最近在翻看《程序員》雜誌的時候看到的一篇文章：被《偷走的童話結局-對營銷和研發分工的考覈》。中間反應的問題感覺和現在的工作息息相關，整理下來供思考。
一、如何進行職責的劃分？
產品經理和研發經理是一個研發團隊的重要組成部分，大體的分工均會這樣：研發經理負責技術核心，按照需求進行開發。產品經理作爲研發部門的邊界部門，與市場對接並提煉需求，以緩衝外部環境的不確定性對核心技術的直接影響。如此一來研發經理可以更加專注於項目管理與技術，產品經理則可以更加專注於產品管理與市場。
二、如何進行正確的考覈？
如果能將組織中每一崗位的工作無歧義的描述，整個組織必然會想程序中的邏輯處理一樣，可以高效的完成任務。這樣產品經理和研發經理也會各盡其職。事實是沒有人可以擁有足夠的信息把組織內所有成員的行爲當作機器一樣的程序化。也沒有誰預知到未來會發生的所有問題，並安排好對策。於是，我們就看到更多的組織將不同領域的決策下放給部門或個人，讓部門或者個人在其專業領域享有自主決策權，這樣就有產品經理與研發經理各司其職、各行其權的局面。
假設其他條件不變的前提下，項目的產出是產品經理與研發經理努力程度的函數。無論是產品經理還是研發經理的進一步努力，都會提高項目的產出。比如，產品經理更努力地關注市場、整理需求，研發經理更努力地追蹤項目風 險、及時處理項目中的問題等，這些努力都會或多或少地增加項目的產出。有些情況我們無可否認：一個愚蠢的產品理念足以讓研發經理的努力付諸東流、一個糟糕的研發團隊也足以使 產品經理空守着一個好點子望洋興嘆。但這仍無損我們的命題：任何一方的努力與項目產出都是正相關的。
由於項目產出與產品經理和研發經理的努力息息相關，那麼對於管理者而言，如何更好地激勵產品經理與研發經理努力工作便是一項很重要的任務。最常見激勵方式爲經濟激勵。其主要分類爲按崗位考覈和按項目考覈。
在使用崗位考覈制的企業裏，管理層通常用及時交付率、軟件缺陷率、文檔規範度等來考覈研發經理，用規格的詳盡度、產品工具的規範度等來考覈產品經理。顯然，我們都知道這些並不是產品經理與研發經理工作的全部， 這些標準的完成並不表示項目的成功，有時還會由於對這些可見標準的過分重視導致被考覈者產生機會主義心理，甚至導致項目的畸形發展。但管理者爲什麼還將其作爲考覈標準呢？這背後的假設是：僱員的工作努力程度是可觀察、可量化並可獨立考覈的。顯然，這並非亊實。 一方面，隨着企業中專業化程度的不斷加深，要理解其他專業人的工作越來越難，尤其是對於專業的知識工作者，很難對其工作進行客觀的量化評估；另一方面，獨立考覈的標準極有可能與組織的整體利益相沖突。一個按時完成的項目不一定是成功的項目，一個實現了所有需求的產品不一定是好產品。 在今天，我們批判這類對研發經理與產品經理的崗位考覈，不是它所定標準不全面，而是它企圖將不可量化的事物強行量化。不是因爲它不完美，而是因爲這本身就是荒謬。
按項目考覈比崗位考覈好一 些，至少它不再堅持努力程度可觀察、可量化的錯誤假設，而是直接考覈可見的結果，同時用結果說話，避免獨立考覈時引發的機會主義心理對整體利益的損害。考慮一個簡化的例子：產品經理A與研發經理B的境況。 我們假設他們一起負責一個項目，在項目完成 後，企業將對他們進行整體考覈：如果雙方都努力工作，項目會取得最高產出，並因此得到最高 獎勵10萬元；而在一方努力、另一方卸責的情況 下，項目產出則大大降低，獎勵4萬元；如果都不努力的話，則兩人什麼都得不到。
第一，如果雙方都努力工作的話，各人都可獲得最高的報酬。第二，每個人的努力與自己的收益是正相關的。第三，每個人所 獲得的報酬都會因另一方更努力的工作而得到提高。這也是團隊工作的明確特徵。似乎會得出這樣的推論：個人會傾向於努力，因爲只要努力就會有回報（2萬元），而且總是正相關的。當然，另一個人也必然受此激勵，最終雙方一起得到了最好的結果（5萬元）。上面這個例子描述了一個美好的前景，但事實是否如此呢？讓我們在報酬矩陣中加人努力成本這一因素，這是現實的，因爲我們完全可以在一定程度上假設每一個人努力工作的同時必然伴隨着更多的精神成本。現在我們假設努力工作所付出的精神成本相當於貨幣3萬元，也就是說當產品經理或研發經理在確認努力工作能換來3萬元獎勵時才認爲努力是值得的，那麼更新矩陣如表2所示。
這樣，在更貼近現實的同時我們之前的結論隨之而不再成立：因爲加入努力成本後，個人的努力與收益不再是正相關的了。雖然雙方一起努力的話，大家仍然都會更好（每人2萬元淨收益）， 但單方面卸責卻變得更有吸引力，因爲這一策略可以依靠他人的努力仍然保持2萬元的淨收益，同時還能避免他人單方面卸責傷害的可能（-1萬 元）。這樣一來，在投機與猜疑的作用下，共同努力的局面將很難維持。雙方都不再（也不敢）對共同努力抱有希望，因爲每一個人都不認爲自己的努力必然會使自己的處境更好。
當然，“普遍卸責”這一極端的結論並不爲事實證據所支持，至少通過經驗觀察並沒有發現在企業中存在普遍明顯卸責的行爲。但企業中普遍 存在的“鬆懈”卻是顯而易見的，這在一定程度上吻合了我們的推論。這種普遍存在於組織中的鬆懈、卸責，實際上都可以歸結爲經濟學理論中的“外部性”，即每個人努力的好處會平等分K，但成本對各人卻不同，從而使 人們傾向於“搭便車”。在軟件企業裏，無論是產品經理，還是研發經理，每個人都可以在各自的職責範圍內作出損害項目利益的決策卻讓整個團隊分攤相應後果。研發經理可以爲了冒險褚神、盲目引 入新技術而不顧項目風險；產品經理也可以對需求不加過濾、任由產品臃腫不堪而到最後什麼都不是。這難道不正是我們平時觀察到的典型現象？如果每個個體都漸漸明白：自己的努力在整體績效面前是如此渺小、面對背叛時又是如此脆弱，誰還願用努力工作去賭那不堪一擊的團隊精神呢？
於是我們陷入一種兩難境界：一方面，我們無法按崗位考覈來分開激劻產品經理和研發經理；另一 方面，我們又無奈地發現，將雙方命運綁在一起也並不能必然激勵他們共同努力。分工只是開始， 但分工並不暗示着某種必然的美好結果。我們常聽說王子與公主最後一起過上了幸福的生活，但幸福不是必然。王子與公主是知道的，如果一起 力的話，他們會從此過上幸福的生活。但他們也知道，沒有誰能保證另一半也是這樣想。
三、看不見的較量
有種情形非常見：作爲下游，研發經理常抱怨產品經理的工作很糟糕，指責他們的需求含糊不清且相當易變；而產品經理則認爲在給定的材料下他已經做得最好了。同樣，產品經理也會經常抱怨，不明白一個簡單的修改爲什麼會這麼難；而研發經理則認爲，作爲上游的產品經理根本沒有意識到相關修改的技術難度與附加成本等。假如在一 個信息透明的世界裏，這一切都不會發生，就像如果每個人都知道某種商品買賣雙方的底線，那 麼討價還價將沒有任何意義。但可惜的是，產品經理並不具備研發經理所掌握的信息與技能，研發經理也同樣不具備產品經理所掌握的信息與技 術，這種信息的不對稱使得雙方都會樂於耗費時間虛報自己的偏好並試圖看穿對方的底細。因爲通過自己手中獨一無二的信息，可以使他在各種討價還價的戰爭中有利地保護自己的利益。
有時，我們會發現產品經理與研發經理之間的交涉與小販們並無本質差別。當客戶需要得到某個功能並指定了某個期望時間時，產品經理往往不會把真實的需求時間告知研發經理，而是傾向於報一個更短的時間，因爲他假設對方的估算總是 有水分或者預期會“還價”；而在研發經理給出時間估算時，我們自然也不能阻止他猜疑期望時間的真實性，從而報出一個更安全的時間。也許這個經研發經理“深思熟慮”的時間甚至都超過了客戶的預期，這樣一來，一個可爲產品增值的機會就在這愚蠢的討價還價中與我們失之交臂。 又或者，研發經理接受一個據說“緊急”的需求， 這個需求原本是可以在真實的需求時間裏做好的，但由於時間緊急，研發經理被迫採取一些臨時手段來達到產品經理的目標，這樣結果可想而知。一種可能是，這個需求被匆忙地實現，最終因爲技術債務越來越多反而超過真實時間；另一種可能是，產品經理最終如願以償，只不過得到的是一個埋下一堆潛在風險的版本。
討價還價總是有成本的，而這些成本往往又是如此觸目驚心。在商業世界裏，我們可以因價格不滿意而尋找其他賣家。在商業世界裏，沒有效率的供應商會被競爭無情地淘汰。但這些在企業部 門之間的交易中卻不存在。研發經理不能因爲產品經理無能而選擇與其他產品經理合作；而產品經理也往往沒有權力淘汰研發團隊。隨着過程越來越專業化，這種存在於組織中的部門壟斷力置也就越大。其必然結果就是，研發經理與產品經理都沒有改進自己效率，也都沒有改進合作的過程，討價還價的成本會一直存在。
四、不理性的理性決策
企業的內部分工使得每個人各盡其能成爲可能， 也使決策可以充分專業化。產品經理是營銷領域的專家，可以作出有關營銷方面的決策：而研發經理是技術領域的專家，可以對技術決策負責。最終決策必須由熟知這些情況的人來作出，他們直接瞭解相關的變化以及可立即用來應對變化的資源。我們不能指望先把所有這些信息傳達給中央委員會，再由委員會綜合所有信息頒發命令來解決問題。我們必須用某種形式的 權力下放來解決問題。那麼我們由此可以繼續推論：出於理性考慮，如果一個決策既包含營銷因素又涉及技術因素，那麼這個決策應該由產品經理和研發經理共同決策。這是必然的，因爲在這種情況下，無論是產品經理還是研發經理都不具備有決策所需的全部信息和技能。
現在，考慮一個我們專門設計但在日常工作中很常見的例子，同樣是產品經理A與研發經理B的故事。假如兩人一起爲下個軟件版本安排計劃，兩人需要在兩個功能和兩種技術上作出選擇（因爲沒有足夠的時間實現全部功能），如表3所示。
這兩種功能和兩種技術最終交織形成了4種不同的方案：a、b、c、d。現在我們假設在產品經理看來a>d>b>c，而在研發經理的偏好則是 b>c>a>d。如表4所示。
接下來，我們來看這種情況下的最終決策。根據分權設計，產品經理可以決定要開發的功能，研發經理決定要使用的技術。那麼情況可能如下： 產品經理根據自己的最優偏好a, “理性地”選擇功能I，而輪到研發經理的選擇時，方案被限定爲 a與c，那麼研發經理根據自己的偏好排序（c>a)
將會同樣“理性地”選擇c。這樣一來，團隊最終得到的是一個低效率的非帕累托最優決策~因爲相對於最終決策c，存在一個更好的方案b，這 個方案完全可以讓雙方的情況都變得更好。但現 實卻是，雙方都從自己的專業理性地考慮，卻最終得出了一個不理性的決策。
這就是1998年諾貝爾經濟學獎得主Amartya Sen 提出的著名的Sen Paradox理論。Sen Paradox雄辯地表明：只要組織中有專門處理組織決策的不同方面的兩個子團隊，就會要麼蒙受行爲不一致之苦，要麼導致一些低效率的個人偏好組合。這無疑是一個讓人難以接受但卻無可奈何的亊實。 上面所舉的例子也許不過是真實世界中的一個縮影。在現實生活中，我們總會看到一些優秀的、有創意的產品，它們有如皇冠上的寶石一樣熠熠生輝。而這些並不是全部，因爲我們還看不到， 究竟有多少同樣優秀的創意，它們原本也應該成爲寶石，但經過內部層層傳遞後，最終只能悲哀地在角落裏顧影自憐。
五、憤怒的針線
我們無奈地看到，創造了數百倍產出提升率的分工理論，在我們的行業裏卻似乎失去了它應有的光芒：曾經我們寄予厚望、期盼能雙劍合壁的產品經理與研發經理的組合，也似乎難逃在各種的外部性、不對稱的信息以及偏好衝突的困擾下風雨飄搖的命運。所談一切，無不讓人倍感灰心與痛惜。
成功地應用專業化手段來提高效率，意味着在整個任務的各個專業部分之間不需要進行協調，或者運用現有的 人際協調技巧就可以實現專業化分工部門之間的協調。如果這兩個條件都不滿足，就必領放棄專業化分工，繼續使用人腦作爲協調機制。就像一個人拿針，一個人拿線，穿針引線也不是件簡單的事一樣。而兩人之間的協調配合，遠不如人類神經系統對兩隻手的協調那麼成功。
專業化是現代企業的重要支柱，甚至可以說是企 業之本。但正如前文所述：它只是開始，並不暗示着某種必然的美好結果。專業化在組織中所遭遇的種種弊端，並不是某種設計精妙的制度就能一勞永逸地克服的，就像我們前面所提到的種種失效的激勵。也許在產品經理與研發經理之上設 置一個共同的領導，或者將兩者設計成上下級關係，確實可以通過制度手段來規避問題的一部分（比如偏好衝突），但仍不能解決全部問題。專業化的關鍵在於人與人之 間的協調配合，這中間的種種並不是制度那刻板的條框所能概括的。至少從目前看來，制度對於解決產品經理與研發經理的協作問題上仍讓人失望。
或者我們可以這樣認爲：如果我們繼續將希望寄託在某種設計精妙的制度上的話，我們就永遠也無法真正跳出這針與線的迷局。要有所突破，我們就必須徹底放棄那些緣木求魚的嘗試，徹底擺脫對科層制度這隻看得見的手的盲目信賴：我們必須迴歸到精神家園來，重新對組織中人的因素給予充分關注。去用心培育信任、認同與協作的精神種子，讓產品經理與研發經理這兩柄無所適從的利劍，重新鍍上效率的光芒。
六、希望
謹以此與所有仍然在尋求答案的企業管理者們互勉：“只是因爲有了那些不抱希望的人，希望才賜予了我們。”
參考資料
https://www.biaodianfu.com/pm-rd.html
https://www.biaodianfu.com/the-best-career-advice-ive-received.html