作为一家IT相关组织，无论规模大小基本上都要求在项目结束后甚至进行中进行项目总结，但是很多组织是否没有意识到项目总结的意义所在？很多人肯定说，项目总结不就是为了可以让其他项目借鉴该项目的经验教训以便以后不发生类似的失误和更好的工作嘛，的确如此，可是有多少组织做到了这一点呢？
笔者日前看到了同一家公司同一个部门的两份项目总结报告，报告时间分别为2008年9月份和2009年12月份，却发现其中的内容尤其是经验教训部分有很多雷同的地方，如：
1、项目经理的管理能力不足
2、需求变更较多，变更控制失控
3、概要设计不充分
4、工作量估计偏低
5、........
在这个组织中，项目总结并未起到供其它项目借鉴的作用，这是什么原因呢？笔者询问了该公司的QA，项目结项报告结束后如何处理？QA说会进行以下几点工作：
1、将项目总结报告发给组织中所有的项目经理
2、将项目总结报告放入公共配置库供大家查看
3、没有了.................
我想这也是很多组织中做的事情，这样做有没有问题呢？的确把项目中的经验教训传达给了其他人，但是这还不够！
项目总结的表面目的是让其他项目借鉴该项目的经验教训，根本目的却在于更好的工作、不发生类似失误！
对于很多组织来说，并没有形成过程的 建立-推行-总结-改进-推行 的完整循环，有项目经验教训吗？有！拿来放到过程财富库中~有项目最佳实践吗？有！拿来放到过程财富库中！有便利的新工具吗？有！拿来放到过程财富库中！EPG在向领导汇报的时候就可以说，我们积累了数十个最佳实践，总结了数百条经验教训，似乎过程改进工作卓有成效，可是是真的吗？所谓的过程财富成为了帮助我们更好的工作的事实财富还是仅仅存留在配置库中的纸面财富？！
莫让过程财富成为纸面财富！
其实我们只需多进行两步就行了！
1、问题分析：对于总结出的教训进行原因分析，为什么项目经理的管理能力不足呢？为什么需求变更失控了呢?经过分析我们就知道项目经理的管理能力不足是因为没经过充足的岗前培训，变更失控时因为部分变更没有走变更流程；对于总结出的经验进行适用性分析，该经验是否适用于其他项目？可能适用也可能不适用；对于新工具要进行可用性分析，新工具是否适用于其他项目？是否能够提高管理能力和生产率？可以提高质量吗？对新工具的投资是值得的吗？
2、问题对应：对于分析出的原因制定解决措施，培训不够的追加培训，修改职位要求要求关键角色上岗前需接受一定的培训；变更控制流程没被完全执行，是否需要完善QA检查表？新工具如果可以推广实用，还要制定用户手册，安排用户培训。
在很多组织中，过程改进做的并不顺利，其实很多时候是因为我们做的不够，过程改进要做好的诀窍其实很简单：向着我们的目标再往前走一点点，再往前走一点点。