作者：史蒂夫丹寧。新書“敏捷時代”由HarperCollins於2018年出版。與世界各地的組織就領導力，創新，管理和商業敘述進行磋商。在世界銀行工作，包括知識管理主任（1996-2000）。目前是SD Learning Consortium的主管。是“激進管理領袖指南”，“講故事領導者指南”和“領導祕密語言”的作者。
翻譯：日事清小喬 https://www.rishiqing.com/web/solution/shownews.php?id=296
今天大多數大公司都不敏捷。德勤最近對超過10,000名高級管理人員進行的調查顯示，不到10％的高級管理人員認爲他們目前的組織“現在非常敏捷”。然而，超過90％的高管認爲“敏捷性和協作”對他們公司的成功至關重要。
許多公司面臨着必然的敏捷轉型。然而對大多數公司來說，這是一項重大挑戰，敏捷轉型涉及持續多年的深刻變革——這趟敏捷轉型之旅將包括態度、價值觀、思維方式、與世界互動的方式的根本轉變——實際上是組織文化的變化。
在某些方面，進行敏捷轉型類似於約瑟夫·坎貝爾着名的《英雄之旅》的十二個階段。
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1. 目前大公司的普遍現象
根據麥肯錫公司的調查結果，實施敏捷的公司和部門在財務方面的表現要好於沒有敏捷的公司和部門。
敏捷管理的預期結果很明確：“組織在快速變化、模糊、動盪的環境中自我更新、適應，快速變化和成功的能力” 以及“快速重新配置戰略、結構、流程的能力” ，“人員和技術，以創造價值和保護價值的機會。“
然而，實施敏捷本身是一種手段，而不是目的。敏捷的目標是使組織能夠實現即時、無摩擦、親密，增量、無風險的大規模價值，以及能夠從該能力中獲得的財務回報，例如地球上五大增長最快的公司：亞馬遜，Apple，Facebook，谷歌和微軟。
事實上，一些成功的敏捷冠軍沒有等待高層管理人員批示，已經提前開始了沒有頂級權威支持或預算資源支持的旅程。然而，普通員工很難獲得組織知識或社會資本來動員更廣泛的支持。僅限於組織的一小部分的敏捷實施，很快就會與組織中緩慢的其他部門和成員發生衝突。
毫不奇怪，「業務敏捷性」的進步與敏捷之旅的領導水平正相關。因此，「業務敏捷性」研究所最近的一項調查顯示，領導層次越高，業務敏捷性的進展就越快。
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2.號召行動：評估現狀
敏捷轉型從哪裏開始？最高管理層首先需要考慮「公司自身管理」如何與「敏捷管理領域」相關，以及實施敏捷之旅過程中將會面臨的挑戰。
管理者需要閱讀並吸納關於敏捷主題的大量文獻，並掌握敏捷的三個法則。通過了解敏捷的基本特徵，他們將發現——哪些敏捷原則和實踐已經在自己的組織的某些部分存在和紮根，即使它並不直接稱爲敏捷，而是被其他標籤包裝着。
因此，在全球敏捷運動的範圍如此廣泛的情況下，大多數不同規模的組織中，特別是軟件開發公司，至少都有一些敏捷管理。最高管理層需要找到組織內已經在進行中的小範圍敏捷，並瞭解他們迄今取得的進展以及他們面臨的限制因素。高層管理人員需要慶祝已經發生的任何成功事件，從而爲未來奠定基礎。這些先前努力的領導者是即將到來的敏捷之旅的潛在盟友和擁護者。
例如，在2014年，當巴克萊銀行的高層管理人員開始研究敏捷管理時，發現敏捷從業者已經有了一個「地下運動」。2015年3月，當巴克萊運營和技術團隊宣佈「成爲敏捷」是一項關鍵的戰略計劃時，巴克萊內的衆多敏捷小團體被從陰影中邀請走出來，成爲巴克萊敏捷轉型的佼佼者。
（美聯社照片/ Kirsty Wigglesworth，檔案）
最高管理層還將從這些敏捷實踐者學習先前努力和失敗，以便在公司內部啓動敏捷管理。爲什麼有的努力失敗了？需要採取哪些措施來防止此類故障再次發生？需要解決哪些新風險？
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3.組織準備好了嗎？
高層管理人員還需要評估此時啓動敏捷轉型的風險和收益。
企業內「敏捷轉型」的任務規模可能令人望而生畏。但更壞的選擇是，由於未能持續適應快速變化的市場而導致企業死亡，這種後果更可怕。人們越來越認識到，真正的選擇是何時以及如何改變，而不是是否去改變。
它還需要評估與最高管理層自身參與有關的風險。如果高層開始將敏捷作爲一個藍圖來實施，強迫人們“應用”敏捷過程，因爲他們聽說他們所欽佩的公司中正在實施敏捷，或者因爲他們正在被諮詢公司洗腦：“別擔心：僱傭我們，我們會讓你的公司變得敏捷！”，這時機構阻力的風險將顯著增加。
因爲在敏捷的深度變化中，“複製、粘貼”不起作用。相反，公司需要從內部有機地增長變化。如果將變革視爲被高層主動施壓，那麼在一個大型組織中，不可避免地伴隨着任何深層次組織變革的反對，博弈將更加激烈。
因此，高層將需要讓自己意識到敏捷目標和目前管理狀況之間不一致性 ，例如敏捷“對提升客戶價值至高無上的癡迷”，和公司目前的運營方式之間的不一致，例如許多上市公司給予最大股東的廣泛優先權。
高級管理層還需要意識到，預算和人力資源等傳統官僚機構的一些根深蒂固的做法最終可能需要進行轉型。雖然不一定參與敏捷旅程“第一天”的所有戰鬥，但最高管理層需要考慮未來的情況，包括何時以及如何進行這樣的戰鬥。
一些公司可能會認爲，開始敏捷之旅的時機不對，至少現在會保持原狀（對於約瑟夫·坎貝爾來說，這被稱爲“拒絕接聽”。）這樣的決定不一定是壞事。選擇不做的決定可能比一個猶豫不決、三心二意的決定更好，因爲猶豫不覺可能會導致“名義上的敏捷”，阻礙敏捷之旅。
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4.與敏捷導師會面
在權衡是否繼續進行時，高層可以向其他組織學習敏捷轉型內容。他們可以訪問成功實施敏捷旅程的公司，並瞭解值得模仿的關鍵實踐，以及要避免的陷阱。
通過學習，高層管理者可以瞭解成功實施敏捷之旅的關鍵在於：如何採用敏捷思維方式，而不是採用任何特定的流程或方法。
因此，通過實地考察，可以發現一些公司正在根據書中實施所有敏捷實踐，但他們沒有從中獲得太多好處。另一方面，還有一些公司表現出業務敏捷性並從中獲益，即使他們沒有按照書中的規定實施敏捷實踐。這些公司之間的區別並不在於組織的具體實踐，而在於人們對於應該如何完成工作抱有不同的想法。這是一種在工作場所思考、理解和行動的不同方式。
因此，高層管理人員需要了解敏捷轉型不是一個項目，一個倡議，一個新的過程，或組織結構，而是一個永無止境的旅程，其思維方式需要根本革新，與20世紀典型的自上而下、分層指揮和控制手段的組織截然不同。
它應該包括鼓勵使用一些對敏捷術語。高層管理人員將遇到敏捷世界中的很多混亂術語，該公司需要認識到一些敏捷術語在他們的組織中可能沒有吸引力，甚至包括術語“敏捷”本身，以及軟件開發中採用的一些奇怪的術語，如Scrum，Scrum Master，Lean Startup和看板。高層可以幫助產生共識，因爲將使用哪些術語來討論將在該特定組織內發生的變化、以及將避免哪些術語的使用。
圖片來自Lynne Cazal。基於克雷格史密斯，經許可轉載 LYNNE CAZALY
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5.跨越門檻：組建團隊領導轉型
一旦最高管理層決定繼續進行敏捷之旅，就需要組建一個團隊來領導這次旅程。理想情況下，在公司董事會的支持下，敏捷轉型之旅將由高級管理層領導。這是因爲敏捷變革是一個永無止境的旅程，最終將影響組織內部的一切以及公司與外部世界的關係。
然而，在早期，雖然組織仍然在某種程度上找到了方向，但敏捷領導團隊可能是高管中的一部分人，可能包括來自組織其他級別的敏捷冠軍。
原則上，領導團隊中的人可能來自組織中的任何地方：：
如果領導團隊只是高層人員，團隊就有可能被高層命令與控制。
但是如果團隊沒有來自頂層的參與，團隊可能永遠無權有機地發展變更。
這個領導團隊無論成員身份如何，最終都必須成爲敏捷冠軍，他們需要急切地需要變革，熱情地相信實現變革，願意爲這個想法而奮鬥。它包括將真相告訴權力機構的勇氣，以及在正確的時間、正確的地點和正確的方式這樣做的智慧。
它需要堅持不懈、緊迫感、動力、能量、激發興奮的能力，以及接受現實——認清任務的規模和可能花費的時間。在一個大型組織中，它可能需要十年或更長時間。（比如說微軟，始於2008年，即使在今天也在繼續其敏捷之旅。）
團隊需要分享自己的激情、激勵和實施指導。領導層講故事很可能起到重要作用。盡職盡責或有代表性的表現不能完成工作。這將是一個富有創造力和活力的團隊——他們彼此信任，願意做任何事情。
團隊需要接受外部幫助，但不能依賴於外部幫助。他們應該吸取其他人的經驗，但是盲目地遵循外部建議並讓其他人決定改變是危險的。要收集、評估並根據需求調整，針對具體問題的外部建議需要接受、評估並適應當地需求。在評估的過程中，這個想法就變成自己的了。不是僅僅因爲局外人這麼說，所以才這麼做，而是因爲他們評估發現在契合自己團隊的背景下，對這個組織有意義，所以他們纔會做。
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6.測試，同盟和敵人：證明敏捷的概念
轉型需要有機地進行。這個過程通常是：首先在一個或幾個成功實施敏捷管理的小團隊中證明敏捷的概念，然後利用這個成功將他們的精力和熱情傳播到組織的其他地方。成功的團隊開始與其他人交談並激勵他們，而這些人反過來又誘導新的團隊去想象和實現一個新的未來。反過來，其他人成爲冠軍，激勵其他人。
例如，微軟從2008年的一個團隊開始實施敏捷，2009年發展到幾個團隊，2010年Visual Studio團隊的25個團隊實施敏捷，2011年發展到開發部門的幾百個團隊，然後在2014年左右承諾在整個團隊中使用敏捷組織。今天微軟的敏捷旅程仍在進行中。
有些情況下，也有組織一舉進行了大規模的變革。例如，在2006年，Salesforce.com從一開始就全面改變整個組織，並在短短三個月內成功完成了從傳統管理到敏捷管理的轉變。但在此以前，Salesforce已經在組織中擁有一個團隊使用迭代方法成功運行了一個矚目的項目。這種成功經歷是其他團隊的榜樣。
但並非所有的變革都是甜蜜的。大型組織的任何重大變化都會遇到阻力，有時是在高層。例如，在SRI，Curt Carlson從1998年到2014年擔任首席執行官期間，他最終不得不解僱他的大部分高管團隊。
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7.接近Inmost Cave：儘管遭遇挫折仍保持動力
幾乎所有組織都在向敏捷轉型過程中遇到了挫折，特別是在早期階段。例如，在微軟，團隊需要大約一年的時間，才能滿足敏捷團隊的必要條件，需要大約一年的時間，即在衝刺過程中完全完成工作。
“最初有很多痛苦，“微軟的Aaron Bjork說。“我們需要很長時間才能在爲期三週的衝刺結束時實際交付。實際上，我們正在運行三週的里程碑。就是這樣。我們將結束衝刺，一個團隊會聲稱某個功能已經完成並正在慶祝，然後我在嘗試使用它時發現不起作用。該團隊會說，“哦，我們沒有進行設置和升級。” 我會問，'我以爲你說它已經完成了？'然後他們會回覆，'嗯，是的，它已經完成了。我們只是沒有進行設置和升級。每個人都花了很長時間才能掌握我們需要在每個衝刺中完成所有工作。花了大約一年的時間，我們才學習好如何做到這一點。“
「創建敏捷團隊」是一回事，「讓整個組織變得敏捷」是另一回事。例如，2003年伊拉克特遣部隊的斯坦利·麥克里斯特爾將軍擁有優秀的個人團隊，但正如他在他的書“ Team of Teams”中所解釋的那樣，這些團隊並沒有合作。問題不在於團隊內部的協作，而是團隊之間的協作：
“小組織內部的聯繫根本不同於小組織小團隊或其他單位之間的聯繫，”麥克里斯特爾說，“用我們的一名海豹突擊隊員的話來說，'小組織之外其他人都很糟糕。”這些小組織“對目標的定義非常狹隘：完成任務或完成情報分析，而不是擊敗敵人。對每一個單位來說，真正重要的戰爭是組織結構圖上的某個部分；他們在自己的小空間裏戰鬥。爲了應對現實世界的不可預測性，允許驚人效率的專業化成爲了一種責任。”
解決這個問題意味着要在幾個不同的領域採取措施，包括將所有關鍵參與者聚集在一個共同的空間中，以實現信息流的橫向流動；將決策推到最低級別，在團隊之間交換員工。最重要的是，改變自己的行爲。麥克里斯特爾必須明白做一個領導者意味着什麼。他認爲自己對這個世界是如何運作的、以及他作爲指揮官的角色所瞭解的很多東西都必須被拋棄。麥克里斯特爾說：“我開始認爲，在新的環境中，有效的領導比起下棋，更像園藝。”
Stanley McChrystal攝影師：Patrick T. Fallon / Bloomberg
因此，敏捷本身的思想將在這個過程中繼續發展。敏捷不是構思某個願景，然後在整個組織中推廣它的問題，這不是製造一個機械的八步計劃，通過按部就班的方法就能實現敏捷。敏捷是關於不斷使這個想法適應組織不斷變化的環境。當組織和組織中的每個人根據他們自己的背景來適應變革故事時，每個人都將擁又敏捷。
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9.獎勵：打擊'假敏捷'
在2001年的敏捷宣言之後的許多年裏，當時推行敏捷的困難在於——如何讓任何管理者對敏捷感興趣。現在狀況已經改變了，90%以上的高級管理人員高度重視“敏捷和協作”，「敏捷」總是誤被簡化成爲另一套旨在減少人數的效率工具。在某種意義上，成功的回報是“虛假敏捷”的擴散。
例如，敏捷變成了一個僅僅成爲一個降低成本的設備，或者是對現有工作流程的一個補丁。在某些情況下，公司頂尖人才已經在實施敏捷，但在公司的其他部分，他們仍然保持着與敏捷管理相對立的血汗工廠。在某些情況下，公司已經在整個組織中部署了一個“敏捷伸縮框架”，但在執行工作的工作實踐中沒有重大變化。
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10.迴歸：非凡的正常化
在約瑟夫·坎貝爾的《英雄之旅》中，在某一時刻，探索似乎已經基本結束，英雄開始了他回到平凡生活的旅程。但事實上，英雄的旅程往往還沒有結束。英雄可能仍然需要最後一次的努力來調和這個世界的追求，那裏的一切都是非凡的，與普通的世界，因此使非凡變得平凡。
在敏捷的世界裏，一旦敏捷團隊被牢固地確立爲在組織中工作的正常方式，工作就需要轉向將組織中所有根深蒂固的後臺職能，如人力資源和預算需要與敏捷保持一致，而不是允許這些後臺職能向敏捷團隊發出官僚式的命令。
在這項工作中，最高管理者必須支持變更，並得到下屬的支持。雖然深層次管理的實施不能通過自上而下的指令或推廣計劃來完成，但組織最高層的支持對於創建變革傘、設定方向和避免對理念的不可避免威脅至關重要。一開始不需要這種支持，但隨着變化的擴散，將需要這種支持。
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11.最終測試：實現敏捷流暢性
隨着敏捷的變革旅程繼續，旅程的本質將發生金花。「敏捷」自身的定義變得僵硬——對原則和實踐的解釋——在敏捷旅程的早期階段這些原則和實踐是有幫助的，然而隨着旅程進化，這些定義已成爲瓶頸。敏捷自身的必須更具有流動性和可塑性。
一種流行的描述這種敏捷的進化的方法是參照Shu-ha-ri的武術概念，它描述了學習掌握的階段。它已經被MartinFowler應用於敏捷：其思想是一個人要經歷三個獲得知識的階段。
舒：在這個開始階段，學生準確地遵循一位大師的教導。
哈：隨着實踐的發展，他開始學習技術背後的基本原理和理論，並探索替代方案。
Ri：現在，學生正在學習自己的實踐，並根據自己的具體情況調整自己學到的知識。
在敏捷旅程的後期階段，原則和實踐已經成爲組織中每個工作人員的第二天性。雖然可能會有針對新人的培訓課程，但敏捷思維已經完全內化了。員工可以流暢地使用敏捷過程，幾乎不需要思考。
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12.戰略敏捷的靈藥
敏捷管理革命的黑暗祕密在於，敏捷管理的主要財務收益將來自戰略敏捷性 - 即通過掌握創造市場的創新。創造市場的創新是開拓以前不存在的市場的創新。
有時，他們將複雜、不方便和昂貴的產品轉化爲更加實惠，方便和易於訪問的產品，以便更多人能夠購買和使用它們，例如個人計算機。有時新產品滿足了人們沒有意識到的需求，併爲客戶創造了“必須擁有”的動力，即使產品可能相對昂貴，例如星巴克咖啡或iPhone。
對於大多數組織而言，即使是最成功的戰略敏捷性也是敏捷之旅的下一個前沿。運營敏捷性 - 使現有產品更好地爲現有客戶提供服務，這對於企業來說，確實越來越重要。但是，在競爭對手通常能夠快速匹配現有產品和服務的變化。以及市場中的權力決定性地轉移到客戶的市場中，企業很難將這些收益和改進貨幣化。
創造市場是主要收入增長的來源。這是因爲市場創造創新將我們帶到所謂的“藍海”盈利能力，正如W.Chan Kim和Ren_e Mauborgne在《藍海戰略》（2015）中所解釋的那樣。一個組織可以通過在未經考驗的市場空間（“藍海”）爲客戶創造價值，而不是在血腥鯊魚出沒的水域與現有行業（“紅海”）中的已知客戶進行競爭，從而實現高增長和高利潤。
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