今天我想和大家分享的主題是《組織增長的絆腳石——組織債務和價值債務》。
實際上，當前的組織已經和之前的組織有很大的不同，基本上可以說是每年都在發生變化。前段時間，有個關於員工是否關心公司戰略和方向的調查：
據調查顯示，14% 的員工能夠理解公司戰略和方向；58% 的員工可以清楚地說出管理的目標；13% 的員工對工作充滿激情，會有創新行爲；47% 的員工對組織績效管理表示滿意。
從這個數據中我們可以發現，現在整個組織越來越偏管理。實際上，現在傳統企業和互聯網企業組織管理還是存在比較大的差異的，傳統企業更偏向於規則，很難達到互聯網企業的文化氛圍狀態。因此，我現在做的很大一部分事情是幫助傳統企業做一些改變。
這些年來，我一直在堅持做這件事，並且希望能幫助企業成爲一個“未來組織”。那什麼是“未來組織”呢？
我定義的“未來組織”是由管理遊戲化、業務敏捷化、組織社區化組成的形式存在的。
在過去一段時間，大部分公司都受到了疫情的影響，可能有些想法無法落地，包括人員溝通、協作等方面都會出現一定的問題。在我看來，如何以業務能夠理解的方式運轉是個極大的挑戰。因此，我們在做所謂的數字化轉型的過程中，這些都是應該要考慮的因素。只有企業能夠活下來的方法，纔能有很多管理的經費和能力。
關於這部分的方式，我稱之爲“管理遊戲化”。當前，年輕人的團隊越來越多的，近年來也有不少傳聞說公司會想方設法把 40 歲以上，或者 35 歲以上的員工進行優化，希望公司持續保持“年輕化”，包括政府也都在做類似的事情。
因爲現在年輕人的管理觀念和文化認同感已經不像以前，以前可能管理方式會更加嚴格，比如拿個小皮鞭在後面抽，所以管理方式、管理計劃都發生了劇烈的變化。
另外一個方面，我稱之爲“組織社區化”，也就是希望能在公司裏塑造一個公平、公開、公正的文化氛圍。這也是未來一個很大的趨勢，爲什麼呢？因爲它足夠扁平化。不過在塑造過程中，我們也可以發現有非常多的挑戰，比如公司中常見的“三大債務”。
這個債務指的不是企業財務方面的，而是類似於技術方面的債務。比如爲了完成快速上線的任務，而做了一些欠佳的技術決策造成的。實際上，公司在快速發展過程中也會產生類似的債務。也就是在創業初期爲了“完成任務”所做的人事或是文化上的妥協。
除此之外，還有一個債務——價值債務。價值債務指的是，組織成⻓過程中隨着團隊人員增大，對於價值和目標的妥協。
這 3 大債務問題是很重要的問題，也是我們在做轉型過程中很多企業、團隊存在的問題。技術債務是我們可以通過技術的角度解決；組織債務可以通過敏捷、文化重塑、規則制度調整和制定等方式解決。但是價值債務解決起來會比較困難，因爲它相當於給企業一次重生的機會。
實際上，一個產品或者組織都有數據週期。在《跨越鴻溝》中提到，一般企業到 B 輪就死了，因爲它可能存在幾個很難解決的問題。如果我們把企業分爲起步期、成長期、成熟期和衰退期，而每個階段都有不同的成長目標，那麼可能就會呈現出上圖的情形。
從 0-0.1 的過程就是創新、試錯、快速交付的過程；另外還有就是願景、大方向、切入點、創始人的問題，其中只要大方向是明確的，那麼我們還可以在裏面快速地試錯。
當渡過起步期之後，我們就進入了成長期，也就是要從 0.1-1 的階段。在通過一段時間的試錯以後，我們需要開始逐漸收斂起來，這時戰略共識就特別重要了。除此之，我們還需要找到一個引爆點，從中實現快速增長。
快速成長是我們非常看重的一個點，這個時期只要你方向不偏離，你的團隊成員也成爲了一支經過磨練的團隊，那麼想要實現快速增長是非常簡單的事情。
在成熟期的時候，我們主要是要實現清晰的精細化管理，這主要就是看公司的業務模式，從中找到一個槓桿點，並依靠組織通過槓桿點撬動更有價值的事情。
衰退期更多是在做優化，比如現在我們常常看到一些企業在做優化，包括細節管理。其實不一定它是在一個衰退期，而是企業管理者更關注企業的運營模式，希望通過運營的方式做創新，依靠文化推動企業發展。
實際上，當企業處於起步期和成長期時，它可能會同時有 2 條生產線給資金帶來增長，在這個過程中很可能就出現了所謂的技術債務。因爲這時我們的技術團隊能力還不是這麼強，業務變化速度也是比較快，那麼很容易就讓大家忽略的技術的部分。技術債務只能通過緩解的方式解決，比如服務優化、人員和團隊調整等方式。
接下來，我們詳細說說組織債務和價值債務。
組織債務有兩種類型是比較常見的：
- 制度過時，也就是在發展過程中，制度跟不上變化，導致出現的問題；
- 債務積累，也就是隨着時間的推移，因爲當前的工作和任務重心，忽視了一些組織管理中問題的存在，使得這些問題變成歷史遺留問題。
組織債務通常有 5 個典型現象：
- 組織人員大規模增長；
- 工作流程缺失或不明確；
- 新員工薪資高於老員工；
- 新員工沒有入職培訓；
- 員工單點依賴。
除此之外，在這些典型現象裏還有經典的“老三驅”——
- 老闆驅動，凡事都要老闆點頭，事情才能繼續推動下去；
- 事件驅動，只有客戶需求，或者其他事情才能繼續推動下去；
- 悲劇驅動，當出現了意外以後，才能推動團隊工作。
那麼我們該如何解決這些問題？我認爲可以分爲 4 個方面：
第一，設立相應的管理機制，並持續改進。比如，我們可以做一些新員工培訓、設立員工激勵制度等等。
第二，保持組織扁平化，團隊授權。
第三，重視企業文化。因爲企業中最原生的形象是由創始團隊呈現的，所以創始團隊一定要有意識和能力，不斷地重新審視自己的企業文化、團隊文化。
第四，持續人才梯隊建設，這也主要涉及到人才招聘、能力培養等方面。
另外，我們再說說價值債務。價值債務主要表現爲目標迷失和價值偏離。
目標迷失主要表現爲當人員多了、層級多了以後，大家只顧着忙業務但是卻找不到業務的價值；價值偏離主要表現爲戰略落地困難，目標上下無法對⻬。
剛纔我們說到組織債務裏有“老三驅”，價值驅動裏也有“新三驅”：
- 價值驅動，如何看清組織價值、核心業務價值，這就需要我們不斷地要求組織和團隊一起來做重構；
- 目標驅動，如何分解到可行性目標，分解到能夠不斷地推進表達，包括業務、收入、財務等各個方面；
- 產品驅動，也叫成品驅動和項目驅動，它不是系統化解決問題，而是通過打補丁的方式遮蓋問題。
想要解決價值債務，主要可以從 5 個方面出發：
第一，價值梳理，從上到下和從下到上。我們需要不斷進行梳理，而且這個梳理是雙向的，不僅是從上到下，也要從下向上。
第二，戰略傳達，組織一盤棋。我們不能只做一條線，而是需要組織協同進行。
第三，保證節奏，經常性的對⻬和覆盤。我們需要按月度、季度的方式進行節奏性的覆盤，保證我們現在的節奏是好的，通過節奏能夠讓我們不斷地減輕管理成本。
第四，保持敏捷，頻繁的從業務到實現反饋。這方面我們主要說的是從端到端之間的交互。
第五，持續自省，持續改進和消除浪費。在團隊組織裏，一定需要有這樣的機制，這樣你才能不斷地找到可以改進的方面。
通過這樣的方式，我們可以做到系統思考的整合，或者轉變當前“陳舊”的管理理念。
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