五一假期的第一個夜晚，或許大部分人已經到達了休假的目的地，也許這一刻已經把萬惡的手機拋棄到了某個角落（微信佔用過多時間）。但，創業永不眠。
樂視集團的多名副總裁級別高管幾乎在同一個時間刷屏《樂視招惹上黑公關是爲什麼？深挖硬件免費如何惹禍》這篇文章，其中一位副總裁點評是：“沒有被‘黑公關’黑過的企業一定是缺乏知名度或是發展潛力的企業。創新和變革一定會觸動現有格局裏的既得利益者，所以容易遭到瘋狂的反撲和攻擊。”
可見，最近針對樂視生態戰略“作秀”、“浮誇”、“缺少核心競爭力”的新一輪攻擊，刺激了高管們的自尊心，讓他們產生了明顯的逆反心理。不僅僅針對高管，對於樂視的媒體公關部門的負責人來說，向媒體解釋“生態戰略”是一件讓他們頭疼的事情，更有挑戰的一件事在於需要應對無時無刻不出現的質疑。“好比一個每天都在準備高考的學生，每天都受到學習成績下降，考不上大學的質疑，真是有苦難言。”這是樂視一個公關部門普通員工的真情流露。“寫我們的時候，一定手下留情。”樂視體育的公關部和媒體溝通的時候時刻防範着被質疑的風險。
問題的核心是：樂視的大手筆生態運作，大膽的“秀肌肉”是否會爲公司帶來系統性風險？樂視生態是否健康？這是兩個很客觀且值得討論的命題，而且這兩個話題都應該有大量事實作爲佐證，不是純粹空談類的價值判斷。但由於樂視和諸多媒體討論者並沒有基於數據和商業邏輯分析推理，討論變成了爭論，最後成了一個對“生態是否靠譜”的價值判斷。
本文，我將從生態型企業的廣義風險，和樂視樣板企業的狹義風險兩個角度，和大家一起探討，哪些是生態的風險？哪些是樂視的風險？哪些是普遍經營的風險？如果樂視高管們能夠敞開心扉的回覆質疑，並對本文的一些推理做出全面反饋，也許是一次真正有價值的危機公關。
樂視生態的風險確實在疊加
我們從大邏輯開始。先拋開絕對性風險的界定，另一個話題可以作爲一個鋪墊性的開頭，這就是：站在不同的角度的討論者看風險的角度是什麼？我試着來分析一下：
對於賈躍亭：創業已經是九死一生的人生旅程，面對之前對背景複雜等質疑，作爲一個商道文化著稱的山西人，他目前對企業最好的戰略性佈局就是分享股份和快速爆發。這是一個很有中國特色的話題，當一個擁有財富的人把一多半股份分給員工，通過融資綁定更多的國資或大資本，和更多的大衆產生聯繫，當一個企業家以“慈善”和“進取心”的角度出現，對於賈躍亭來說，其這一系列做法的本身就是稀釋風險的行爲。“他千金散盡，讓有可能挑戰他的人無利可圖”，這是資本圈裏一個比較有代表性的看法。在這個大邏輯基礎上，樂視生態和戰略失敗只是第二個層面的風險。
對於樂視高管：在中國的時代背景下，完美的理想化生存環境是不存在的，對於高管而言，他們更希望找到有進取心和擔當的老闆帶動自己在職業道路上有創業般的速度狂奔，何況天塌下來也有人扛着，在這些大邏輯下，如果老闆又像賈躍亭一樣對員工激勵慷慨和豪爽，他們寧願帶着“士爲知己者死”的情懷參與到一個充滿夢想的企業。從樂視高管的角度，只要獲得賈躍亭和樂視的信任，讓自己大刀闊斧的狂奔，樂視並沒有值得恐懼的風險。
對於樂視員工：員工是樂視生態戰略大發展，以及公司價值、影響力提升的最大受益者，從微觀的角度，他們看到的是高層的進取心，以及市場勢如破竹的進展，對於這樣的團隊和環境，樂視的員工除了自信、自豪和一點點自負，也不太容易用風險的角度衡量更宏觀的戰略。
對於媒體：目前媒體看樂視的風險分析更多的是挑戰現金流、免費策略和資本運作等戰略的進攻性，這些質疑都是對明星企業傳統思維的常規質疑，其實並沒有用業內人士的商業邏輯提出強有力的支撐論述，他們並沒有能力提出更系統性的風險分析模型，只是在提示風險。
對於公衆和用戶：媒體上對樂視的討論，應該說從某種程度上提高了樂視產品和品牌的知名度，在中國這樣多層次廣義消費的市場，能讓人知道名字就意味着一半人潛在的消費購買，所以樂視的曝光率對於提高產品銷售是有支撐作用的。公衆看風險是從常識判斷的角度受媒體影響的。但是對於用戶而言，當他們拿到樂視高性價比的產品和補貼的時候，他們是沒有風險概念的，因爲樂視的風險並不會損害他已經獲得的權益，長期的風險目前也無法感知。
以上分析，我們會看到，實際上從樂視的內部和外部，對深入挖掘風險點是缺少動力的，更多的討論者僅僅是在從風險的話題的角度表達自己對“中國特色企業”、“世界前沿創新”的懷疑和疑慮。
我作爲商業生態戰略理論的提出者和研究者，更多關注從生態的角度看樂視運營的風險，基於模型化的思維推理和數據分析，樂視生態的戰略新興風險是客觀存在的，主要有以下七點：
生態戰略先發優勢失效。把握生態戰略的先發優勢需要快速將客戶沉澱爲社羣用戶，也就是說從產品運營快速切換到用戶運營，這纔是生態級商業模型估值切換的基本思路。但是目前從外部看，我們沒有更直接的感知和數據證明樂視生態用戶的大規模消費效率的提升，補貼砸出來的用戶如果沒有生態級沉澱，補貼的費用就是不可逆的轉爲虧損。
生態級產品粘性下降。生態級產品的粘性是指構建產品內生態的應用效率的問題，樂視通過生態級產品打價格戰快速獲取生態用戶，這是沒有問題的，但是其中用戶的粘性取決於內容的質量。比如，電視劇電影版權內容是提高生態級粘性的好方法，樂視體育的各種內容資源版權也是好方法，但是我們並沒有看到在樂視生態產品內部有清晰的類似蘋果，甚至小米的遊戲中心開放平臺運營的有效展開，生態級產品內在的共生機制並不明顯，即僞生態產品空洞化的風險是存在的。
產品被甩出第一陣營。我們對樂視的擔憂不是沒有道理的，因爲和集大成的夢想比，樂視幾乎在每個領域都有世界最強勁的對手。有一種風險——在不同領域分別被華爲（手機）這樣具備芯片等核心技術的產業巨頭，或者比亞迪（汽車）這樣具備全產業鏈創新能力的巨頭擠壓出第一梯隊，生態自然沒有堅實的基礎。這裏樂視需要豪賭一個時代的趨勢，就是供應鏈高度開放後的能力趨同效應，通俗的說，樂視的產品支撐價值鏈需要和華爲、比亞迪在同一個水平上，不能被甩開，甩開說什麼生態概念都沒用。
資本運作時代紅利提前結束。樂視和小米、華爲不同的一點是，他自身主要是靠資本市場的整合能力提供資金支持，小米盈利能力是很強的，華爲更強，樂視如果不能利用好A股市場最後幾年的獨特優勢快速發展，未來2-3年A股註冊制推動之後很可能融資環境沒有這麼寬鬆，資本市場一旦從“市夢率”到“市盈率”來看待樂視，樂視的盈利能力不一定經得起推敲。目前樂視體育沒上市的估值已經是全世界最大體育運營公司ESPN的幾倍，這必然是有風險的。小米電視的高管曾經很明確的表達對樂視電視的看法：“補貼不可持續，我們是盈利的，就等樂視補貼不起的時候，我們會進行大規模的戰略進攻。”可見，樂視的對手並非保守，在等待樂視鋪路，並尋找時機。
內容和IP運營不達預期引發雪崩。這裏面主要看的是樂視用“掠奪性生態系統策略”大量掠奪式購買的內容的市場化價值兌現，以及體育等板塊的IP運營的回報週期。比如，樂視一個投資10億級別的體育運營IP，在終端的運營城市談判中僅能獲得千萬級的回報，樂視體育很多運營項目大面積淨虧損，樂視體育號稱的400多個IP的變現能力是需要進一步觀察的，而一旦3-5年的運營權到期後，其他上市公司或者競爭對手不惜代價的搶奪其中的IP運營權，樂視目前看來絕對的壟斷地位會受到極大的挑戰。而這背後的商業邏輯是，競爭對手通過資本市場溢價同樣可以獲得新IP的出價資本，而樂視已經具備的議價能力失去的時候的股價影響極有可能是雪崩效應。樂視再強的資本運作能力，也不能和行業整體的覺醒競爭。需要提醒的是，IP的運營是按年的授權制，不是終身買斷，不代表樂視買了400個IP的運營權就是擁有了這些IP的資產價值。
組織力無法承受戰略進攻性挑戰。從我對樂視的長期研究和觀察，樂視的管理層雖然擁有高度的進取心，但是戰略思想是過於單一的，而且缺少沉澱和厚度，這與華爲的“異見者是最好的戰略儲備”的思想是完全相反的。樂視的生態戰略是靠“戰略思想”獲得領先優勢，如果成爲一種辯證思維單一的執行力文化，以及形成對賈躍亭的造神式追捧，這個組織就會面臨巨大的不確定性風險。
公關戰略導致公衆對抗性預期。如果用100分來給樂視的公關傳播能力打分，我的打分是65分，完成了企業領袖、產品發佈和戰略思想的傳播，但是從更高端的“生態級企業”的傳播來看，問題比較明顯：一是，自說自話嚴重，讀者聽不懂；二是，語調過於自負，沒有帶來參與感；三是，不斷拉高讀者預期，已經形成了非常明顯的逆反心理；四是，對生態級產品與受衆連接的考慮較少，用了過多的時間傳播賈躍亭個人品牌。以上都是傳播的戰略性風險，如果樂視作爲一個明星企業不能很好的把握公關的口徑和思維，這也可能是被事件型問題點燃潰敗的導火索。
上述分析並非是我們對“生態型企業”樣板的樂視的挑戰和不信任，而是基於一種戰略性的推理。生態是一種疊加戰略，最大的風險也同樣是疊加風險，以上七種風險中任意一種都很難擊垮樂視，但是如果2-3種疊加出現，很可能讓樂視生態面臨巨大的運營挑戰。 樂視生態的風險在疊加，這是隨着樂視生態戰略推進的必然結果，“臨界點在哪裏”這是一個真問題。那麼這也是樂視作爲“生態型企業”樣板的狹義風險，下文我也將展開分析廣義風險對樂視戰略的挑戰。
生態型企業最大的風險是“僞生態”
討論生態型企業廣義風險之前，我們先來看一張圖，關於“生態型企業競爭優劣勢分析”：
從優勢的角度看，生態型企業在生態級產品的營銷方面，具備產品協同的明顯優勢，可以極大的降低營銷成本和運營成本，這一點樂視非常突出，每一個發佈會對品牌的重新塑造，從某種程度上說都在提升企業整體價值。樂視也因爲這樣的生態級戰略獲得了資本市場的戰略縱深的支持。從劣勢的角度看，生態級企業對人才要求更高，對風險防範的雪崩效應需要給予更大的重視。從機會的角度，C2B的領先性實踐，以及產業鏈核心主導地位的確立，將對企業帶來最根本的推動。從風險的角度看，生態級企業很容易把“生態化”理解成“多元化”，形成無效的戰略排布。
提煉以上四個角度我們會發現，生態型企業的風險主要是戰略純潔性的問題，如果不能遵循生態的規律做“僞生態”的佈局，完全會出現相反的結果。另外一個生態型企業全局性風險是關於“市值管理”。我曾提出“健康泡沫”戰略思想，主要應用範圍是市值管理和風險管理。
如圖，健康的“生態系統”好比一種“健康泡沫”，公司由很鮮活的業務單元平面化的排布，並且形成一種整體協同，我們可以想象一個泡沫破滅之後，若干相鄰泡沫的聚集和新型泡沫的形成。那麼，這種的戰略矩陣就是“生態級”的。泡沫即保持了鮮活，同時防範了系統性的風險。
而“僞生態系統”好比一個大型的泡泡，泡泡一般是沒有活力源的，唯一推動力是外界單一的要素供給。簡單理解就是，不斷吹氣的簡單要素，形成一個巨大的泡泡。泡泡單一要素成長，並且單一要素透支系統要素成長空間。在泡沫膨脹過程中，外部體積遠遠大於要素體積，這個表述可以理解成空氣多，泡泡外圍變薄。那麼這樣的形態外部受到衝擊就會產生毀滅的效應。
“健康泡沫”戰略思想可以從根本上解釋了樂視生態戰略的安全邊際，如果真正按照生態的角度構建“活力源”、“成長動力”、“體積對比”和“穩定性”的要素，樂視生態應該是充滿希望，並且可以抵抗住風險的。但是從目前樂視的發展來看，其整體戰略最大的風險體現在頻繁的資本運作，這是一個可能形成“泡泡”的巨大不確定性。
另外一個維度，對於廣義“生態型企業”而言，生態級產品的佈局很難達到樂視對手機、電視和汽車通吃的能力，所以戰略縱深更好的方向是向深度發展。我給出最直接的建議就是，重視生態型社羣的構建。
“馬斯洛點”、“馬克斯點”、“愛因斯坦點”構建的模型是幫助生態型企業形成用戶社羣的最簡單的方法論。馬斯洛點——爲迫切的需求提供極致的服務，這其實就是一個生態級產品的選擇模型，只有一個極致產品纔可能成爲生態級產品，在消費升級的大背景下才可能獲得消費者的廣泛認可。馬克斯點——顧名思義佔據道德和審美的制高點，對於一個相對簡單的生態級公司來說，馬克斯點往往是和企業使命一致的，或者源於企業使命或產品使命。愛因斯坦點——主要強調社羣的傳播節點和傳播方式，這一點樂視傳播還是有一定獨到經驗的，就是重視新媒體，找到社羣領袖進行深度溝通。
對於廣義的“生態型企業”而言，它們通過社羣形成穩定的生態基礎是防範生態風險最好的方法，也是真正生態的進化之路。其實，樂視對“生態戰略”的闡述從某種程度上神化了這一時代趨勢的戰略思想，或多或少的把“生態”品牌等同了“樂視”品牌，這種傳播具備一定的狹隘性。而只有當樂視能夠更好的傳播生態級戰略思想，並且能夠協同而非對抗的獲得公衆的認可，樂視生態的社羣化基礎纔可能完整的構建。
如果一定要直接的回答文中的問題——“樂視生態能否潰敗？”，這裏可以給出以下幾個清晰的結論：一是，樂視生態的確實存在崩潰風險；二是，樂視在做一個真正的生態；三是，樂視生態戰略創新也在化解風險：在互聯網時代之後的“人機智能時代”，如果不能用生態級的升級思維引領企業，每一個企業都有潰敗的風險。
我們期待樂視向公衆公佈更多的數據和細節，更開放的樂視纔是更安全的。
文章轉自 : 樂視生態的七大戰略性風險