作爲一家IT相關組織，無論規模大小基本上都要求在項目結束後甚至進行中進行項目總結，但是很多組織是否沒有意識到項目總結的意義所在？很多人肯定說，項目總結不就是爲了可以讓其他項目借鑑該項目的經驗教訓以便以後不發生類似的失誤和更好的工作嘛，的確如此，可是有多少組織做到了這一點呢？
筆者日前看到了同一家公司同一個部門的兩份項目總結報告，報告時間分別爲2008年9月份和2009年12月份，卻發現其中的內容尤其是經驗教訓部分有很多雷同的地方，如：
1、項目經理的管理能力不足
2、需求變更較多，變更控制失控
3、概要設計不充分
4、工作量估計偏低
5、........
在這個組織中，項目總結並未起到供其它項目借鑑的作用，這是什麼原因呢？筆者詢問了該公司的QA，項目結項報告結束後如何處理？QA說會進行以下幾點工作：
1、將項目總結報告發給組織中所有的項目經理
2、將項目總結報告放入公共配置庫供大家查看
3、沒有了.................
我想這也是很多組織中做的事情，這樣做有沒有問題呢？的確把項目中的經驗教訓傳達給了其他人，但是這還不夠！
項目總結的表面目的是讓其他項目借鑑該項目的經驗教訓，根本目的卻在於更好的工作、不發生類似失誤！
對於很多組織來說，並沒有形成過程的 建立-推行-總結-改進-推行 的完整循環，有項目經驗教訓嗎？有！拿來放到過程財富庫中~有項目最佳實踐嗎？有！拿來放到過程財富庫中！有便利的新工具嗎？有！拿來放到過程財富庫中！EPG在向領導彙報的時候就可以說，我們積累了數十個最佳實踐，總結了數百條經驗教訓，似乎過程改進工作卓有成效，可是是真的嗎？所謂的過程財富成爲了幫助我們更好的工作的事實財富還是僅僅存留在配置庫中的紙面財富？！
莫讓過程財富成爲紙面財富！
其實我們只需多進行兩步就行了！
1、問題分析：對於總結出的教訓進行原因分析，爲什麼項目經理的管理能力不足呢？爲什麼需求變更失控了呢?經過分析我們就知道項目經理的管理能力不足是因爲沒經過充足的崗前培訓，變更失控時因爲部分變更沒有走變更流程；對於總結出的經驗進行適用性分析，該經驗是否適用於其他項目？可能適用也可能不適用；對於新工具要進行可用性分析，新工具是否適用於其他項目？是否能夠提高管理能力和生產率？可以提高質量嗎？對新工具的投資是值得的嗎？
2、問題對應：對於分析出的原因制定解決措施，培訓不夠的追加培訓，修改職位要求要求關鍵角色上崗前需接受一定的培訓；變更控制流程沒被完全執行，是否需要完善QA檢查表？新工具如果可以推廣實用，還要制定用戶手冊，安排用戶培訓。
在很多組織中，過程改進做的並不順利，其實很多時候是因爲我們做的不夠，過程改進要做好的訣竅其實很簡單：向着我們的目標再往前走一點點，再往前走一點點。