1、什麼是聚焦最重要目標
將你最好的精力集中到一兩個最重要的目標上來，而非平均地放到十幾個目標上去——這一兩個目標應該是能夠使你得到革命性結果的事情。
聚焦，並非要縮減日常事務的規模和複雜度，日常事務往往是必須及時處理的，他是維持組織運轉的必要條件，書中所說聚焦，指日常事務之外，縮減你試圖達到的額外目標數量。
| 傳統思維 | 高效執行四原則 |
| 所有目標都很重要。只要有信心，努力工作，利用更多的時間，我們一定能夠同時完成十個甚至更多的目標，佔領更廣泛的市場。 | 許多目標都是重要的，每一個時間和空間範圍內，只有一兩個是最重要的，使我們必須達成的。我們必須把最好的精力都集中到一兩個最重要的目標上。 |
2、什麼是最重要目標
最重要的目標，就是在週而復始的日常事務之外，值得你集中所有精力去完成的事情。
3、爲什麼要聚焦重要目標
執行始於專注，沒有聚焦，其他三條原則都無用。
聚焦，即專注，無論是國家、組織、企業、團隊，個人，均可發現聚焦的重要性（例：蘋果的產品策略尤爲明顯）。
人體的生理構造決定一次只能把一件事情做到最好，很多程序猿同學都會一邊聽音樂一邊敲代碼，此時的代碼效率一定不是最高的。
| 日常事務之外的目標數量 | 2~3 | 4~10 | 11~20 |
| 能夠出色達成的目標數量 | 2~3 | 1~2 | 0 |
4、聚焦最重要目標的挑戰
在你想聚焦目標的時候，最大的挑戰是需要你對大量的“好點子”說“不”，懂得拒絕。
好主意的數量，總會超出執行能力的範圍。
以蘋果公司爲例，例子就不再說了，太顯而易見……
喬布斯曾說過：當你決定了什麼事情對你來說是最爲優先時，你必須有勇氣——愉悅地、帶着微笑地、不需辯解地，去對其他事情說“不”。因爲你說“不”的時候，內心裏熊熊燃燒着更大的“是”的決心。
5、如何做才能聚焦最重要目標
第一步：考慮各種可能性
在收集目標的最開始階段，可以頭腦風暴，哪怕心中已經確定了最重要目標，也是有意義的，畢竟心中的事情主觀性強，且“千變萬化”，頭腦風暴的方式有以下幾種。
a、集思廣益，收集點子
和同級別的負責人展開頭腦風暴，尤其是當你們有共同目標的時候。即使他不懂你的業務，意見依然是有價值的；
和你的團隊成員展開頭腦風暴，參與目標的指定，對目標的認可度會更好；
獨自頭腦風暴，先自行思考制定，等制定引領性指標的時候，再和其他人員商榷。
b、自上而下VS自下而上
自上而下，領導者自行制定的最重要目標，而沒有聽他人的意見，可能會面臨成員的認可度和積極性的問題；
自下而上，完全來自成員內部的最重要目標，可能會和組織的宏觀最重要目標偏離；
兩者結合，顯然是最好的。
c、發現問題
在尋找最重要目標的過程中，有三種問題非常有用。
問題1：爲了組織整體目標的實現，假設其他方面不發生變化的前提下，我們團隊提升哪方面的表現，可以對其取得最大的影響？（這個問題比“我們可以做的事情什麼最重要”要更加好用）；
問題2：爲了組織整體目標的實現，我們團隊可以在哪些方面做出最具有槓桿作用的貢獻呢？（發現優勢，強化優勢）；
問題3：爲了實現組織的整體目標，我們團隊有哪些最薄弱的環節急需改進呢？（暴露弱勢，尋求改進）
d、在第一步中，你只需要想“什麼是最重要目標”，而非“怎麼實現”
儘可能多的收集建議和目標候選項，清單越長，最終確定的最重要目標質量越高。
制定目標的階段，不要被“怎麼實現”嚇倒了。
書中給的示例是一家五星級酒店，組織的整體目標爲年收益從5400萬美元提升到6200玩美元，然後各個部門據此展開了頭腦風暴。
| 客房服務 | 將客房清掃到前所未有的乾淨 |
| 增值服務 | 與體育及文化場館合作 |
| 代客泊車 | 保證客人提車無需久侯 |
| 前臺 | 提升業務辦理速度，做到無排隊 |
| 增加收入 | 消減開支 |
增加年會活動和年會次數 增加每次活動中的視頻和 增加在高級酒吧舉辦活動的比例 在酒店中增加婚慶服務 增加“一條龍服務”活動的比例 | 減少每次活動的延時開支 減少客房的一次性用品開支 減少總體餐飲開支 減少應急和外出服務的開支 |
第二步：按影響力排序
拿到清單之後，接下來就是選擇最有可能對組織整體目標產生影響的候選目標。
計算團隊重要目標對組織整體目標的影響大小，要看整體目標的特點，一般分爲以下幾類（比較抽象）
| 組織整體最重要目標 | 爲團隊最重要目標排序，依據…… |
|---|---|
| 財務目標 | 預期收益、利潤率、投資表現、現金流、開支節約。 |
| 質量目標 | 獲得的功效、循環時間、生產率提高、客戶滿意度。 |
| 策略目標 | 服務於使命、獲得競爭優勢、把握機會、降低風險。 |
緊接着上述酒店的示例，依據組織整體目標“提高收益”，排序的最終結果是“在九點鐘增加婚慶服務”，因爲不僅能提高單個部門的經濟效益，還能帶動客房、餐廳甚至溫泉服務的效益提升。
在排序的時候，有些目標可能很有助於提升部門的表現，但不利於組織整體目標，此類目標不應該成爲首選。
第三步：測試最棒的幾個想法
確定了幾個候選目標之後，可以根據以下四個特點對其進行測試：
a、這個目標是否與組織的整體目標相一致？
b、這個目標是否可衡量？
c、誰擁有對目標的控制權，我們團隊還是其他團隊？
你的團隊是否對目標的控制權在80%以上，若不足，就會對其他團隊產生過多的依賴，這樣誰都不願承擔責任。當然，若是團隊共同協商制定的同一個目標，另當別論。
d、誰控制整個比賽，領導還是團隊成員？
很明顯，不應該是領導來控制。
第四步：定義最重要目標
經過了充分的考慮和測試，已經確定了對組織整體目標影響最大的團隊最重要目標，接下來就需要將其具體化，遵循以下的原則：
a、以一個動詞開頭
| 好的表述 | 欠妥的表述 |
|---|---|
消減開支…… 提高效益…… 提升客戶滿意度…… 增建一座工廠…… 提出新產品…… | 爲了提高投資者的信心，保障員工的工作待遇，繼續夯實鞏固公司的基本價值，我們將在今年落實一個……的最重要的目標。 |
b、定義滯後性指標
滯後性指標用來衡量是否達到了預定目標，爲團隊劃定了一個終點線。時間+量化，是其特點。以“到什麼時間，把某指標從X提升到Y”的形式定義滯後性指標。
| 當前狀態（X） | 預期狀態（提升到Y） | 截至時間（到什麼時間） |
|---|---|---|
| 錯誤率11% | 4% | 7月31日 |
| 存貨週轉率8 | 10 | 本財年結束時 |
| 投資年回報率12% | 30% | 3年之內 |
c、保持簡潔
大多的目標過於空虛、複雜而又裝腔作勢，這就導致85%的員工不知道所在組織的目標是什麼。
| 好的表述 | 欠妥的表述 |
|---|---|
| 在年底之前將客戶忠誠度從40%提升到70% | 我們承諾將進一步深化並豐富和客戶之間的關係 |
| 在本年度增加3加世界500強合作企業 | 我們將積極需求與大型企業的合作 |
| 五年內，推出三種銷售額在1000萬美元以上的產品 | 我們希望強化產品創新，利用生物科技解決資源稀缺的問題 |
d、聚焦在“做什麼”，而非“怎麼做”
在描述最重要目標的時候，增加描述“怎麼做”的文字，是“畫蛇添足”。
| 好的表述 | 欠妥的表述 |
|---|---|
| 在今後兩年將客戶留存率從63%提升到75 | 通過提升用戶體驗，在今後兩年將客戶留存率從63%提升到75 |
e、確保最重要目標是可以達到的
目標不應該超出團隊能力過多，不應脫離實際，很多領導者制定的目標過高，心裏預期只需要完成80%即可，這顯然是有問題的；
目標也不應該毫無挑戰性，這樣無法激發團隊的最高水平，也不利於團隊成長；
簡單說，目標應該是“跳一跳，夠得着”。
f、可行性
原則1中的可行性是指，團隊的最重要目標和滯後性指標。（原文這麼說的）
清洗、可行、有挑戰性的目標，爲團隊指引堅定的方向。（套話）
6、試一試
根據上述內容，嘗試按照以下指引，制定團隊最重要目標吧。
最重要目標創建工具
a、利用頭腦風暴得出候選目標。
b、爲每個候選目標制定滯後性指標(“到什麼時間,把某指標從X提升到Y"的形式）。
c、按照對整個組織或者全局最重要目標的影響力將以上候選目標排序。
d、按照前文的四個特點,測試候選目標。
e、寫下你最終選定的最重要目標。
| 備選目標 | 當前狀態（從X） | 預期狀態（提升到Y） | 截至時間（到什麼時間） | 影響力排名 |
|---|---|---|---|---|
最終選定的最重要目標
……
你做得對嗎？
按照以下內容逐項檢查你制定的最重要目標和滯後性指標，看它們是否滿足這些標準。
口 你是否收集了足夠多的自下而上和自上而下的情況?
口 團隊最重要目標是否清晰，否對整個組織的最重要目標有可預見的影響力，而不僅僅是作用於本團隊？
口 團隊最重要目標，是不是最能驅動組織整體目標的事情？
口 團隊本身是否有足夠的力量來完成目標，而不需要過度依賴其他團隊？
口 這個最重要目標是否需要整個團隊的共同努力，而不僅僅是幾個領導的事情？
口 滯後性指標是否可以寫成“到什麼時間，把某指標從x提升到Y”的形式？
口 最重要目標的表述是否還能更加簡潔？它是否包含一個動詞，並有明確的滯後性指標?