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職場是一個比較複雜的地方，你的職業前途往往是與領導對你的瞭解和賞識緊密相連的。因爲你必須得讓他滿意，纔有機會升職加薪。
老闆都喜歡勤奮賣力的員工，但這不是升職加薪唯一的衡量標杆。很多員工和領導關係處不好，被辭退後只能灰溜溜地離開。有的人因爲和領導關係好，卻能在公司平步青雲。
在職場中，個人才能和努力固然重要，但是如果不能和領導很好地相處，你的工作將會比別人更難得到開展，才華也很難被挖掘。
有人說職場阿諛奉承，就是搬石頭砸自己的腳，但金子真的不是在哪兒都能發光，除非你自己願意展現耀眼的光芒，因此主動學習如何與領導相處，是職業發展中非常重要的一步。
知名企業家、成功的連續創業者孫陶然在其新書《精進有道：想清楚、堅持住、有能力》中深度覆盤自己多年的人生和管理經驗，向年輕人分享職場上那些不可替代的牛人只做不說的通用“硬技能”。每位領導都喜歡人才，每個人都認爲自己是人才，如何在工作崗位上展現出自己的與衆不同，關鍵看你能否找準精進之道。
本文摘編自《精進有道：想清楚、堅持住、有能力》，原文有刪改。更多內容請參見原書。
精進有道：想清楚、堅持住、有能力
孫陶然 著
中信出版集團 2020.6
不要考領導
當領導，最惱火的就是遇到那些習慣性考領導的下屬。
他們總是跑到你面前問：“這個事怎麼辦呀？那個事應該如何呀？”活脫脫像一個考官，不斷地考驗領導的智商和情商。
凡是這種情況，我一般用兩種處理方法，告訴他“我不知道”，或者問他“你的建議呢？”
答案我當然知道。問題是，提問的人也有大腦。爲什麼不能自己思考找到答案呢？答案都是思考的結果。如果你不去思考，只知道問，你永遠不會進步。領導之所以是領導，就是因爲他們時刻在思考。
有人認爲領導是“官”，是管自己的人，是下達命令的人，自己是在替領導工作。這是完全錯誤的理解。這種理解會直接導致錯誤的工作態度和錯誤的工作方法。
領導不是你的保姆，所以你不能遇到一丁點兒困難就去找領導求援；領導不是你的助手，所以你自己的事要自己做，不能指望領導和你一起做。
領導是你的驗收官，你應該自己出題自己答題。如果你沒有達到可以給自己出題的高度，領導會給你出題，領導會關注你的結果。
領導是你的教練，他會培訓你，指導你，逼迫你不斷提高能力、不斷進步。
領導是你的後援，無法獨立達成目標時，你可以向領導請求支援，也必須第一時間向領導求援，因爲，達成目標是你和領導唯一的共同使命。但是，請記住，當你想去向領導求助的時候，請確認你已經使出“洪荒之力”了；當你去向領導請示的時候，請給領導出選擇題，不要出問答題。如果你確實沒有能力做出自己的選擇建議，至少，請事先多做些準備，例如弄清事情背景，別人是怎麼做的、以前是怎麼做的等，讓領導思考的時候有充足的資訊。
所以，正確的工作方法是：
首先，獨立達成工作目標；
其次，如果你可能無法獨立達成目標，一定要第一時間向領導求援；
最後，如果向領導求援，請先竭盡全力做完自己能做的，然後給領導出選擇題，不要出問答題。
不要習慣性質疑領導決策
拉卡拉有一個原則，“上級的指示，理解的要執行，不理解的更要執行，在執行中加深理解”。
很多人可能不理解，似乎習慣性的做法應該是隻執行上級那些對的指示，錯的指示當然不能執行。
世界上最害人的就是這種貌似正確的錯誤的話。理論上，我們當然應該只執行正確的指示，拒絕錯誤的指示，但問題是誰來判斷上級的指示是對還是錯呢？尤其是作爲下級，你怎麼可能知道上級的指示是對還是錯呢？
類似的例子比比皆是。每次談到學先進時，總有很多人說要學習先進的好的東西，或者說選擇那些適合“自己的具體情況”的來學習。這恰恰是最錯誤的做法。既然別人是先進你是後進，你如何能夠判斷別人哪些是好的、哪些是不好的呢？
“自己的具體情況”更是一個拒絕學習的最佳藉口，持這種理念的人必然學不到東西，因爲人都是有惰性的，會本能地認爲與自己既有東西不一樣的是“不好的”，而將之排除在學習之外，但這些恰恰是你需要學習的東西。
所以，華爲引進 IBM 的管理時，任正非要求先僵化，再固化，再優化，即先要僵化地把別人的東西全盤接受，然後努力將之變成自己的東西來踐行，熟練掌握之後再看是否有優化的空間，這是學先進的正確方式。
執行上級指示也應該一樣。首先默認的是執行，不管理解不理解，先去執行。如果執行沒有效果，不要質疑指示的正確性，而是要反思自己的執行是否到位。如果執行到位了還是沒有結果，再去質疑上級的指示是否有問題。
絕大多數情況下，方向掌握在站得更高、看得更遠的人手中，掌握在決策者手中。
上級，是比你更高級別的管理者，他們掌握比你更全面的信息，比你更瞭解方向，也擔負着你不擔負的責任，所以他們做出的決定有的你不理解是正常的，你必須假設他們做出的決定都是正確的。
戰場上，決定進攻哪個山頭的是上級，負責攻下山頭的是戰士。如果指揮官下達了進攻的命令，戰士不是發起衝鋒，而是七嘴八舌地問爲什麼，思考對不對，沒有等到上級解答就會全軍覆沒。
決策層負責決策，執行層負責執行，各司其職纔有強大的戰鬥力。如果執行層每次執行之前都要對決策做一個判斷，那就天下大亂了。這也是所有企業都禁止低級別員工討論戰略的原因。
很多習慣找藉口的人會用質疑上級的決策這種方法來逃避執行，而且用執行上的困難去質疑戰略上的決策，這是必須要杜絕的。
不要把自己的工作當成領導的工作
世界上的事情分爲三類：自己的事，別人的事，上帝的事。核心是要分清楚每件事是誰的事，各自做好自己的事，把自己的事解決好、拿出結果纔是本事。
你負責的工作，是你的工作而不是上級的工作。達成工作目標、拿出結果是你的崗位職責，也是你存在的意義。
工作中有些事情必須要請示上級，因爲事情已超出你的授權範圍，必須由上級來決策。或者事情雖然在你的授權範圍之內，但是事關重大或者比較複雜，你把握不準，想請上級幫助把關，不管是哪一種情況，請示上級只是一個手段，不是目的，更不是結果。請示時要避免以下三種常見的錯誤。
其一，不可以像二傳手一樣轉交問題。
請示上級的時候應該給上級出選擇題，而不是給上級出問答題。你的工作既然是你的事情，最瞭解你工作的人就應該是你自己，解決工作中問題的也應該是你自己，所以在請示上級時應該給上級出選擇題，即提出幾個解決方案，闡述清楚各個方案的利弊，並給出自己的選擇建議以及理由，請上級定奪，這是唯一正確的請示上級的方法。
那種完全不動自己的腦子，只是把遇到的問題直接上交給上級的工作二傳手，是組織中的冗餘人員，沒有任何存在價值。
其二，不可以把提交請示當作工作的中點甚至終點。
很多人認爲請示上級之後工作就結束了，至少是階段性地結束了。在上級批示沒有下來之前，工作就會被放到一邊，原地不動，這是非常錯誤的一種工作方法。其原因依然是沒有想清楚工作是你的而不是上級的，請示上級只是你工作中必經的一個環節，而不是工作的結果。
在請示上級的時候一定要積極關注上級的反饋，上級若無反饋就必須反覆去提醒。一言以蔽之，你必須在你自己預期的時間之內拿到上級的反饋，至於方法是怎樣的，由你來選。目的只有一個，就是在你預期的時間之內拿到你需要的上級反饋。
其三，不可以在請示上級的同時把自己的責任也卸下。
工作的唯一指標是在預定的時間之內達成預定的結果。請示上級只是達成工作結果過程中的一個環節。如果因爲這個環節延誤或者在這個環節上被阻礙住，導致沒有達成預定的結果，同樣是你工作的失敗。
即便工作超出了你的授權，需要上級來決策，那也並不等於該工作不再是你的責任，並不因爲決策權在上級，責任就在上級了，責任依然是你的。
上級是你工作中的必然存在，但是上級與你的關係只有三個：第一，把握方向；第二，作爲你的後援，幫助解決你解決不了的問題；第三，幫你協調你協調不了的資源和事情。
完成工作、達成工作目標是你的事，也是你的崗位存在的唯一理由，也是你存在的唯一理由。
任何時候，不管任何原因，如果讓自己的工作停滯下來，都是最大的失職。
不要做上級愚蠢的殉葬品
工作中，相信每個人都會遇到認爲上級的做法是錯誤的時候，應該怎麼辦？
有人認爲，我只是執行者，讓我做什麼我就做什麼，上級的指示對錯與我無關；有人認爲，我需要向上級反映我的意見，至於上級聽不聽，不是我能決定的，反映了我就沒有責任了；也有人認爲，我必須向上級反映，如果上級不聽，我就向上級的上級反映，甚至不惜抗命以達成正確的結果，即便失去崗位也在所不惜，絕對不做上級愚蠢的殉葬品。
這其實是一個兩難問題。一方面，要相信上級，因爲上級站的角度更高、掌握的信息更多、水平更高；另一方面，上級確實可能會犯錯，甚至是大錯誤，甚至幹壞事，怎麼辦？我認爲，如果堅信上級錯了，應該採取第三種方式。
一個組織就像是一支行軍隊列，上級是走在最前面帶路的人，如果路帶錯了，跟着走只會一起掉到溝裏，成爲上級愚蠢的殉葬品。發現路錯了當然應該高聲示警，甚至越級反映，
“將在外，君命有所不受”，爲的是最終達成結果。這是標準的“結果導向”。
在我們的組織中，我同樣鼓勵這樣的行爲。如果一個組織的成員都只會對上級決策“唯命是從”，這個組織是沒有活力的，是很危險的。
上級如果錯了，有兩種可能：戰略上錯了和戰術上錯了。戰略性錯誤是指方向錯了。說實話，這種可能性不大，因爲戰略是一個職務行爲。站在山腳下的人永遠不要和站在山頂上的人爭論風景。上級比你級別高，因此他一定比你更瞭解方向。一般情況下，不要輕易質疑上級對方向的把握。
上級如果發生方向性錯誤，這是最可怕的。這時候團隊中的有識之士以結果爲導向的思維和行動尤爲有價值，尤爲重要。
戰術性錯誤是方法問題。譬如，前方出現了危險，上級沒有看到，你看到了，或者是你認爲現在的做法達不成結果，而你有更好的方法，毫無疑問，這個時候，你必須大聲講出來，告知上級。如果上級不理會不接受，你要反覆講，同時要告知上級的上級。如果還是沒有迴應，就要告知更上一級直至最高級別。
管理上，指揮序列上，我認同逐級指揮，上級的上級不是我的上級，但信息傳遞的序列不是如此，組織內應該最大限度保證信息溝通的通暢。
拉卡拉五行文化中，十二條令有一條“親撰週報”，明確要求每週一中午 12 點每個人必須親自撰寫一份週報，發送給自己的上級，抄送給上級的上級，就是給大家提供一個跨級信息傳遞溝通的機制。
實際上，日常工作中很難遇到上級犯戰略性的錯誤，99%以上都是戰術性的錯誤。
如何判斷上級的指示是否錯誤呢？戰略上，要依靠邏輯和常識，凡事不合邏輯必有問題，超越常識就是騙局；戰術上，在於上級的指示是否能達成預期目標，如果能夠達成，就是正確的，如果不能達成，就是錯誤的。
如果你認爲上級的安排是有問題的，一定要第一時間提出來，如果上級不理睬而你又認爲非常重要，一定要反映到上級的上級甚至最高層。如果上級真錯了，你力挽狂瀾了，不但團隊達成了結果，你也同時脫穎而出了；如果上級真錯了，你意識到了但沒做努力改變，團隊達不成結果，上級失敗的同時，你也成了上級愚蠢的殉葬品。
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