帶你瞭解增長的‘道’（增長的價值認知），‘術’（增長的方法論），‘器’（增長工具的應用）
道：首席增長官、增長黑客、增長團隊
書的前兩章作者介紹了在互聯網的進程中崗位鉅變：首席增長官在企業中營運而生、增長黑客不斷湧現、各個團隊也開始設立獨立的增長團隊。
什麼是首席增長官
可口可樂公司於2017年裁撤了幾十年的首席營銷官，而設立首席增長官來統一領導全球市場營銷、客戶服務、企業戰略並直接管理5個核心戰略飲料的事業羣。實際上，86%的快消品公司從2014年開始任命首席增長官。
什麼是首席增長官：首席增長官是一個新型的管理崗位，是以不斷變化的顧客需求爲核心，將市場、產品、運營和客戶服務通過一體化戰略的方式來推動公司增長的核心管理職位。
爲什麼會出現首席增長官：50%以上的高管和CEO認爲，企業最應關注的增長，其次纔是產品和技術。而隨着互聯網和科技的告訴發展，數字化媒體和互聯網在快速顛覆傳統的營銷和產品運營方式，這種巨大的變化導致市場需求的遷移，爲了應對增長壓力，必然要進行一系列的組織結構變化。
1）市場：紅利消退、增長放緩、競爭加劇。2015年增長人口紅利達到頂峯，此後勞動力成本迅速上升；流量紅利不斷萎縮，用戶數接近天花板；資本紅利不斷萎縮，拿到投資的難度越來越大，弱者越弱、強者越強，微信、支付寶等頭部20個app佔據71%的移動終端用戶的時間。
2）客戶：從被動接受信息到主動選擇產品。傳統的營銷偏向於從商家到客戶的單向交流或廣播。而互聯網的發展讓信息越來越對稱，客戶有了更多的自主權。此時潛在客戶的獲取方式正在被重塑。‘增長型’思維，是一種以客戶爲中心展開的思維，這種思維會直接導致業務增長髮生本質性的變化
3）技術：爲用戶生命週期提供數據洞察力。傳統的產品開發由於不瞭解客戶的真正需求，會產生大量無效的產品研發投入。基於‘增長’的產品開發方法論，幫助企業大幅度減少了盲目的投入。以技術驅動的增長，是對客戶（或買家）的數據洞察進行精確把握，進而優化業務增長和盈利能力
4）管理：從職能性組織想增長性組織進化。傳統企業的運營往往是任務導向，各團隊獨自爲戰。新的管理組織需要以客戶爲中心展開、企業業務的增長驅動力必須從市場營銷拓展到業務的各個流程。
首席增長官的定位
首席增長官必須擺脫以往僅關注一個職能的限制，建立一個跨部門的組織並且利用革命性的科技來滿足用戶不斷變化的需求。
在企業中他們所扮演的角色：
1）可信賴的顧問和企業文化挑戰者
2）具有豐富的品牌建設和財務管理經驗的管理者
3）應對外部市場需求變動的內部協調者
他們的職責：
1）建立以客戶爲中心的高效業務增長體系
2）建立增長團隊，打破部門之間的隔閡，優化內部資源
3）管理公司的新產品策略記憶研發，特別是產品創新以及相關投資併購
從增長黑客到首席增長官
對於一個企業來說，他的增長週期分爲5個重要階段。對應於公司的增長階段，增長角色也會從增長黑客進階至增長團隊，進而進階至首席增長官。
增長黑客：增長黑客是將增長作爲唯一目標的人，他所做的所有事情都是圍繞如何擴大增長而開展。他們着眼於‘產品該如何獲取用戶’等傳統問題，並通過A/B測試、落地頁、病毒營銷、郵件營銷等方式解決。增長黑客的能力模型：增長黑客是市場營銷、產品研發、數據分析三個角色的聚合。
增長團隊：產品、營銷、技術、設計、分析師各個職能的有效配合。
自我review小時間：以增長爲目標的公司，從來都不是一個人的單打獨鬥。而作爲一個立志成爲知道如何做增長，以後還想指導別人如何做增長的人來說，不妨先以增長黑客爲目標瞭解各種應用於增長的方法和具體實施方式；同時也不時跳出自己本身的工作框架想想目前自己所在的團隊是以一種什麼樣的方式在組合，大家在如何合作去達到一個什麼樣的業務目標。
術：增長框架
增長框架
從方法論上來說，作者將首席增長官方法論框架概括分爲兩個部分：學習引擎模型和用戶增長模型。
學習引擎模型對應團隊的業務執行，即如何將一個想法快速落地上線並且做大、做強，它覆蓋了計劃、投入、衡量、分析、優化這五個階段。
用戶增長模型對應用戶整個生命週期內的體驗，及如何獲取客戶並提升他們的忠誠度和付費意願，也就是我們耳熟能詳的aaarr模型。
首席增長官方法論框架
增長框架除了有方法論做莖葉，還有需要其他的方面來輔助建設成爲一個完茂的大數。
正確的增長目標：北極星指標（唯一重要指標）。制定一個合適的北極星指標需要考慮：反映產品核心價值，反映用戶的活躍程度，指標變好是否說明公司向好的方向發展，易於理解和交流
高效的衡量技術：數據採集。實時、全量的數據行爲數據能夠幫助我們對用戶行爲整體流程進行分析，找到轉化的關鍵節點以及用戶流失的核心原因，從而對症下藥。獲取行爲數據的一種傳統普遍的方式就是對我們需要記錄的用戶行爲進行‘埋點’，或者無埋點SDK，返回用戶數據。
科學的學習方法：數據分析。數據分析經歷的四大階段：發生了什麼、爲什麼會發生、預測未來會發生什麼、商業決策。常用的一些數據分析思路和方法如下：
自我review小時間：在常用的數據分析思路的方法這塊不妨結合自己的實際工作去想一想，他所介紹的方法我們曾經有用過麼，答案是肯定的，無論是我們自己在分析問題過程中強調的要弄清楚5W1H還是還是分析過程中的由表及裏，實際的理念和想法都與作者介紹的不謀而合。而常用的數據分析方法大約在日常的應用過程中也是使用而不自知。多總結，你也有可能成爲專家呢~
用戶增長模型
在簡要介紹了首席增長官的方法論框架後，作者選取了核心的用戶生命週期5階段作爲其講述術的重點。這5個階段是用戶轉化的漏斗，每個階段用戶的行爲可衡量，出現問題可行動。下面詳細看看作者介紹的每個不同階段的具體衡量指標、分析方法和實踐案例。（《精益數據分析》一書中也就該模型花了大量的篇幅介紹；《增長黑客》則也是以該模型作爲主體）
獲取用戶：定位受衆，明確產品定位；計算獲客成本；明確用戶行爲路徑（user journey）和不同渠道的核心觸點
激活用戶：激活是留存和變現的基礎。激活系統的四大組成部分：
目標：找到Aha moment（review產品的核心功能；觀察在覈心功能中，用戶高留存率的行爲；review成本，找到最有效率的功能點）
設計：Hook模型（觸發，找到吸引用戶來的內因和外因；行動，用戶是否能順暢完成操作；多樣性反饋，給用戶多樣反饋，激勵用戶繼續使用產品；投入）
衡量：監測激活指標
迭代：優化薄弱環節
用戶留存：留存分析分爲兩個階段，新用戶留存分析和產品功能留存分析。
新用戶留存分析又可以從3個方面進行分析：1）流失用戶分析，做流失用戶畫像特徵，針對用戶進行訪談等。2）產品迭代探索，改變產品或者技術或通過運營進行人工干預，例如砍掉使用頻率低的功能，提示用戶發現產品核心價值，爲用戶提供操作指引等。3）魔法數字探索實踐：通過數據分析、數據挖掘的方式找出用戶行爲特徵和留存率之間的相關性。
產品功能留存分析：功能矩陣分析，分析不同功能模塊的留存趨勢、訪問人數、活躍度使用功能的路徑等。
用戶營收：產品營收大體上可以歸類爲兩種基本方式，即用戶付費和廣告收入。用戶付費以轉化爲核心，廣告收入以黏性爲核心（關注各種留存和活躍指標）。
用戶推薦：常用的推薦營銷中的數據模型和數據指標有‘K因子’和‘NPS分值’。K因子也被稱爲病毒係數，用來衡量推薦效用，即一個發起邀請推薦的用戶，平均可以帶來多少個新用戶，數值越大，表示用戶推薦的效率越高，K因子=發起邀請的用戶數*轉化率。NPS的收集方式是發放問卷，在問卷中問用戶有多大可能向他人推薦這個產品，一般來說可能性的分值是0~10分。其中給出0~6分的爲不推薦者，給出7~8分的不納入NPS計算範圍，給出9~10分的是推薦者。NPS值=【（推薦用戶數-不推薦用戶數）/返回分數的用戶數】*100
器:增長工具的應用
各崗位的數據驅動增長實戰
市場營銷人員：渠道、流量、轉化
渠道優化理論：根據流量質量和流量規模能力建議波士頓矩陣，評估優質潛力渠道。在評估渠道質量是通常會有3個階段：早期粗放式運營，此時多關注訪問量、跳出率、頁面訪問時長等，渠道結算方式按照點擊CPC（cost per click）來算；現狀結合目標轉化看質量，具體來說，根據激活、註冊轉化等目標度量渠道，通過CPA（cost per action）結算；未來，看核心轉化的CPA，比如購買、活躍等，然後按照交易量結算渠道費用。
運營：用數據分析做運營增長
流量運營：多維度分析、優化渠道；關注指標例如PV、UV，DAU，平均訪問時長，跳出率等
多維度的流量分析：從訪問來源、流量入口（落地頁）、廣告等角度
轉化漏斗
用戶運營：精細化運營，提高用戶留存
不同行業的數據驅動增長實戰
電商：5大關鍵指標：活躍用戶量，DAU，WAU，MAU；轉化（主路徑、次路徑，甚至每個品類SKU的轉化率）；留存（次日、3日、7日、30日）；復購；GMV
3個關鍵運營思路：商品運營，轉化分析、品類分析（導流型品類、高利潤型、高轉化型、未來明星型）；用戶運營，提高用戶留存和復購，基於用戶的活躍度、對不同商品的偏好、所處的決策階段差異化運營；產品運營，提高轉化效率
在線旅遊：提高購買轉化率，弄清楚用戶旅途的關鍵節點；渠道優化、落地頁優化、註冊流程優化、搜索和推薦優化、支付流程優化、提升用戶復購，根據商圈、品牌、星級、價格等精細化運營
互聯網金融：增長：投資額=UV*註冊轉化率*投資轉化率*客單價；關注用戶成長生命週期和用戶成長核心路徑
自我review小時間：對於增長而言，作者以AARRR爲核心介紹了各個環節如何實施，以其自己的公司GrowingIO爲例子介紹了每個環節具體改關注什麼樣的指標，關注哪些數據，如何去呈現那些數據。後面的實戰部分基本上是融合了這個模型的指標，所以很多的地方讀起來甚至覺得內容有些重複。關上書，再會議一下其實核心脈絡十分的簡單，基本就是漏斗的轉化，只是每個公司在轉化的核心關注點上有所不同，因此抽象出來的指標會有所差異，這條縱向的線再結合一些橫向的維度，例如渠道、品類、用戶類型等等，基本也 就囊括了作者說的大部分內容了。我們實際在做增長的過程中記住這些脈絡、然後仔細思考自己業務本身業務的立足點，大的增長方向也就差不多了。
附 該書思維導圖
