轉載至 http://qqpm.blog.sohu.com/300674569.html
在此一定要囉嗦幾句咯：中國人喜歡根據字面意思理解，而且對英文的字面意思的理解有不夠深入和透徹容易陷入死衚衕，Objectives是目標，Key Results是關鍵結果，這玩意兒咋整呀，越想搞得自己越迷糊。其實Objectives是目標是沒錯的，Key Results是關鍵結果也沒錯，只是這裏說的關鍵結果和我們理解的關鍵結果不同，HRs是指爲了實現目標我們必須做的事情，那麼有人問爲什麼沒有用task呢，KRs是產出導向（Outcome based）而不是做事導向的（Task based）。所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有。如果你能這麼想，你就越想越覺得來外選詞的精準咯，不然你心裏一直有個結，會一直罵老外的，不是說不能罵，主要是影響學習效果。
企業的生死都決定於其目標, 目標與關鍵成果法是在硅谷企業普遍採用的一種管理方法。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。專注績效管理１２年的專業諮詢公司上海行隆諮詢有句名言“所有的目標都是通過行動實現”。企業的生死要麼是方向的問題（戰略和目標）要麼是行動的問題，行動不能直接支撐目標實現，這樣的行動是在“殺害”這個公司，因爲這樣的行動不但浪費人力、物力、財力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。細細品味發現這個和上海行隆諮詢一直所倡導的簡單、容易操作和抓住重點多麼的有“默契”呀！
簡單：操作簡單，每個被考覈者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動）。簡單就是抓住重點，容易操作；
直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協助完成，最不能接收的就是可能有幫助；
透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。一來有助於團隊合作，二來有助於公平，三來是一個不錯的激勵手段，總是完成的不好是很丟人的咯。
目標必須明確具體、可測量且全公司範圍內統一的。明確和具體大家都可以理解，在此不作贅述，全公司統一的包含橫向的統一和縱向的統一。橫向的統一是指公司各個部門和團隊的目標甚至個人的目標都是向着公司的戰略目標去的，方向是統一，大家各負責不同的部分和不同的職能而已；縱向的統一是我們操作過程中常犯的錯誤，很多績效管理失敗的公司出現這樣的狀況：總經理給各個部門經理的打分一般，因爲他們的目標完成情況確實一般，而部門經理基於不想做壞人和基於反正獎金是公司發的，能多給就多給點兒的想法，給每個下屬都打高分。出現這樣的狀況多數原因就是實現目標的縱向統一，導致考覈內容不能一層支撐一層。縱向統一的考覈內容必須是一層支撐一層的如：公司層面是項目完成率，項目團隊的是負責項目的按時完成與否，項目成員的是分擔項目工作按時完成與否。
OKR的好處有哪些？
規範思維，核心目標突出；
溝通更精準，讓每個人都很清楚什麼對他們是最重要的；
建立測量過程的指標，時刻了解我們距離目標還有多遠；
使組織的努力更聚焦。
如何成功實施OKR。
第一步：設定目標。目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。
目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1爲總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你纔會不斷爲你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。績效專家上海行隆諮詢在10多年的諮詢經驗總結出的接近黃金分割的0.65法則（黃金分割0.618）員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。績效專家行隆諮詢有句名言：沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識爲終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
第二步：明確每個目標的KRs。所謂的KR就是爲了完成這個目標我們必須做什麼？行隆諮詢講所有的目標都是通過行動來實現的。那麼這個行動是什麼？美國著名的管理大師說“最浪費時間的做法就是出色的完成了根本不需要做的事”。
KR是必須具備以下特點的行動：
必須是能直接實現目標的；
必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的；
必須是以產出或者結果爲基礎的、可衡量的，設定評分標準；
不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
必須是和時間相聯繫的。
克勞在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經規模很大，但人氣正在被新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十週年慶公關活動、創建官方Twitter帳號並定期參與討論等等。
目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的KRs，所有這些KRs共同確保公司按計劃正常運營。在這裏要切記可以調整的是KRs，而不是目標。國內知名的績效管理專家上海行隆諮詢強調目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須達成共識，是管理者與員工直接充分溝通後的共識。
第三步：定期回顧。每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明可能存在問題。
爲什麼一定要定期檢查和回顧呢?績效專家上海行隆諮詢研究發現98%的不定時檢查都會演變成不檢查,而且不定時檢查時典型的“人治”：忙了就不去檢查，空了纔去；想去的時候就去，不想去的時候就不去；心情好就去，心情不好就不去，久而久之不定時檢查就變成了不檢查。
同爲IT巨人的IBM原總裁郭士納說過：人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調什麼，你就檢查什麼，你不檢查就等於不重視。沒有人會十分在意沒有人去強調和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無性，既然如此，誰還會花費更多精力去潛心妝扮呢？剷除這一惰性的惟一辦法就檢查和考覈。 檢查與考覈是企業管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考失去行使依據。強有力的檢查與考覈，是推進企業執行力的銳利武器。同時，檢查又是考覈的基礎，爲考覈提供了信息和數據，爲考覈的公平和公正提供事實依據。
接下來的工作就是年底考覈，考覈目標的完成情況。 績效激勵和績效反饋。這些工作和我們常做的沒有不同在此不累述。
OKR 和KPI的差別
一、什麼是OKR與KPI
1、OKR：Objectives and Key Results，
2、KPI: Key Performance Indicator，關鍵績效指標
通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解爲可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此爲基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
KPI符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行爲完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行爲，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
二、OKR和KPI各自的側重點
1、OKR
(1)明確奮鬥目標，如何更有效率的完成一個有野心的個人目標。
(2)對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確達成目標的/未完成目標的措施。
(3)共同努力達成目標。
(4)根據項目進展進行評估。
2、KPI
(1)進行人事組織，如何保質保量完成預定目標。
(2)確定影響結果的關鍵性因素，並且確立KPI。
(3)對關鍵績效指標進行檢測，並且進行實時監督。
(4)對有錯誤行爲的人進行監督，更甚者開除。
三、OKR關鍵點
1、目標可量化，不能定義
：新客戶增長指標定義發展更多新客戶定義當年新增的客戶數量÷公司已有客戶數量：≥50%得滿分。
比如：採購成本平均降幅指標，不能定義“平均成本實現較大降幅”，必須定義“（上年採購平均單價-當年採購平均單價）÷上年採購平均單價：≥8%，得滿分”
2、明確時間節點和交付目標，不能沒有時間期限。
比如：新產品研發，不能定義“智能攝像機開發達到成功”，必須定義“智能攝像機2014年7月1日前完成應用樣機試製得10分”。
比如：工程項目驗收，不能定義“實現項目順利驗收”，必須定義“XX項目2014年4月1日前驗收得10分”。
3、目標要有野心，有一些挑戰性，初步考慮超出上一年度10-20%。
目標設定太低，每個人都拿到90分以上，這樣的考覈沒有意義。一般來說，如果評分爲100滿分，達到70-80分是較好的了，這樣你纔會不斷爲你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。如果低於60分，那麼需要進行反省，公司其他部門需要幫助他改進下一年底的OKR目標。
4、每個考覈對象的OKR評分在全公司都是公開透明的。
包括總經理在內，每次OKR評分在公司內部公示，相互之間清楚各自的工作進展情況，並將每人每年OKR的各項考覈得分計入職工檔案。
5、相互評估，又相互協作
比如：營銷中心的很多指標是由財務部提供數據和評估，文案部的很多指標又是由營銷中心提供，等等。
比如：很多部門的指標必須依賴於營銷中心的合同額、利潤額，否則無法完成預定指標，如財務部和行政人事部的“公司業績效率”，一方面需要營銷中心完成合同業績指標，另一方面需要根據業績進度合理控制職工人數。
6、目標可以自定義，可以調整
如果實施過程中，發現某個OKR指標明顯偏離，其他各部門可以幫助調整。或者由某個部門提出一項指標，其他關聯部門根據這項指標制定自身的OKR指標。
