安迪·格魯夫（Andrew S. Grove）在《高產出管理》中寫到：「關注所有事和一件事都不關注，結果是相同的。」OKR 存在的部分意義即在於此——提醒我們關注最重要的，並保持聚焦。
對於 OKR 來說，少即是多。一般情況下，每個週期的 OKR 數量保持在 3-5 個是比較合理的。
那麼，如何控制 OKR 的數量呢？
1. 找到關鍵驅動因素
制定 OKR 時不要鬍子眉毛一把抓，而應當找到「關鍵驅動因素」，進行重點突破。
就像《麥肯錫方法》中提到的那樣，太陽系由幾百萬個物體組成，所有物體彼此之間都有重力影響，但在分析行星運動時，天文學家首先要做的就是忽略其中的絕大多數物體。或許有 100 個不同的因素影響產品的銷售，氣候、用戶信心、原材料價格等等，但最重要的因素是 X、Y、Z，其他因素無足輕重。那麼 X、Y、Z 就是「關鍵驅動因素」。
舉個例子，某家培訓機構初創時期，面臨着生源不足、師資有限、教學場地小、課程類型單一、宣傳經費不足等各種問題，這些因素都制約着機構營業額的增長。如果以解決所有問題爲目標，那麼 OKR 清單將會很長。但顯然，一家初創企業並沒有充足的資源去支撐所有目標的完成。
選擇太多方向，就意味着沒有方向。最終，該機構的創始人判斷，機構的師資、設備、場地有限，還不足以承接大量學生，所以當前的重點任務不是大規模宣傳、拓展生源渠道，而是打造口碑，爲下一階段擴招做準備。因此，創始人決定將「提升課程質量以吸引優質的種子客戶，從而提升口碑」作爲重點目標。至於擴充師資、擴大辦學場地、擴大生源等目標，則放到之後的階段徐徐圖之。
在不同階段、面對不同問題，驅動組織發展的關鍵因素可能完全不同，每位管理者的思路也不盡相同。能否找到關鍵因素，考驗的是組織對市場及自身的認知和判斷。而篩選「關鍵驅動因素」列入 OKR，剔除其他干擾，則能讓組織充分利用有限的資源，實現利益最大化。
2. 拒絕日常任務
OKR 不是一個什麼都能完成的願望清單，更不是一個羅列所有工作的任務彙總。在開始每個新週期的工作之前制定 OKR，就是爲了促使我們從戰略層面思考有效率的工作規劃，而不是隻在戰術層面增加工作量。因此，將日常任務列入 OKR 是毫無意義的。
列入 OKR 的應當是具有挑戰性或者需要突破、創新的工作。如果某事項沒有重大變化、不需要額外的規劃和努力，只需要「保持」、「繼續」、「跟進」，那麼這類常規工作應當從 OKR 中剔除。例如對於管理層來說，重點工作可能是梳理下一階段的整體規劃、明確業務的整體方向，那麼「保持內容更新」、「繼續進行消費者調研」等常規工作就不應出現在管理層的 OKR 中。這類工作可以由下屬承接爲某項 KR，並由下屬思考是否可以做出創新、突破，如「將內容更新頻率提升至每週 3 次，轉發數達到 xx」等。
我們總有很多希望實現的目標，但資源和精力總是有限的。一旦將有限的精力分散到無限的事物上，我們就很容易一事無成。正如格魯夫所說：「管理的藝術在於能夠從看似同樣重要的選擇中，選擇一個、兩個或三個能夠充分發揮槓桿作用的活動，並專注於此。」
雖然 OKR 並不能代替正確的判斷、強有力的領導，但作爲一種目標管理方法，OKR 能夠幫助我們養成「取捨」的習慣，聚焦重點並專注於優先級最高的事項。因此，堅持「少即是多」的原則對合理地制定 OKR 尤爲重要。
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