DAR是CMMI 所有PA中，我最喜歡的一個。所以在第一堂流程培訓課中，只把這個PA拿出來和大家分享。
我們先講一個關於決策的小故事，話說很久以前，一個人偷了一袋洋蔥，被人捉住後送到法官面前。法官提出了三個懲罰方案讓這個人自行選擇：一、一次性吃掉所有的洋蔥；二、鞭打一百下；三、交納罰金。這個人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心十足，可是吃下幾個洋蔥之後，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他說：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了幾十下之後，他再也受不了了，在地上翻滾着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我願意交罰金。”後來，這個人成了全城人的笑柄，因爲他本來只需要接受一種懲罰的，卻將三種懲罰都嚐遍了。
這個故事就是說沒有在決策之前對自己的能力進行充分的評估，從而導致了決策失誤。
- 第一步，條件分析；包括：議題說明(背景)、評估的目的、已知條件、假設條件、必須滿足的要件
舉一個例子，教研室裏大家剛一起合作完成了一個項目，打算一起吃頓飯，慶祝一下。這時候我們就要決策一個吃飯的地點。這就是這個評估的背景和目的。
已知的條件呢，可能包括，一共有幾位同學參加、有多少預算等等。
假設條件呢，可能是假設我們能從導師那裏申請到聚會的經費。
必須滿足的要件呢，可能是有一位同學是一個素食主義者，那麼我們就只能選擇素食餐廳了。
- 第二步，評估要件和權重分析，對於權重最低和權重最高的要件，必須說明原因。
比如，選餐廳可能有哪些評估的要件呢？交通、口味、環境、價格、有沒有包間、是否乾淨衛生等等。因爲大家要在一起海闊天空嘛，我們可能最重視有沒有包間這個因素，給它設定最高的權重30%；反正導師也挺大方的，給的預算不少，那價格這個因素的權重就設定爲最低，只給它5%。
- 第三步，識別可選的解決方案；通常採用腦力激盪的方式，透過團隊成員的集體思考，提出多項可行的解決方案
這時候，大家就開始紛紛提議了，百姓廚房、海底撈、天迴鎮……
- 第四步，選擇評估方法；可能的評估方法：原型、投票、專家打分、力場分析法……
我們選餐廳呢，大家決定用投票法進行評估；每一個要件針對每一種備選方案逐個投票。=
- 第五步，進行評估；逐一評估備選方案，對評估過程、限制條件、評估結果及其緣由需逐項記錄。
- 第六步，決策最佳方案；在決策出最佳方案後，必須對此方案存在的風險進行評估。比如這家餐廳生意實在太好了，可能有訂不到包間的風險，那就要提早的準備。
力場分析法(FFA)也是一種針對變革決策的DAR工具。它的發明人是美國的一位社會心理學家，盧因。根據盧因的研究， 任何事物都處在一對相反作用力之下，且處於平衡狀態。 其中推動事物發生變革的力量是：驅動力。試圖保持原狀的力量是：制約力。爲了發生變革，驅動力必須超過制約力，從而打破平衡。 
力場分析圖是建立在這些作用力與反作用力基礎上的一個圖表分析模型。通常，擬定的變革計劃總是位於力場圖的最上方。比如是否要買車這樣一個計劃。其下，圖分兩欄。各驅動力位於左欄，制約力則位於右欄。 各力量作用方向均指向中間欄線。力場圖要表達的意思就是，同一事物遭受所有不同力量的作用，併發生相應變化。
Step1. 將需要解決的問題填寫在力場分析圖的<Change Issue>中，並分析以下問題：
• 描述當前狀態
• 描述期望狀態
• 辨認如果不採取任何行動的後果
Step2. 在力場分析圖中列出朝向期望狀態發展的所有驅動力和制約力，並對所有力量進行逐一討論與研究： 它們是否真實有效？它們能否被改變？它們中的哪一些又是最爲關鍵的？
Step3. 用1-5的數字對每一力量的強度進行判分，其中1代表力量最弱，5代表力量最強。填寫在上圖的“力量強度”一列。
（採用投票的方式，每個人對每一力量發表看法，例如，認爲力量強度爲5，就伸出5個手指。將每一力量因素得票總數寫在力量強度中）
Step4. 加總驅動力和制約力的分數，得出初步判斷結果。結果是否如預期？是否真正由衷贊同？如果沒有，簡單回顧一下列出的因素，是否有任何遺漏的因素？是否有不太重要的因素掩蓋了更重要的因素？分析討論如果減弱制約力或加強驅動力，對變革又會產生怎樣的影響。
Step5. 分析是否可以採取適當的行動，以增加驅動力的分數，減小制約力的分數（制定一個能有效解決制約力因素，加強驅動力因素的行動計劃）
Step6. 假設採取了行動，並取得成功，重新進行分析，考慮是否有新的力量產生，並使用下圖重新評估驅動力、制約力和力量強度。
（需要注意的是，當改變某一驅動力或制約力的時候，有可能對其他力量產生關聯影響，甚至於產生新的力量。 ）
Step7. 最終結論。
我們爲什麼要學習結構化思考？爲什麼要制定流程呢？ 你的答案是什麼？
