摩拜單車，還能走多遠？（轉）
“共享單車”從一開始就有非常清晰的盈利模式，押金，這是一個無比天才的創新。但本文依舊提出了5點摩拜單車現在面臨的問題，以及，“共享單車”這個商業模式，能走多遠？
一
一個風投界的經典故事：
土豪海選女友，給三個候選對象各一百元，讓她們用最少的錢，把一個空的房間填滿。第一個女生買了很多棉花，勉強裝了房間的二分之以。第二個女生買了很多氣球，裝了房間的三分之二。第三個女生冰雪聰明，她花少少的錢買了很多蠟燭，溫暖的燭光瞬間照亮了整個房間。
土豪最後選了胸大的那一個。
相親時，男人會和你談情懷，談人生，談理想，但他最看重的，實際是胸。我是做風投的，我見過的創業者也不少了，我也會和他們談情懷與社會價值，談創始人人品，談團隊構成，但最後決定投與不投的時候，我其實只看一點：商業模式。
中國人窮怕了，也被束縛太久了，所以一旦環境許可，萬衆創業的激情就難以遏制地在神州大地上肆意瘋長。但絕大多數創業者其實並沒有想清楚他的商業模式，所以大多數人的青春其實只是被荷爾蒙以及發財夢所矇蔽和牽引，被白白浪費在了艱險的創業路上。
商業模式實際是一個鏈狀的體系，一個好的商業模式創新，至少要想明白如下5個核心問題：
1、你準備提供的產品（或者服務），解決什麼需求？換而言之，你的目標用戶羣體是誰？剛需，還是改善性的？高頻需求，還是低頻？
2、這個需求的市場是否足夠大？如果是個小市場，那就不是創業，是餬口；
3、你的模式，會動誰的奶酪？換句話說，你的潛在敵人，塊頭有多大？這決定了你創業的摩擦係數與阻力，也決定了你最終能走多遠；
4、你的模式，是否不容易被複制，被抄襲？
5、盈利模式——這是最、最、最重要的。簡單說，你的商業模式，怎麼賺到錢？任何不考慮賺錢的商業模式，都是耍流氓。但如果你耍流氓（當然吧，不能違法）就能解決賺錢問題，我不會在意你是流氓還是君子。如果我問一個創業者他的盈利模式，如果回答是我還沒考慮這事，我現在就考慮燒錢做用戶，抓流量，我對他都會保持足夠的敬意，以及足夠的距離；
最牛掰的創新，無疑是技術創新。但中國人創業，喜歡投機取巧，耐不得寂寞，不捨得技術研發投入，也不願等，所以99%都只是單純的商業模式創新—— 大家的創業，比拼的實際就是商業模式。
所以，在地產界有句名言：房子，除了地段，還是地段。在中國風投界也有這麼一句經驗總結：項目，除了商業模式，還是商業模式。
二
在我做風投的這十幾年裏，我見過無數聰明的商業模式創新，很多都令人眼前一亮，但令人拍案叫絕的，則寥寥無幾。
無它，就是因爲沒有幾個模式把以上5點都回答好了。一般而言，能回答1、2、3的，就是一個還算不錯的項目了。能回答1、2、3、4的，就是上品項目了。能把1、2、3、4、5同時回答的，就可以冠之以“最牛逼”三個字了，是極品項目。
如果要選中國過去7年最牛掰的創新商業模式，我會傾向於雷軍的小米。他是第一個用硬件做互聯網的，以幾乎不賺錢的傾銷價格獲取用戶（羊羣），打造生態，然後去尋找“豬”來買單——也即雷軍的名言：羊毛出在豬身上。
毫無疑問，智能手機市場足夠大，價格敏感的屌絲用戶也足夠多，但，雷軍的商業模式核心仍然只是一個單純的營銷模式創新，他會觸動手機生產商與銷售渠道的雙重利益，斷難持久。
一旦其他廠商在渠道改革上跟進（比如VIVO與OPPO），甚至是用技術創新來比拼（比如華爲），而你的生態與“豬”都還沒來得及找好，下坡路就是必然的了，這就是爲何小米開始被迫擴展產品品類（諸如小米手環、小米電視等），繼續挖硬件，而不是挖ARPU值的原因。
換句話說，雷軍完美回答了上述1、2、3三個問題，4回答了一半，5沒有答案。所以，小米這個項目，遠沒有市場想象的那麼好。
如果要選中國過去5年最牛掰的創新商業模式，我把票投給滴滴。
出行的難易，幾乎關乎所有人，市場足夠大，而且絕對的高頻，同時因爲前期要燒大量的錢來圈用戶，不是足夠有錢的人，也無法去做這種創新。
但，它的瑕疵也是明顯的：觸動了幾乎所有商務乘用車鏈條上人（諸如出租、公交、相關主管機關等）的利益，而這個鏈條上的人，屬於社會天然會給以同情的所謂“弱勢羣體”。最關鍵，他們是有組織的，不是散雜的個體。組織要反彈，力量是不容小覷的。而且，燒完錢後，在可預見時間內，滴滴看不到該如何賺錢。盈利模式一直不清，這是滴滴商業模式最大的硬傷。
換句話說，滴滴完美回答了上述1、2、4三個問題，3回答了部分，5沒有答案。
所以，滴滴這個項目或許是好項目，但肯定不是“最牛逼”的項目。箇中五味，投錢進去的人，自己纔會體會到。
如果要選中國過去3年最牛掰的創新商業模式，毫無疑問，是以摩拜、ofo爲代表的“共享單車”——而且，我願意對它冠以“最牛逼”三個字。
三
共享單車這個商業模式創新，很類似其中的代表公司摩拜——真的令人頂禮膜拜，拍案叫絕。
ofo是最早成立的共享單車公司，2014年由來自北大的5位90後創始人創立，2015年6月，ofo共享計劃推出，在北大成功獲得2000輛共享單車，12月，ofo日訂單接近2萬單。金沙江創投合夥人羅斌到北京大學辦事，看到路上很多輛小黃車閃過，他意識到這是一家值得投資的公司，抓住了學生的剛需，並且是高頻次的，於是便有了2016年春節後的A輪融資。
摩拜單車則是一開始便有資本的身影，10年汽車記者背景的創始人胡瑋煒只是一個普通白領，2014年的一天，一個在奔馳中國設計中心工作的朋友告訴胡瑋煒，未來的個性出行工具會有一波革新潮流，蔚來汽車的董事長李斌問她，有沒有想過做共享出行項目，後來又與極客公園創始人張鵬進行過探討。胡瑋煒一開始就有這些投資人的支持，並邀請從優步上海總經理離職的王曉峯擔任摩拜的CEO。
兩者都發展迅速，從下表的融資數量與估值可見一斑：（圖略）
“共享單車”之所以發展如此迅速，幾乎一夜之間，各種小黃車如雨後春筍一樣出現在諸多城市街頭，是因爲這個商業模式，幾乎完美回答了我上面提出的5大核心要件。
首先，短距離出行是絕對的剛需。特別是日漸擁擠的大城市和高峯期，一直都是巨大痛點，公交、地鐵、出租、私車都無法解決。而過往一些城市（比如上海）嘗試的“公共自行車”，由於各區政府各自爲政，投入主體不清，自行車投放不足，還車困難等一些列問題，最後幾乎都無疾而終。
摩拜爲代表的“共享單車”，由公司投放車輛，打開手機APP就能查看附近的車輛，看到有合適的還可以提前預約。不用停車樁，不用辦卡，二維碼掃一掃就能開鎖，不用的時候停在任意合法非機動車停車點即可，半小時收費一元，用車成本低到可以忽略。而且簡單方便易用，幾乎徹底、完美解決了城市“最後一公里”的困擾。
其次，市場巨大。截至2016年12月，我國“網絡預約專車”用戶規模爲1.68億，比2016年上半年增加4616萬，增長率爲37.9%。共享單車的潛在用戶規模，無論如何不會少於這個。
哪怕你是一個絲毫不在意出行成本的土豪，一旦你體驗過約朋友吃飯，開個私家車從東城到西城需要三個小時，然後再花一個小時找停車位的痛苦，你就知道絕大多數時候，寧可地鐵。出地鐵站後騎摩拜單車到飯館路邊，把車一扔，是多麼痛快和瀟灑。所以，你幾乎可以把所有城市上班一族都視作目標羣體。
第三，這玩意幾乎沒有觸動任何舊世界哪個“土豪”的利益，摩的除外——而摩的幾乎是所有城市清繳的對象。而且，摩的全是“地下黨”，沒有一個組織，完全不成氣候。
最後，也是最最令人“膜拜”的，是“共享單車”從一開始就有非常清晰的盈利模式：押金。想明白了這一點，你不得不對想出這個模式的人由衷贊服。
共享單車的盈利模式，是通過分時租賃來部分變現，通過收取押金來回收資金，實現現金流並進行擴張（見下圖）：（圖略）
分時租賃那個錢，其實一點不重要，無論是摩拜，還是ofo，我相信他們心裏都門清：哪怕有一億用戶，每天用一小時，也就1個億的收入，爲此卻需要面對超過1千萬輛自行車的投放與硬件損耗，再加上其他管理費用。更重要的是，由於其短途特點，及對標公交和傳統“公共自行車”，其定價上浮空間有限。所以，他們壓根就沒指望通過一小時1元的租賃費來賺錢。
通過什麼？
押金 —— 這是一個無比天才的創新。
在你屁股跨上單車的前，無論是摩拜，還是ofo，你都必須把你的電話號碼、真實姓名、身份證號（要實名認證）都發送過去，同時，你還得提交299元（摩拜）或者99元（ofo）的押金。
對任何一個互聯網企業兒來說，能通過長期運營獲得用戶註冊，以及一個電話，已經是天大的幸福。“共享單車”的玩法，等於泡妞，第一次見面，就拿到了對方的所有身份信息與電話——這是對用戶無比苛刻的要求，很多隱私意願強烈的用戶一定是抵制的，但“共享單車”用解決痛點的需求一次性實現了。
最關鍵的，還讓用戶掏了錢包——這是所有商業模式最後的一個環節，也是最夢寐以求的環節。
之所以說這是個天才的創新，是因爲299的押金：
1、可以退，所以多數人不會抵制繳納這筆錢；
2、可以退，但公司不會自動退，多數人也不會主動要求退，因爲下次用車還得繳，其結果就是大量資金沉澱在公司，等於無償佔用；
3、押金不能動用，不能用作租賃車費的支持。這等於這筆錢只會增加，永遠不會減少；
4、由於一份押金對應一個註冊用戶，而非一輛車，這意味着投放一輛車，能鎖定遠超過1個用戶。摩拜目前是一輛車鎖定8人，等於投放一輛車，獲得2400元（300*8）的“存款”。
從這個意義上，摩拜投放的每輛單車，都類似一個儲蓄所。中國網點最多的金融機構是農業銀行，在全國有超過2.4萬家分支機構，3萬臺自動櫃員機。而2017年1月23日，富-士-康成爲摩拜新的戰略投資者。此次合作，將會有望大幅提高摩拜單車產量，每年總產能預計將能超過1000萬輛——而每一輛單車，都是一個移動儲蓄點。
僅以1000萬輛投放爲假設，每輛車鎖定8人，每人300元押金，沉澱總額資金將達240億——這是最經典的互聯網金融的玩法。
不去着眼解決盈利，而是解決現金流，不出售硬件而通過收取押金來彌補現金流，減少了一般互聯網企業爲培育用戶而通過海量補貼產生的現金支出，這是相當高明的一步。
換句話說，“共享單車”解決了上述模式中的1、2、3、5（見下表）：（圖略）
唯有4略有瑕疵，但無傷大雅因爲，最關鍵的盈利模式問題，從一開始，就得到了解決——這符合“最牛逼”模式的定義。
四
最後的一個問題是：“共享單車”這個商業模式，能走多遠？
或者說，還有哪些問題？
問題仍然存在，簡而述知：
1、當前的硬件成本偏高
降低“儲蓄所”的開辦成本是未來這個模式能否成功的重中之重。ofo的單車成本較低，因此收取的押金也較低，但摩拜的單車成本要高出數倍。ofo與摩拜在單車成本上的差異體現在下表中。摩拜的運動版價格昂貴，由於是自有工廠生產，特別是採用無鏈條傳動結構，大大增加了單車的重量和成本。
2、難騎、難找問題
公司爲了減少返修率，設計的車輛必然沒有正常自行車好騎，體驗會差不少。而用戶爲了方便自己使用，就必然違停，甚至藏車。但這些都屬於甜蜜的煩惱，不難解決。
3、蓄意破壞問題
至少摩的司機對這些車會有“深仇大恨”，但如前文所說，這個問題不大。
4、競爭對手問題
無論是摩拜，還是其他，其實都剛剛起步。“共享單車”商業模式最大問題之一，就是可複製性太強，門檻不高。摩拜等先行者必須全力加速奔跑，圈地第一。
5、政策支持問題
表面看“共享單車”並未觸動太多人利益，而且還有綠色出行的環保概念，但一旦成氣候，搶（停放）空間，搶（行使）道路，都幾乎是必然的。從這個意義上，“共享單車”其實是動的整個機動車的奶酪，被利益團體乃至行政打壓，完全是可能的，必須高度重視。
當今浮躁的中國，出現一個令人興奮的商業模式不容易，真心祝“共享單車”能一路走好。
原文鏈接：http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MzAyNjM4OA==&mid=2650900203&idx=1&sn=b33b91006ff3257da4cc04bf41ddb9bc&chksm=8b9107d0bce68ec6aa742bed7b07fa0e793a77488dee4515fa6acd08966f11f78346f364661e&mpshare=1&scene=2&srcid=0301tP12fMlznmSCWE1uXq9v#rd
