今天中國企業的銷售與10年前，甚至5年前已有很大的不同。中國的銷售隊伍也有了長足的發展。但是，可稱得上出色銷售領袖的經理在中國企業真可謂屈指可數。原因何在？其一，中國人的觀念並沒有把銷售看成一種職業，更談不上是了不起的職業。如果在觀念上仍然把銷售看成是“賣東西”，就很難有出色的銷售領袖。其二，即便一些人接受了銷售職業，但仍然缺乏成爲出色銷售員的心理素質和特性。並不是每個找不到辦公室工作的人都可以做銷售！這種心理素質和特性可以通過後天培養。最後，只有熱愛這門職業，專心培育和發展自己成爲優秀銷售員的人，才能成爲出色的銷售領袖。
銷售領袖與銷售經理有何不同？銷售領袖令銷售隊伍活力四射，激勵他們達到看似不可能的目標；銷售經理僅是確保銷售流程運作正常。銷售領袖有很強的使命感和目的性；銷售經理則僅確保訪問報告按時完成。銷售領袖致力於創新；銷售經理僅致力於管理。
“當今全球競爭異常激烈，產品大同小異。你的成功或失敗98%在你員工手上，”Caliper, Inc.（編者譯：卡利伯公司）的創始人兼行政總裁Herbert Greeberg（格林勃）說道。該公司研究了172位銷售經理的特性。“銷售隊伍的人員素質歸根結底在於其領導的素質。一般銷售經理僅確保系統運行正常，而領袖則能推動事態發展。他們令其周圍的人更加出色。”
卡利伯公司的研究找出了銷售領袖的七大關鍵特性：
*你必須果敢有力。卓越的銷售領袖知道何時採取何種方式表示自己強硬的態度。他們知道如何堅持自己的權利。“果敢有力是領導力的支柱，”特種化工品企業D.A. Stuart（編者譯：斯圖特公司）部門副總裁Jim Marcrum（馬克倫）說，“軟弱無力的人不會成爲好領袖。”
Sentrol Inc.（編者譯：森羅公司）副總裁Raymond McDermott（麥得莫）發覺其手下一位銷售經理由於希望多陪伴家人，而未能花足夠時間與其銷售代表一起在外奔波。“我把他請到辦公室，很明白地告訴他，我知道家人好十分重要，”麥得莫說，“但我同時提醒他，這是他的工作。如果他需要這份薪金和威望，就必須與銷售代表一起在前線衝鋒陷陣，成功完成工作。”
這位銷售經理並不喜歡這次談話，但他希望留住這個位子，因此他接受了。“他現在按我的要求在做。我們沒有爭吵，也沒有分辯。”麥得莫說道。
*你必須有內在驅動力。銷售領袖不僅僅對說服客戶有興趣，他們還能驅動自己去激勵銷售代表採取行動。
GBS Printed Products & Systems Inc.（編者譯：GBS印刷品和印刷機械公司）地區銷售副總裁Dennis Kinard（基納德）手下有名銷售員。他在過去13年裏一直表現出色，但現在其銷售業績卻下滑了，主要原因是他的幾個主要客戶破產了。這位推銷員沒有去開發新的業務，反而一味哀嘆命運不佳，聽任業績急劇下降。基納德與他約定了時間總結業績。“我請他一起吃午餐。我並沒強調他的業績下降了，他可能會面臨危機，”基納德說，“相反，我對他說你有能力做得更好，”
這位銷售代表對這種方式作出了“積極”反映，因爲他並沒有覺得受攻擊或被貶低。這次會談取得了立竿見影的效果：兩個月後，這位銷售代表的月銷售量達到了兩年半來的最高點。
*你必須有內在韌勁。 銷售代表推銷失敗時，他必須有一種內在韌勁，以保持樂觀態度，開始新的銷售拜訪。銷售領袖還有一項任務：他不僅自己要能從失敗中解脫出來，還要保證其銷售代表也能從失敗中解脫出來。
斯圖特公司的全國銷售經理Timm Hayes（海斯）與他的一位地區銷售經理、一位銷售代表和一位產品經理失去了一張250萬美元的單。“我們非常沮喪，簡直是傷心欲絕，”海斯說。在遭拒絕的那天，海斯及其團隊成員會見了這位潛在顧客，索求他們爲什麼會失敗的反饋意見。“我希望自己的銷售隊伍養成這樣一種習慣，即問問自己爲什麼失敗並不可笑。”
在後來的一個星期裏，海斯與其小組反覆開會總結哪些方面他們認爲做得對，哪些方面他們原本可以做得更好。海斯認爲，無論情況如何，令銷售代表正確處理失敗的關鍵是幫助他們儘快正確對待失敗。他說：“我告訴他們，我們必須總結業績，然後繼續前進。”
*你必須敢於冒險。卡利伯公司的格林勃說，在激烈的市場競爭中，勝利通常屬於那些樂於“大膽嘗試，不怕失敗”的領袖。“在銷售領域，銷售領袖總是在不斷冒險。是否該僱用這個人？是否該做這張單？在這個產品大同小異的市場，那些三思而行不敢冒險的領袖只能被這個世界甩掉。”
有時候，發展一個新客戶也是件冒險事。Pace Analytical Services Inc.（編者譯：佩司分析服務公司）營銷和客戶服務經理Greg Whitman（惠特曼）曾目睹某客戶公司的6位高層經理辭職開辦了他們自己的環境諮詢公司。“一開始，別的實驗室沒有一家願意在沒有資信調查的情況下跟他們做生意，”惠特曼說。但他卻在別人不敢涉足的地方看到了機遇。他與新公司的一位合夥人打過交道，因此信任這位合夥人。“新公司開辦僅一週，憑着對他的信任我向他銷售了我們的服務，因爲我知道他是守信的，”他說道。
惠特曼的賭注下對了。新公司30天之內就結了賬，並不斷要求佩司公司提供服務。
*你必須有創新精神。冒險與創新精神是分不開的。出色的領袖知道“老辦法”並非總是“最佳辦法”。在一個日新月異的市場中尤其如此。
斯圖特公司的海斯手下一名銷售代表叫Paul Dyne（戴恩）。他與一家大客戶建立了密切關係。該客戶表示有意與斯圖特公司遍佈全球的多家分支機構作生意。戴恩詢問海斯，他是否可以成爲這家客戶的經理，因爲這家客戶是他開發的。這個建議聽起來很好，但有個問題：斯圖特公司的銷售人員是按地區分工的。如果戴恩管理了該客戶在其它地區的銷售，其它地區的銷售人員會感覺自己受到侵犯。
海斯的解決辦法是，戴恩負責與這家客戶的初期業務往來。隨後，他要將此業務移交當地銷售人員。公司則提高他所有業務的佣金率以示獎勵。“這是對他開創了此項業務關係的獎勵，”海斯說，“要是早幾年，我們會對戴恩說：‘不行，那不是你的領域，我們必須遵守地區劃分原則’。但我們卻決定打破常規，因爲我們看到了一個機會，可以幫助公司發展。結果，這家製造商成了我們的大客戶。”
*你必須有緊迫感。銷售領袖知道“馬上”行動對留住業務非常關鍵。“緊迫感就象一道巨大鴻溝，把出色的領袖與一般經理區分開來，”斯圖特公司的馬克倫說。
佩司分析服務公司贏得一項大工程，爲兩家石油公司的合資公司檢測地下水。接到任務後，惠特曼即向員工傳遞緊迫感。“我告訴我的銷售代表和項目經理：這個項目影響大，並且競爭強，”惠特曼說道。在地下水樣品送達之前，惠特曼即結束了實驗室的其它工作，並設立了一週七天雙班倒制度。這在佩司公司是不尋常的。結果，實驗室只用了5天即完成了該項目。客戶原以爲要10天呢。
對惠特曼來說，此舉可謂一箭雙鵰：客戶又給了佩司公司新的業務，同時該項目也爲實驗室設立了新的速度和效率標準。但惠特曼也警告說，不要爲緊迫而緊迫。“並非每件事都很緊迫，”他說道，“對客戶來說很緊急的事，對我們不一定也緊急。”
*你必須善於體恤下屬。銷售領袖強硬、主動、大膽，但他們同時也有一顆心。他們的同情心不少於其競爭熱情。
去年年初，Walt Disney Attractions Inc.（編者譯：迪斯尼娛樂公司）的銷售經理Paula Gerhold（格霍德）在公司一次全國銷售會議上碰到兩位新銷售代表。這兩位銷售代表希望談談他們與一家地區性旅行社一起在一家旅遊雜誌上作廣告的想法。他們對這個項目很熱心，但考慮得還不周密。例如，他們連啓動這個項目的一些基本信息都沒有：雜誌的出版商、製作廣告的最後期限、技術規格等。
“糟糕的銷售經理可能會因爲他們不知道的信息，打他倆手板。”格霍德說道。但她卻採取了更和緩的作法。格霍德告訴他們，她同他們一樣也很想做成這事，但他們需要蒐集更多信息，並一一列舉了所需要的信息。
不久，兩位銷售代表帶着一份詳盡的廣告宣傳計劃來見格霍德。“我認爲他們的想法非常好，我不願壓制他們的積極性，”格霍德說道。“問題只是銷售代表有時熱情四溢，而對細節不夠重視。作一個體恤下屬的領袖，就要善於傾聽、領會並幫助員工理解。”
但格霍德也指出，“體恤下屬，還意味着要讓你的人行動起來。”
