最近公司在上PLM項目，從項目啓動到現在已經幾個月了。我們是購買的產品，供應商已經有一個成型的產品，只需要培訓和配置就可以滿足基本的需求。供應商的項目管理經驗豐富，主要體現在以下幾點：
- 項目計劃非常細緻。在項目啓動之前，合同和SOW已經簽過了，雖然很粗糙。但根據SOW制定的計劃非常細緻，並要求我們投入足夠的人力和物力，以配合項目的實施。項目的上線日期已經定好，據此制定的工作計劃細到每項工作及投入的人天。項目啓動後，每週一次例會，彙報上週的進展，接下來兩週的任務，並提示當前存在的風險。項目組中每個人的任務都非常清晰，極少有人會有空閒的時間。
- 與客戶站在一起。我也做過不少軟件項目，但從爲真正做到這一點。與客戶的關係再好，還是不能將實際工作與關係緊密接合。對方在實施之初就要求一起制定具體的計劃，並向高層彙報。雙方共同組成項目組，向各自的高層負責，這樣雙方都有責任和壓力，我們也必須不斷推動項目進展。以前做項目，從來都是客戶握有絕對的話語權，要推後就推後，有時間就參與，沒時間就拖着。
- 威逼利誘，雙管齊下。對方的項目經理經常用我們不確定真假的例子來向我們施加壓力，因爲對方的顧問經驗非常豐富，多數情況下都講得很有道理，有時不信也沒辦法，只得妥協。或者以提高我們自身能力爲由，將大量工作推到我們這邊。這是一個超大的誘餌，有時我也無法抵擋，當然更多的時候是不願意抵擋。誰不想多學點東西呢？
- 讓客戶來做測試、培訓和推廣。對方這一點做得非常成功，只投入兩個半的人力，帶着我們大概十個人累死累活，搞得人困馬乏。但上線日期在那壓着，誰都不願意承擔責任，只好死撐。我們自己寫測試用例、測試計劃、測試報告、自己測試，接着寫培訓手冊、培訓計劃，自己培訓。
- 只培訓關鍵用戶。對方的顧問只負責培訓關鍵用戶，並制定相應的考覈。關鍵用戶再培訓一些種子用戶，對方的顧問只做簡單的支持。接下來就沒有他們的事了，除非是非常難以解決的問題。想想以前實施的時候做培訓，方法太重要了。老是供應商承擔所有的風險，這對雙方都不利——供應商提高了成本，客戶得不到應有的鍛鍊。
- 卡死項目週期。項目週期一定要確定，不可以延後，否則一定要有人承擔責任。不然，一件小事情會拖死一個項目，一個小項目可能會拖死供應商。
- 專業的服務。一定要提供專業的服務！無論是業務方面，還是系統方面，都要有專業的服務。只有這樣，客戶纔會信任你，你纔有機會適當地忽悠。當然，你的目的不是簡單地爲了獲取更多的利潤或逃避責任，而是爲了保障雙方的利益。同時，嚴格遵守項目計劃，即使加班到深夜也毫無怨言。所以，我們加班也不好說什麼，一定要按項目計劃規定的時間和質量完成。
我們的項目快要上線了，我們的壓力要遠遠大於對方。就我個人而言，沒什麼壓力，但項目組其他成員這方面的經歷比較少，而對我們的企業文化有一定的擔憂。不過，我還是充滿信心，相信一定會成功。祝我好運吧！