做爲一個還沒有轉到產品的技術人員來說，沒事談談技術開發部門與產品的問題，而且還是這兩個部門永遠扯不清的項目延期問題，或許能夠有助於將來自己的轉型與學習。
從開發的角度先談談開發這邊是因爲什麼而導致的延期：
1. 開發預估不是簡單說兩句或者很認真的制定就一定能達到準時的，即使再有經驗的項目經理也不可能完全保證，三年的開發到現在，幾乎所有開發的頭頭都會認同的是“項目不延期幾乎不可能”只是延期長短的問題！！如果能提前完成，那一般都是頭頭的口才好.....
2. 需求變更，需求變更幾乎是最恐怖的，因爲需求一變從頭到腳就都得變。
3. 技術難點，技術難點可能在看需求或者效果圖的時候感覺不難，定了個三天，結果一週還沒做完，發現其實這玩意根本是個變態功能（經常踫到）。
4. 測試，測試過程中用例不全，導致小範圍內部測時暴露過多問題，使debug時間延長。
5. 其他不確定因素。如人員流失，硬件設施故障等。
上面幾點應該是比較常見的，比較客觀的因素，其實也會多少存在一些主觀的因素。比如老員工的消極情緒，技術人員的內向不溝通，編碼過程中的粗心大意等等。我們不算後期的維護，就拿一個能夠上線交給真正客戶使用的產品來說，時間可能被延長一倍甚至更長。
通過這些因素來看，似乎問題就全部集中在了技術人員身上。我們這些碼農們只能悲催的加着班，紅着眼的敲着代碼。然後慢慢的從客觀因素變成了消極怠工之類的主觀因素，並且總是在背後發泄着XX是SB之類的。最後，要麼自己辭，要麼被掃地出門，似乎也是個相當悲情的職業。
其實問題還不是出在產品與技術的溝通之上，就像大家都強調的那樣，溝通好，才能合作的更好。但是說的容易，做到卻又是何等的困難！我們且不說整個公司的大環境，僅以產品和技術團隊的合作來看，似乎永遠是產品催不停，技術做不停，最後效果對不上，實現不靠譜，一上線就報怨一片，最後只得不了了之。80%的產品不都是這樣流產的嗎？爲了減少流產率，是不是首先考慮一下這兩個部門的配合？
我們與產品的過招，無非就是希望需求定下就別變，在寫第一行代碼前把該說的都好好講清楚。就這兩點，再無其他。但是從工作這幾年以及接觸產品方面的知識後發現，不太強勢的產品經理往往只是老闆的傳話桶。這裏相信不我多說大家也深有體會，老闆給你發工資，還比你有閱歷，有時候即使爭論也並不會有太大的改變，最後只能依照老闆的想法去改，而在改的過程中，其實產品經理自己也是深感痛苦，最後交給技術同學的時候自己心裏都發虛，這樣能不被抱怨纔怪。老闆纔不會管你什麼技術架構的問題，一個小功能的變化可能帶來整個架構的推翻也並不是沒有的事情，項目的延期也就成了不可避免的。（另外一個現象是一個大的功能變化卻有可能只改一點點的代碼）這些在整個項目的開發過程中幾乎是天天見到的現象，特別是我上家公司，每個產品都是如此，即使我們深知做的很爛，但每次的重做卻又是如此的不捨，但高層卻把原來的東西清理的非常徹底，於是我們永遠在對同一個東西的無限循環中。
另外產品經理本身的想法也比較多，自身帶來的需求變化也會時不時的出現，但一般還是會比較靠譜一點，如果真的踫到非常不靠譜的產品經理，那隻能說是技術部門的悲哀。
再借一步來說，我自己現在的目標也是向產品和項目管理方面學習。也就從產品角度說下，咱產品人是不是也利用下自己的優勢，主動去找技術人員聊聊。瞭解他們的問題，在預估開發時間的時候就能發揮更大的作用。咱是不是也去多找老闆聊聊，有些問題或許就直接扼殺在搖籃中了。既然老闆要招個產品經理，那麼他就一定知道產品經理是幹嘛的，如果一味的強勢干預，這樣還不如讓老闆自己當產品經理更好些。所以，產品在該硬的時候還是得硬，對於好的建議當然直接採納，而對於會讓已經開始開發的項目有較大變動的意見決不能姑息放縱，在認真研究後直接給出或採納或延緩或拒絕的態度，否則可能導致項目延期或流產的罪魁禍首就是這個所謂的產品經理。而對於自身的想法，還是要多聽取他人的意見，並且能夠對技術方面的相關知識有一定的把握，都說產品經理要博學，技術這方面當然不能落下，多少學習一點點皮毛也是用不了多少時間的。這樣在與技術經理談的時候，也有自己的分寸，不會因爲想法簡單而實現困難去強加他人，也不會因爲技術經理的消極誘導而放棄本來可以完成的需求。
穩住老闆，在開始開發之前找到真正的目標、商業價值與需求點，然後一次開發，將來擴展。這樣的產品相信即使不成功，也不會死的太難看。說真的，有時候很多問題也並不是我們開發人員想要出現的，或許只是大家都沒有搞清楚我們要做的到底是啥而已。
同理，技術經理也是如此，我們直接面對老闆和產品經理時，如果不衡量項目開發過程中的變動所帶來的影響，最後的罪人可能就是你。在技術實現這最後一道關卡，技術經理同樣有着不可替代的作用和絕對的影響力。不管是老闆的需求，還是產品的需求，一樣必須在評估後給出態度，而不是隨口的一句“OK”了事，除非這功能的改變還真是一句代碼的事。項目的進度把控，就是技術經理的最大職責之一。要說產品經理是產品的親媽，那估計除了咱玩技術的，也沒人敢做親爹吧！（誰當爹誰當媽都不要緊，反正都是一個成功產品最親的人嘛，怕有人誤會….）
因此，產品與技術，從來沒有上下級的關係，也不會出現誰主導誰的問題。一個是靈魂，一個是身體，兩方面的協調才能成爲一個完整的人。如果少了靈魂，無非一具行屍走肉而已；如果少了軀體，靈魂無處安息，終將蒸發殆盡。包括上面用的爹媽比喻，說的無非就是少點互相的報怨（但再好的夫妻多少還是會有吵架的時候），唯有多多互相的瞭解纔是一個產品成形的正道，至於它將來的成長髮育，我們還有運營的兄弟姐妹們在，將來再說！
產品和技術兄弟們沒事的時候多互相表白表白吧，沒壞處，嘿嘿！
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