2004年08月12日IT時代週刊，有關華爲上市的傳聞，最近已經炒得沸沸揚揚。在外界的
種種揣測中，華爲卻始終保持着緘默。事實上，產權訴訟、人事風波、產品熱銷、部門
分拆，無論是利好消息還是負面新聞，任正非和他領導下的華爲總是波瀾不驚。由於一
貫的低調，人們很難了解華爲的真實心態，它在企業運作方面的透明度一度遭到業界的
普遍質疑。
應該說，華爲上市已經醞釀了多年，然而直到最近才漸漸浮出水面。業內的傳言認爲，
華爲並不缺錢，上市的真實意圖在於擴大自身的知名度，進一步開拓海外市場。然而，
理性地分析一下華爲的公司現狀，其實事實並非如想象的那麼簡單。在國際化浮華的表
面下，掩蓋的卻是緩解內部股壓力的真實心態。
內部分拆：上市前的訴求
在籌備上市之前，華爲就已經在內部進行分拆。儘管面對外界的揣測，華爲的高層對於
事件沒有作出正面迴應，但是在這個敏感時期，外界很容易把華爲的分拆和它今後的上
市聯想到一起。
無論是否爲了上市，分拆都是華爲必須經歷的階段。對於華爲而言，分拆不僅可以理順
它原本複雜的股權，同時分拆後的模塊化經營還可以使公司業務更加清晰。有業內人士
指出，“華爲上市有兩大關係必須理清，除了股權，還有歷史形成的各方利益體的平
衡。”
華爲的內部人士透露，在部門分拆沒有完全解決之前，華爲是不可能上市的。而業界也
有人士斷定，在部門分拆之後，華爲至少要到明年年中才能正式上市。由於華爲收入及
費用支出未必經得起透明化的會計審覈，同時過分複雜的股權結構也可能隱含了不合適
的股份安排，可能會導致上市的法律障礙，華爲對此相當地慎重。
而華爲分拆除了加快其上市之外，也是對華爲內部紛繁複雜的利益格局的重新界定。在
分拆以前，華爲技術的市場反映能力非常遲鈍。例如在“小靈通”方面，由於市場反應
能力不夠快，華爲並沒有迅速抓住中國市場的機會，而等到其他廠商賺得鉢滿盆滿時再
介入，這不得不說是華爲的遺憾。
如果當時就已經成立了華爲移動公司專門負責移動通信領域，憑藉其對市場的敏感性，
或許華爲就能很好地把握住“小靈通”的市場機會。由此可見，分拆將在一定程度上提
昇華爲的市場反應能力，促使其開發出更符合市場需求的產品，爲客戶提供更有競爭力
的服務，從而使華爲獲得更大的發展。
事實上，歷史上的產權遺留問題一直是華爲上市最大的懸疑。據華爲的老員工介紹，華
爲早期爲大舉開拓市場，與各地用戶組建了很多合資公司，這些合資公司自誕生起就是
個空殼。合資公司有當地運營商和政府的股份，公司沒有任何實體的運作，只用於銷售
回款，但是他們的年分紅比例卻高達投資額的60%到70%。當地運營商和政府投資合資公
司的錢，甚至可以先由華爲出。這在當年既促進了華爲的銷售，解決了回款問題，又疏
通了長期客戶關係。
但是，當年的明智之舉也爲華爲後來的上市之路埋下隱患。包括2001年任正非強制推行
的期權改革在內，華爲近幾年從未間斷過對歷史產權關係的清理。而此次的調整很有成
效，這將意味着困擾華爲上市的最大難題已被掃除。
目前所進行的重大調整，正是華爲在上市前做的最關鍵的鋪墊。應該說，華爲此次內部
分拆執行得相當徹底，分拆出來的八家公司基本上能夠維持獨立運營的態勢。割除歷史
遺留關係，這對於加大在企業運作方面的透明度是有好處的。解決好了這個上市前最關
鍵的鋪墊，華爲的最終上市只是時間問題了。
降低內部股風險：上市的真實意圖
從現在的運營情況來看，華爲似乎並不缺錢，2003年華爲全球市場銷售額達317億元，
同比增長42%，淨利潤38億元。另外，華爲和中國進出口銀行年初在深圳簽署了6億美金
的出口信貸框架協議，這筆資金主要用於海外市場的拓展上。因此，看起來華爲的現金
流還相當充裕。
但是，事實並不如想象的那麼簡單。考慮到華爲的內部股權問題，華爲已經深受其害。
剛成立時期的內部股權制度，現在已經成爲華爲巨大的負擔。事實上，在華爲業績高速
飆升的1998－2000年，華爲的內部股票激勵機制一度讓華爲的業績飈升，尤其是2000
年，公司銷售額從1999年的120億躍至220億，全員持股激發的熱情也在當年到了登峯造
極的高度，當年分紅高達70%。很大程度上，內部股維繫了華爲員工對於公司的歸屬感
和現實的金錢利益。
三年前IT泡沫的破滅，對於華爲也構成了嚴重的打擊。之後華爲的成長開始減速，當年
華爲銷售額255億，僅比上一年增長16%。與此同時，華爲倡導的期權激勵機制也開始面
臨新的考驗。衆所周知銷售額下降，利潤下滑，分紅就會減少。
2003年，華爲又動用了30億元的內部股權，再次給予80%以上的員工股票購買權，這樣
不僅可以向銀行申請股權抵押的貸款額度，緩解華爲目前由於3G業務推遲所帶來的資金
緊張問題，而且穩定核心員工隊伍，共同度過這段困難時期，將來通過淨資產增值、股
權分紅等方式，將利益分配給員工。但是，這樣大量而分散的股權融資，一旦未來3年
經營出現問題，則面臨的擠兌風險將更加嚴峻。
如果按照2002年2.76元股價計算的話，30億元的內部股權全部擠兌成現金，那麼華爲需
要支付自己員工80多億元。儘管華爲現金流很充裕，但是80多億的內部股權肯定不是它
所能承受的。而通過上市，員工過去所認購的股票不可能在股市上流通，而只能享有上
市後淨資產增長及分紅帶來的收益。
這樣非但避免了由於業績不理想而導致的內部股擠兌潮，而且可以把這個包袱讓資本市
場來消化。因此，華爲不用再擔心因爲員工去留問題對於公司的資金造成太大的壓力，
對於公司長期的發展絕對有利。這也許是華爲上市的最現實的考量。
進軍國際：上市後的考量
現在的華爲，國際化戰略已經做到了一定高度。華爲1996年進入香港；1997年進入俄羅
斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多
個國家和地區，2002年進入美國。2002年華爲總收入達到27億美元，其中海外市場收入
達到了5億美元。2003年，華爲海外收入達到10億美元，佔總收入的30%，海外收入比
2002年翻了一番。
應該說，在國內IT企業中，華爲是爲數不多的真正走出去的企業之一。從摸索、進入到
走出困境形成良性循環，華爲只不過用了兩年的時間。經過多年市場拓展，已在美國等
40多個國家設立了代表處或者分支機構，產品也已進入40多個國家和地區。
在華爲的國際化戰略中，從地域上看，進軍發展中國家相對比較順利，憑藉價格優勢就
能輕鬆切入市場。而發達國家則情況各異，歐洲市場比較容易一些，而北美市場則是華
爲步履維艱的地方。思科在北美市場的壟斷地位短時間不可能撼動，而且和其紛紛擾擾
的官司到現在仍然沒有解決。
看似輝煌的跨國版圖，也存在隱憂。在很多國家的公開招標中，華爲都是以價格優勢奪
得定單，在技術上和思科等網絡設備商還有明顯的差距。一旦印度和歐洲一些網絡設備
商也加入競爭，提出比華爲更優厚的報價，華爲的生存空間會越來越小。
正因爲如此，華爲希望獲得資本市場的支持，通過在國際性的資本市場上市來提高自己
的知名度，提升華爲的國際品牌尤其在北美地區的影響力。在國內市場發展緩慢的情況
下，華爲上市後更多的精力將投放在海外市場上，這不僅僅包括市場的開拓，也包括在
海外建立研發和生產基地。
事實上，近幾年來，全球通信設備製造商之間的競爭除了品牌、技術、質量、價格、服
務競爭之外，還包括了融資條件的競爭。應該說，華爲的國際市場銷售額雖然處於上升
階段，但由於居高不下的營銷費用，其淨利潤水平非常低，海外業務作爲整體來看仍然
處於虧損狀態。因此，儘管華爲沒有透露確切的數字，但是很明顯它承受了一定的資本
壓力。
另外，去年和3COM成立華爲-3COM公司，今年和西門子成立TD-SCDMA合資公司，這需要
大量的現金流作爲保證。雖然華爲與中國進出口銀行有6億美元的出口信貸框架協議，
暫時緩解了現金流壓力，但是考慮到華爲在未來可能的一系列收購，只有上市纔是一勞
永逸的辦法。解決了資本的壓力，擺脫了現金流的束縛，華爲在今後的國際市場上纔會
有更大的升值空間。
