暗地分裂了公司。產品開發過程是一個職能交叉的過程，需要減少部門之間的障礙，快速溝通、決策和協調。由於山頭主義的存在有着豐厚的土壤，包括深厚的淵源關係、利益的糾纏，甚至是制度的漏洞，公司內部主動消除山頭主義的阻礙是相當困難的。
3 兩種典型錯誤行動
公司高層領導缺乏正確的研發管理變革的思想，不能把握研發管理變革成功的關鍵，也就不能正確地指導研發管理變革。在這樣的情形下，就容易產生兩種簡單化、極端化的錯誤行動，天行健諮詢。
一個是激進式變革。採用激進式變革的公司往往通過培訓瞭解到最佳公司的做法，爲此心潮澎湃，於是瞄準業界最佳公司，通過學習、模仿或調整，近似搬照了一個研發管理體系過來。很不幸這類公司發現投入了諮詢費，但在產品開發的質量、進度、成本方面卻沒有明顯的改善，甚至諮詢項目結束後產生了嚴重排異現象，又退回諮詢項目之前的做法。
另一個是過於保守。過於保守的公司往往畏懼變革管理的風險，表面上看是缺少變革的勇氣，骨子裏是缺乏對研發管理變革的把握。這樣的公司因循守舊，或寄希望於日積月累的小改進便能實現研發管理變革，這就否定了突變的可能和必要性。我們承認也應該充分肯定日積月累小改進的意義，它爲研發管理變革創造了條件，但它和研發管理變革還是兩種性質，前者是量變，後者是質變。具有保守文化特徵的企業，研發管理長期在低水平徘徊，往往錯失良機。