最近很忙，是特別忙，連上廁所的時間都在回覆着各種消息，但還是擠時間看完了《可複製的領導力》，這本書也是領導推薦的。
說起領導力，大多數人都會覺得得靠悟，並不能做到言傳身教，但書名中卻提到了可複製，可複製有一個特點就是「標準化、流程化」，說明只要有標準，我們是可以掌握和提升領導力的；然後用大量篇幅講了「溝通、傾聽和反饋」，最後就是能在「不同階段 分清主次」，把時間和精力用在關鍵任務上。
標準化、流程化
我們都知道工廠中的流水線分工明確，每個人做好自己環節的事情，每個環節間有標準的接口對接，效率自然就很高。
在標準化方面中西方差異很大，書中講到在 IBM 有一套工具庫，所有問題都可以在工具庫中找到相應的指引。而我們實際工作中，不同的團隊可能都有不同的方式來處理同樣的問題。
還有，在做菜方面，中國廚師用調料講究鹽少許，而西式快餐規定好多少克。在肯德基工作的實習生也可以做出正宗的漢堡與炸雞，正是因爲有詳細流程所以新手纔可以輕鬆上手，而且保證品質。
那麼平時工作中哪些是可以標準化和流程化的呢？
- 新人入職的指引（需要安裝什麼軟件、熟悉什麼必備知識等）
- 技術棧相關的語言的編碼規範
- 對內和對外的接口規範
- 前後端程序的編寫規範（類職責、異常處理、性能等）
- 測試用例的編寫規範
- 測試提交 BUG 的編寫規範
- UI設計規範（配色、間距、按鈕擺放等）
- 開發做 BUG 分析的規範（表因，根因）
- 需求從提出到最終交付的流程
- 任務分配的流程（參考日本企業佈置任務講五遍的工作法，確保信息對等）
- 自動化測試流程
- 自動化構建部署流程
只有標準化和流程化了，管理者纔可以將事情分派下去，而不是事事都親力親爲，纔有更多的時間去做更重要的事情。有了這些標準，團隊才能像一個機器一樣運轉，管理者在與不在，團隊都能正常地運轉。
溝通、傾聽和反饋
溝通
不管是生活還是工作中，溝通永遠是排第一位的。我在面試時也非常注重面試者的溝通能力。書中提到了一個“溝通視窗”的概念，如下圖：
在這裏我想說說隱私象限和盲點象限：
隱私象限
隱私象限中提到的最表層的一種就是我們忘記了說的祕密，因爲在我們的認知中已經習以爲常，覺得沒有必要再說，這也被稱爲“知識的詛咒”。經常的表現是，我們自己覺得已經說的非常清楚了，但別人還是一頭霧水。管理者如果陷入知識的詛咒，團隊成員當不明白意思時，不敢或不好意思繼續追問，就會造成信息偏差。
就像喬布斯可以一秒變“小白”，站在最普通用戶的視角去看待一款產品一樣，管理者在和團隊成員交流的時候，也要能變“小白”，纔不會陷入“知識的詛咒”。
盲點象限
盲點象限是，自己不知道，但別人知道。就是說我們自己有很多缺點，身邊的人又沒有當面直接指出，我們對自己身上的缺陷就無法得到正確的認知。
忠言逆耳，每個人都願意聽好聽的，當有人指出我們缺點的時候，我們要學習子路的聞過則喜，或者大禹的聞善則拜，否則，如果不加重視，只會導致嚴重的後果。
前幾個月，領導召集各團隊負責人開發，期間，讓每個人先談談自己的優缺點，然後說說其他的團隊負責人有什麼優缺點，我覺得這是一種很好的發現盲點的方式。
傾聽
溝通是雙向交流，管理者在和團隊成員溝通時，不能只是單方面說，否則就成爲了“訓話”或“下發通知”了，當團隊成員講述的時候，管理者應該善於傾聽，不要輕易打斷或否決，給予肯定，這樣管理者纔會聽到越來越多的“真”的話。
經常領導召集開會，連續不斷地幾個小時一通暴講，然後問：誰還有問題？然後以每個人都沒有問題而散會，這就起不到溝通的效果。
之前我在和團隊成員溝通，或是開週會的時候，也大多是我一個人在說，效果非常不好，所以接下來決定這麼來做：
1、拋出本次溝通的主題，提出相關問題；
2、讓團隊成員每個人都參與其中進行討論；
3、最後發表自己的見解和總結。
反饋
反饋在溝通中非常重要，這裏我將反饋分爲向上反饋和向下反饋：
向上反饋
管理者佈置的任務，成員在實施過程中，如果有阻礙性的困難，有疑惑，或者有其他任何不能使任務正常進行的事情，都應該及時向上反饋，以得到相應的幫助。
之前有一次給新來的測試兩個測試任務，分別在兩個不同的測試環境上，等到下班前我問測試情況怎麼樣，才反饋說有一個任務的環境不能訪問，只測試了一個，這就是典型的沒有及時反饋導致的問題。
向下反饋
分配的任務，有的人會做的非常好，有的人則可能犯很多的錯誤，管理者常常喜歡發現錯誤，而無視閃光點，我也是如此。長此以往，團隊的氣氛會變得非常壓抑。
團隊成員有好的表現，在公開場合（週會、開發羣）要給予肯定和鼓勵，這樣會激發他們的積極性，也給他們指引了一條正確的方向，知道怎樣做是正確的。
團隊成員有犯錯誤的，可以單獨找他談話，直接指出問題，說明影響以及後果。切記不要根據對人員對喜好，一上來就說些主觀臆測的話，例如：有人編碼大小寫沒有按規範來，指出來這個事實就好，不要說“怎麼總是記不住？”之類的話。
不同階段 分清主次
和做開發時不同，管理者會有更多的雜事，根據企業微信的週報，最近幾周，我平臺每天有三到四個小時的時間在溝通上（還不包括電話）。各種事情會同時撲過來，這時就要善於分清事情的輕重緩急。
在項目上，客戶提出的優化需求、新的需求變更、對產品的建議、測試出來的缺陷、未完成的功能項等等，這些都可以整理爲一張清單。然後溝通出現階段客戶的目標是什麼，例如：客戶的目標爲在1月1日前能上線核心功能，那麼就可以對清單上的每一項來做反問，這一項不處理是否影響核心功能上線，最終會得到一個優先級最高的清單。完成一階段目標後，再進行下一階段。
實際操作中，很容易犯這樣的錯誤，客戶的各層級的領導都提出各種意見或建議，然後就陷入各種細節中，而忘記了最重要的目標是什麼了，最終撿了芝麻丟了西瓜。
總結
我認爲，領導力歸根結底其實是溝通的藝術，各種標準流程，不是一個人拍腦袋想出來的，需要一起協商、討論、評審最終才能定出來；管理者在打造團隊的過程中，營造好的團隊氛圍、讓團隊成員來幫自己做事、幫助團隊成員成長，這些都需要良好的溝通作爲基礎；在每個不同階段確定最重要的事情，也是需要溝通才能知曉。