2008 年，任正非在中央平臺研發部表彰大會上說過一句話：“任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化爲客戶的商業成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優先於技術導向，要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續創新，我們的產品和解決方案纔會有持續競爭力”。
那麼我們該如何把握機遇並恰當的處理潛在問題，多維度增強企業的競爭力、實現超出預期的商業價值呢？
今天，鬆禾資本創智基金董事總經理 & TGO 鯤鵬會會員 姜欣 就和大家聊聊其中的奧祕。
數字化轉型孕育於 C 端商業
數字化轉型必定是一個長期過程，只有先後經歷 IT 基礎設施重構、業務重構、運營模式重構及商業模式重構後，最終實現新價值的創造。
以分佈式技術的廣泛應用爲出發點（標誌着 C 端的崛起），過去 10+ 年，基本完成了以 ABC（AI＆Bigdata＆Cloud）爲基礎的新 IT 架構對大衆認知的“洗腦”，新一代基礎設施已經進入落地深水區和快速發展路徑，這已不是趨勢，而是落地節奏的問題。
同時，在這個過程中，C 端商業對 B 端商業起到了極大的促進作用。
-
技術層面：C 端的高併發需求，真正使以分佈式思想爲代表的一系列技術體系得到了規模化的應用落地，在互聯網體系中孵化出了完整的、新一代的 IT 技術體系架構，使得新一代的 IT 技術架構能夠賦能給 B 端；
-
業務層面：互聯網巨頭面向 C 端業務系統的變革本身就是最成功的最佳實踐，對於其他面向 C 端的 B 端企業具有極大的標杆作用；
-
需求層面：C 端商業培養了客戶需要更快速“被滿足”的習慣，又倒逼 B 端的業務邏輯發生變化以滿足這些需求；
如果說過去 10+ 年是 IT 基礎設施重構的時代，那麼未來 10+ 年的主邏輯將是業務重構。
我們相信，當未來 B 端數字化轉型深入到一定階段時，也一定會再次反哺 C 端的縱深發展。
不確定性中的確定性
根據美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者 Robert Solow 提出的“索洛模型”，一個國家的經濟增長可以歸因於要素增長和全要素生產率增長。中國過去 40 年高速增長主要是由要素增長所驅動，這裏的要素既包括人口紅利，也包括基建、房地產等固定資產投資及其帶來的資本化作用。
而全要素生產率（簡單理解就是生產要素投入不變，生產量仍能增加的部分）代表的是要素的使用效率，我國全要素生產率增速從 2005-2010 年的 4.2% 下降到了 2011-2016 年的 2%，世界上還沒有一個國家可以在完成了工業化進程之後，還能保持 3% 左右的全要素生產率年平均增速，挑戰巨大。
毋庸置疑，國內經濟已由增量發展階段轉變爲存量發展階段。2017 年，黨的十九大報告給出了明確的定性描述 “我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段”。
然而，在這個階段，面對變化更快的商業環境及客戶需求、地緣政治、貿易摩擦、疫情爆發等不確定性，最需要讓人深思的，就是國內未來經濟發展或者說全要素生產率提升的驅動力到底是什麼？
北京大學光華管理學院院長劉俏教授的觀點是四個結構性力量：再工業化（也就是產業的數字化轉型）、新基建（再工業化所需的基礎設施）、大國工業（工業中一些關鍵零部件和技術）、更徹底的改革及開放帶來的資源配置效率的提升（制度紅利）。
個人理解，在工業化和新基建是數字化轉型的不同層面，新基建就是以 ABC 及 5G 等爲代表的基礎設施重構，而再工業化是業務重構及商業模式重構完成後所真正能釋放出的商業價值。在這個過程中，制度紅利，或者說國家政策的重要性顯得極爲重要，它爲整個數字化轉型進程提供了“探照燈”及“助推器”。
作爲聚焦在 ToB 領域的投資人，更加關注的是 數字化轉型在“國家政策 - 行業頭部企業戰略變化 - 投資預算落地”閉環中的落地節奏。
我們其實可以看到，在國內商業環境下，單獨的技術是很難在商業上成功的，唯有技術在業務場景中落地才有價值，而 有些業務場景，在政策和技術驅動下是可以加速成熟的。比如: 安防領域在政策的驅動下，使得基於神經網絡的 AI 技術迅速找到了應用場景，加速了商湯、依圖、曠世等一批創業企業的發展；然而，這兩年基於知識圖譜和 NLP（自然語言處理）受限於場景，還沒有完全爆發出來。
這幾年，我們看到國家密集出臺了一系列的導向性政策（供給側改革、“四個革命、一個合作”能源安全新戰略、智能製造、“等保 - 關基 - 安可”市場的推進、工業互聯網、智慧城市等等），政府及行業頭部企業在數字化轉型戰略上也紛紛開始頂層規劃，同時大量的投資預算在落地之中。根據華爲公司在 2019 年對其自身客戶關於數字化轉型的一項調查我們發現，只有 5% 的企業處於觀望，31% 的企業在規劃準備，36% 的企業已經開始先期試點，26% 的企業已經大規模推行。（引自華爲《行業數字化轉型方法論白皮書（2019）》 ）
我們面臨的內外部環境是不確定的，但數字化轉型投資預算的穩步爆發是確定的。
業務重構是數字化轉型的核心
A、業務是數字化轉型戰略的核心控制點
數字化轉型的最終目標是給企業帶來更大的商業價值，商業價值的實現一定是通過業務的變革來驅動。然而，業務變革對於企業來說屬於“傷筋動骨”，並且對原有利益的衝擊巨大。
業務變革的推進，一方面需要頂層設計；另外，需要有節奏的開展，需要價值呈現閉環來驅動更深層次的業務變革；最終，深入的業務變革是一定需要底層 IT 基礎設施、數據能力、組織結構、人才結構等根據業務的變革方向進行結構化的調整才能成功。
近幾年，“數據驅動”這個詞特別火，但仔細思考，數據到底在驅動什麼？我們看到很多做數據平臺的創業公司都深陷在數據治理和定製開發的交付泥潭之中，本質原因是僅僅數據平臺離客戶的業務價值較遠，不理解客戶業務、無法帶來業務價值就必定會導致客戶後續投資的不確定性，但也有很多理解客戶業務需求並通過數據能力爲客戶創造了價值的創業公司。
“數據驅動”的本質是基於數據思維和數據能力可以更好地驅動業務，業務是核心，數據是手段，在理解業務的基礎上，如何利用數據更快速地實現客戶洞察、產品迭代、生產環節的降本增效、客戶需求的快速響應，重構企業的核心業務能力是核心。所以，數據僅僅是驅動業務重構的維度之一。
同時，IT 架構的演進爲業務重構提供了“承載”底座，從 IT 架構不斷演進的過程中，我們看到的是一個不斷解耦、不斷組件化的過程。“承載”層面的技術演進保證了業務可以更靈活地被切分、調度和構建。比如說：微服務技術在技術層面提供了業務服務化治理的承載基礎，業務的服務化治理纔是提高產品開發、服務能力和運維效率本質原因。
B、業務重構的演進範式
業務的演變需要服從商業價值的演變。國內企業正在從規模經濟階段向價值創造階段轉變：規模經濟時代，業務更多是一個軟件工具或軟件產品，是功能 feature 級的聚合，是一個封閉的軟件體系。
而在價值創造體系中，業務本質是一種服務能力，服務企業在不確定的環境下如何更高效地去創造價值，所以他不僅僅是 feature 的聚合，而是在沉澱了更多的業務場景邏輯、數據能力、算法和行業 know-how 後，構建了具備洞察、分析、預測、決策等屬性的新一代業務產品來重構上一代的功能性軟件產品，同時，它是一個開放的體系架構，有更大的靈活性和擴展性。
業務重構也會是一個長期過程，從演進模式看，可能大致分爲幾個階段，基礎設施的雲化是基礎，打破“煙囪”架構，使得業務能力可以遷移到雲上，同時，使得全域數據和業務能力具備統一管理的基礎。
其次是的“解耦化 - 場景服務化 - 能力編排化”，把不同“煙囪”業務系統解耦爲一個個獨立、相互之間鬆耦合的原子化服務能力，一方面這些能力可重新被編排，使得面向場景構建業務時，服務能力可以最高效地被調用；同時服務的管理能力可以納入更多的第三方服務能力進行管理。
服務化的能力集本質上就是爲客戶提供了一個以價值創造爲導向的能力引擎，使得整個業務的構建方式也發生了巨大的變化。從而在業務價值驅動下，可以更好地支撐企業自身業務演進，同時促進軟件生態的良性發展。
C、中臺和 5G 案例
以中臺爲例，畢竟去年太火了，中臺概念源於阿里，中臺的本質不是技術，是一套業務能力原子化、服務化、編排化的方法論。阿里和現有市面上大多中臺創業公司的解決方案都聚焦在電商、營銷、供應鏈等面向 C 端的領域。
在這個領域中，由於 C 端的需求變化足夠快，導致這個領域中的業務系統變化的也快，傳統的業務開發和運維模式已經無法支撐，需要新的業務架構來支撐。這個過程就是“解耦化 - 場景服務化 - 能力編排化”的過程。
5G 也是一樣，從 2G-3G-4G-5G 整個發展歷程來看，除了空口速率不斷提升、網絡不斷扁平化，最重要的是如下幾個特徵：
網絡和業務解耦（2G 時代，網絡和業務都是基於時隙的緊耦合）；
場景化，5G 的 eMMB、eMTC、uRLLC 三種制式分別代表了大帶寬、低時延、多連接的三種應用場景，每種場景中，無線空口資源和 QoS 策略都可以更靈活地被調用；
控制和承載的分離，SDN 是網絡層面的分離，NFV 是單體設備層面的分離，但核心都是爲了面向不同場景實現能力可以靈活地被編排，最終實現通信能力的服務化。核心過程也是“解耦化 - 場景服務化 - 能力編排化”。
中臺和 5G 的底層邏輯一致，同時，在解決方案層面也可以整合，在客戶的業務場景中，無論客戶需要業務中臺能力、5G 能力、數據能力、AI 能力還是 IoT 能力等等，都可以把能力服務化後進行統一編排，支持老業務的迭代和新業務的產生。
但同時我們看到，中臺目前看是業務服務化治理邏輯在泛電商領域的一個最佳實踐，只是一種範式，是否有邊界，是否有其他範式，都還在探索之中。
構建數字化平臺的路徑
A、數字化平臺理想模型猜想
理想的數字化平臺應大致分爲三層：基礎設施層、服務能力層和業務應用層。
基礎設施層又可分爲基礎能力和管理基礎能力的 IT PaaS 層，當然基礎能力除了 ABC 能力以外，還可以根據業務需求集成 5G、IoT 等其他第三方能力，IT PaaS 通過將所有組件化基礎能力聚合後實現多租戶的統一管理，來支撐公司內外部研發、運維、業務團隊的應用。總體來看，巨頭公司們會越來越開放自己的組件能力，大家也都大多會集成開源或巨頭公司的產品來構建基礎設施能力，對於創業公司來說，這一層的壁壘未來會越來越低。
服務能力層包含了被解耦的可被編排、可被調用的能力，以及對這些能力進行管理的能力註冊及編排策略中心。服務能力不僅僅是業務的一個功能模塊，也可以是一個數據 API 接口、一個場景算法、一種 AI 能力、一個第三方的 SaaS 產品能力等等。但 一個企業如何去設計新的業務邏輯、如何去構建自己所在行業領域的服務能力體系、以及如何對已有業務進行合理切分，需要結合自有行業和業務特點去合理規劃，這個也許是整個業務重構過程中最難的，也是最有價值的。有了服務能力層的基礎，最上層的業務應用，就有可能在企業業務部門的主導下，以“樂高”的方式高效搭建出來。
需要說明的是，服務能力的範疇，除了企業自有能力解耦的功能單元外（業務＆數據等），還可以集成或調用第三方的服務商能力，不一定所有產品都要自己做，關鍵是在滿足客戶需求、爲客戶帶來價值的驅動下，來構建整個能力體系。同時，能力體系的擴展性也非常重要。
我們可以看一下 Salesforce 的發展過程：2005 年之前基於 CRM 拓展 SaaS 市場，不斷完善 CRM 功能，屬於單點應用；2006 年至 2010 年，打造 PaaS 平臺，實現客戶自主開發應用，PaaS 成爲了能力體系的核心，在單點的基礎上實現縱向擴展；2011 至今，構建“客服 + 銷售 + 營銷 + 電商”全鏈條端到端的泛營銷解決方案，通過積極併購，基於 Mulesoft（iPaas）來集成更多的數據、AI 以及其他第三方軟件的服務能力，橫向擴展自己的能力範圍，構建更大的一體化解決方案能力並構建能力生態網絡。
B、數字化平臺的切入成長模式
短期來看，國內真正有意識、有能力、有預算開展數字化轉型的企業還是各行業的頭部企業，這些頭部企業當中，小部分是可以自己開發數字化轉型的產品和服務，但大部分企業還是會依託第三方服務商，爲這些大 B 和大 B 客戶提供一體化平臺解決方案會是趨勢。
對於所有客戶或服務商來說，都不可能一步完成整個平臺的建設，大家都需要一個切入點，然後慢慢延展成一體化平臺解決方案，我們在與上百個創業公司交流後，發現大致有三種模式：
-
一種是單層切入後，向一體化平臺解決方案去上下延展，這類公司大多是提供底層能力或工具類的公司；
-
一種是針對一個特定應用場景，提供一個較“窄”的解決方案，可以爲客戶快速帶來價值，並保證未來平臺有做寬做厚的可能性；
-
還有一類是“凸”字形解決方案，平臺能力強，同時理解業務，佔“坑”的同時，業務價值能出效果，便於鎖定客戶後期預算；
所以，對於創業公司來說，我們看到無論是做 AI、數據平臺、業務中臺、OpenStack、容器、RPA，還是某些業務系統，有可能都是切入點，基於客戶需求的不斷變化，基於不斷爲客戶帶來價值的導向，陪伴客戶成長，不斷延展自己的能力邊界，擴展自己的解決方案範圍。
C、數字化平臺的產品服務呈現方式
針對客戶的不同，數字化平臺可以提供不同的產品服務方式：針對大客戶可提供全棧式的解決方案，但在初期避免不了較重的定製開發和交付壓力；針對有少量定製開發需求的腰部客戶，可以與巨頭深入合作，充分利用巨頭的基礎設施、數據、部分業務組件等能力，通過託管方式實現，但與巨頭之間的利益博弈、服務流程打通又是一個很現實的問題；基於中小客戶提供 SaaS 服務切入，可以獲得可觀的客戶量，但挑戰是持續的獲客和產品深度的沉澱。
在具體的實現路徑中，我們看到有從大 B 的私有化部署方式做起，幫助頭部客戶成功後，再去以 SaaS 方式去覆蓋中小客戶的路徑；也有從工具或 SaaS 開始做，沉澱 PaaS 後去服務大 B 客戶的方式。
大的趨勢是交融：一方面，數字化平臺服務商最終是可以同時爲不同體量的客戶提供立體化的產品服務。定位什麼樣的客戶、採用什麼樣的部署方式、提供多大寬度的解決方案，是企業根據自己的基因能力、不同商業環境下和不同時間結點下選擇的商業策略，每一類客戶都可能有你的戰略目標，有的是賺取利潤的、有的是獲得現金流水的、有的是作爲獲客的戰略目的。
另外，業務解耦、業務重構深入到一定階段，業務服務能力之間的連接性會更強，同時是需要集成更多的第三方服務能力去滿足客戶不斷迭代的需求，這可能會加速生態產品體系建設和 SaaS 的爆發，只有尊重每一個有價值的產品並發揮出它該有的價值，才能加速我們整個軟件生態商業環境的良性循環。我們看到騰訊在 2020 年初啓動了“SaaS 技術聯盟”，也是希望能解決 SaaS 廠商間互聯互通、高效集成、研發效能的問題。
轉型前途光明但路途艱難
數字化轉型本質上是一個長期戰略，目的是提升企業產品和服務的競爭力，核心是業務驅動商業價值的再造。這個過程漫長而艱鉅，國內可借鑑的標杆和最佳實踐還不多，目前還是部分頭部企業在落地探索，但需要頭部企業在各自行業的最佳實踐來豐富我們的標杆效應。
對於服務於頭部企業的創業公司來說，機會巨大，客戶的轉型可能會導致供應商格局的變化；同時挑戰巨大，選擇好合適的領域和行業作爲切入點尤其重要，是否有機會能夠切入並重構一個行業的核心業務流程，最終構架一個行業套件是最終目標。一切都是切入點，一切都在演進和優化，但無論是從哪個點切入，深入挖掘客戶需求，陪伴客戶成長，爲客戶創造商業價值纔是最本質的。相對於阿里、華爲、微軟等大企業，在 IT 基礎設施重構時代吃到了雲的紅利，那麼在業務重構時代，初創企業將會在垂直行業和垂直領域面臨更多的機會。
就像華爲任總在 2008 年中央平臺研發部表彰大會上，《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》中的一句話：“任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化爲客戶的商業成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優先於技術導向，要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續創新，我們的產品和解決方案纔會有持續競爭力”。
數字化轉型已經進入深水區，業務重構實現商業價值再造。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。