大家好，今天中午我要給大家分享的書是《OKR工作法》，該書由克里斯蒂娜-沃特克所著，講述了一套目標管理和實施方法論。
《OKR工作法》第1章到第3章，花了本書2/3的篇幅虛構了一個商業故事，圍繞一家創業公司的試錯、困惑、決斷和成長的全過程，說明了OKR工作法的基本原理和實施原則。這個創業故事設計的十分精妙，有清晰的敘事結構和引人入勝的情節，它描寫的創業者遭遇讓人彷彿身臨其境，感覺如此真實。在故事的關鍵轉折處，OKR工作法順帶而出，使得OKR工作法的說明自然生動，看完商業故事的同時讀者也領悟到了關鍵和有用的OKR實施建議。在啓明星培訓第二期，我們學到了如何用故事思維與人進行溝通，《OKR工作法》所虛構的商業故事正好是故事思維講述方法論的一次很成功的實踐。第4章講述了OKR容易失敗的5個因素和產品團隊制定OKR的方法。第5章講述OKR使用的六大場景。第6章講述了OKR使用的一些建議。
OKR工作法起於英特爾公司，O表示目標（objective），KR表示關鍵結果（Key Result）。OKR已經成爲一種標準化的目標管理方法。目標用來明確方向，關鍵結果則用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰的目標上。目標設定的是一段時間的目標，通常爲一個季度；關鍵結果用來判定到期時目標是否達成。一般公司會每個季度設置一個有挑戰的、方向明確的目標，同時設置三四個明確且具體的結果指標，並且這些結果指標能確保目標的完成。
團隊可以通過四象限展示形式來定製OKR。第一象限列出有挑戰的目標和3到4個明確具體的能判定目標完成的關鍵結果，關鍵結果後面標出信心指數；第二象限列出最近3-4件重要的事情，明確事情的優先級，只有完成這幾件事情，團隊的目標才能向前推進；第三象限列出未來三四周的計劃：有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支持；第四象限列出狀態指標：挑出兩個影響目標達成的其它因素，比如客戶關係、團隊狀態和系統狀況等。
如何判定是一個好的OKR？
- 一個好的OKR的目標必須是可衡量的，是有挑戰性卻又不至於讓人絕望的，對於完成它，團隊成員大約抱有50%左右的信心。
- 按照年度、季度設置OKR都可以，但一定要關聯上公司的願景使命。使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，關鍵結果用來量化目標，是團隊和個人聚焦在一個有挑戰的目標上。
- 如果你發現一起牀就有做事的激情，說明及設置了一個好的目標；如果你看到關鍵結果時有點擔心，那這個關鍵結果的設置就是恰當的。
在設定OKR時，要注意5大原則：
- 目標要明確方向並且鼓舞人心，比如“拿下它”或“幹掉它”
- 目標要有時間期限，一個月或者一個季度可以完成
- 由獨立的團隊來執行目標
- 實現關鍵結果應該比較困難，一般具備50%信心
- 週一開會同步OKR計劃，週五開會檢驗及討論
在OKR實施時，有5個關鍵因素會影響OKR目標達成，我們必須警惕：
- 沒有給目標設置優先級，常常會有很多目標，這些目標看起來都很重要，一旦你把他們排好序，然後一次做一件事，那麼目標完成的概率將大得多
- 缺乏充分溝通，導致團隊成員沒能準確理解目標
- 沒有做好計劃
- 沒有把時間花在重要的事情上，而做了很多偏離目標的事情
- 輕易放棄
OKR使用哪些場景呢？本書爲我們歸納了6大使用場景：
- 場景1：如何開季度OKR會議
- 場景2：服務部門的OKR要和公司的目標關聯
- 場景3：OKR會議的7個步驟
- 1）所有員工提交他們認爲這個季度公司需要實現的目標
- 2）管理層用半天的時間討論OKR
- 3）管理層作業：向各自主管部門介紹公司季度OKR
- 4）首席執行官確認部門OKR
- 5）自上而下關聯，部門經理在把公司和部門的OKR傳達給下級子部門時，再用同樣的方法指定各自的OKR
- 6）個人OKR（可選），如果公司要求個人也要設置OKR，那麼個人做好OKR後由經理確認
- 7）全體會議。首席執行官向全員解釋這個季度OKR是什麼，爲什麼要這樣設置
- 場景4：爲最小化可行產品使用OKR
- 場景5：使用OKR改進週報
- 場景6：避開OKR常見的坑
- 設置了多個目標
- 設置的OKR週期過短—一週或者一個月
- 用績效指標來驅動目標的完成
- 沒有設置信心指數
- 沒有追蹤信心指數的變化
- 把週一的會議當作彙報例會，而不是談話
- 週五過於嚴肅
如果你對OKR感興趣，可以細讀《OKR工作法》，如果你決定實踐OKR，記住第一次嘗試OKR會因爲各種問題失敗，但不要放棄，給自己充分的時間去挑戰和適應OKR，因爲任何一種方法論的實踐都是一個長期的過程，需要去適應，需要去磨合。
我的分享完畢，謝謝大家。
