CMM/CMMI是中國軟件外包走向世界的不二法門？——自欺還是欺人？
能夠幫助中國的軟件外包企業走向世界一直是諮詢公司們不遺餘力推廣CMM/CMMI的一個重要的說詞，那麼果真是這樣嗎？
目前外包市場上主要分爲“對日外包”和“歐美外包”，日本人對我們中國人好像從來就不怎麼相信，給我們的外包絕大多數都是比較初級的編碼工作，有些甚至將厚厚的僞碼都拿來過來，我們做的基本上都是些體力活，同時承接對日外包的公司大多有日資的背景，且大多都延習了日本企業的那一套管理和協調機制。
相對來說歐美人對我們國人的期望要高一些，不過本人曾經有幸在境外參加了一個旨在爲國外發包商和國內軟件企業牽線搭橋的科技展會，接觸了不少有意向中國軟件公司發包的外商，他們最關心的是兩個事情，一個是對知識產權的保護，另一個則是人力資源上是否具備和甲方進行有效溝通的能力。關於開發的管理，有一個老外的話讓我感到深深的悲哀，他說，如果在美國，一個企業如果拿出任何能夠證明其公司管理能力的資料，他都不會有任何懷疑，而在中國："No，I only believe my eyes!"
有一個很有趣的事例是，國內有一家非常知名的CMM諮詢公司的老闆的一個美國朋友應邀來到中國，希望爲其在美國的一個大項目在中國尋找開發商，該公司擁有大量的實施過CMM/CMMI的客戶，其中不乏專門從事軟件外包的，按說在其中尋找一個滿意的開發商應該是唾手可得，然而事與願違，所有的嘗試都在第一個環節就不得不終止，原因非常簡單，因爲所有的候選企業都沒有派出一個能在技術、業務、管理和商務層面和美方有效溝通的人來，更有甚者，有些公司乾脆拿了一大堆的中文資料就來和老美溝通，結果可想而知。最後，這位老美不得不放棄了這個計劃。
顯然這一切都和CMM無關。
軟件過程改進及其基礎構建——我們在空中樓閣中舞蹈
所謂的“軟件過程改進”，應當按照諞桓鮁蚪ソ陀行虻墓探校背鮏EI制定CMM的應用對象都是非常大型的航天和軍工軟件的承包商，這些企業基本都具有相當的規模和良好的規範化基礎。顯然，對這樣的企業實施基於CMM/CMMI的軟件過程改進是有意義的。反之，如果是一個完全缺乏規範管理的軟件公司來說，連基本的軟件工程規範和質量理念都不存在，盲目追求所謂CMM的某個級別只能是空中樓閣。
不幸的是，這種完全管理無序的公司在國內實施CMM/CMMI的企業中還不是少數，顯然，這也並不是SEI當初制定CMM所考慮的範疇。
對於這樣的企業，首先應該進行的並不是去運行什麼基於CMM/CMMI的軟件過程，而是紮實的完成軟件過程的基礎構建(這也是過程躍遷的一個重要組成部分)，甚至非常有必要在實施CMM/CMMI前在企業內部引入PSP/TSP，然後在循序漸進的進行有針對性的軟件過程改進。
然而，非常遺憾的是，本人看到不少這樣的企業在短短不到一年的時間裏就能通過所謂的CMM或CMMI三級（現在，國內企業對二級大多已經覺得不過癮了，往往一上來就直接上三級）評審，效果如何可想而知。實際上這只不過是一場由諮詢公司導演，軟件企業主演的“評審”秀而已。
CMM/CMMI中有一個最爲核心的思想就是：只有好的過程才能導致好的結果，上述的現象倒是該思想的一個非常好的反面實例。
好的過程＝好的軟件？——瞎子摸象故事的現代軟件工程版演繹
CMM/CMMI最原始的出發點是重過程管理而輕工程方法，這對於最初的CMM應用對象－－美國軍方軟件的承包商或許是有其合理性的，但是對於其他衆多的軟件企業，由其是國內的軟件企業就並不是那麼的合理了，個人認爲國內的軟件的特點是規模有限，業務領域較廣，技術週期較短，軟件工程基礎較差，對於這樣的企業，有效的工程方法往往比有效的軟件過程更能讓企業獲得即時的效果。
軟件開發管理是一個非常複雜的系統工程，其涉及到企業技術和管理的方方面面，而且其各個因素又是相互關聯和制約的，不均衡的過分強調其中的某一個或某幾個方面都是不科學的，也是難以取得良好效果的。
CMM實施——削足適履的痛苦旅程
CMM/CMMI的初期培訓往往是最令人愉快的，參與者們在瞭解了大量以前沒接觸過的知識後往往對CMM燃起了高昂的熱情，但是隨着進入過程定義和項目的試運行就會漸漸發現身陷沒完沒了的文檔編寫和無休無止的各種會議，加班成了家常便飯。這時候，早先的熱情早已蕩然無存，而早先諮詢公司宣稱的能爲企業帶來無比效益的“先進過程”也成爲了一件非常不合尺寸的緊身衣.....等咬緊牙關捱到了預評估，結果往往是當頭一棒——和要求相距甚遠，而正式評估的日子又已經迫在眉睫，怎麼辦？於是乎大家發揮國人的應試特長，將CMM正式評審變爲一場期末考試，這時候,諮詢公司往往扮演"槍手"的角色,將評估中可能遇到的問題及其答案羅列出來，而軟件公司中的相關人員則將這些答案牢記於心。最後，在通過一場大家心照不宣的所謂“評估”，終於大功告成。
CMM評審——對皇帝新衣的自我陶醉
在上海某個高科技園區，有一個軟件公司的外牆上高高的懸掛着一塊牌子——"CMM5級企業"，這在專業人士看來恰恰是對CMM本質的曲解，非常遺憾這種曲解竟然是發生在一個通過5級評審的企業。
SEI在他的網站上明確聲明：The SEI does not "certify" organizations. 即SEI不對任何組織進行"認證"，它僅僅通過獲得其授權的評估師們對企業的過程能力進行"Appraisal(評審)"
CMM本身只是一個可以被用來評估企業能力成熟度的過程框架，而並不是什麼“標準”，CMM的重點在於軟件過程的改進而不在於什麼“評審”，至於所謂的“認證”那更是扯不上邊的事情。
所以當我們捨本求末，將CMM作爲一塊可以證明其高貴身份的金字招牌到處炫耀時，令我們不由得聯想起安徒生筆下的那個酷愛新衣的光屁股的皇帝
結論
CMM/CMMI本身是一套非常有價值的過程模型，但簡單的將其圖騰化卻是整個中國軟件行業的悲哀，反觀CMM/CMMI的發源地——美國，除了和軍方有業務往來的軟件企業會尋求通過CMM/CMMI評審外，其他多數的企業並不怎麼在乎是通過了CMM/CMMI的三級還是四級，象是著名的微軟、甲骨文等知名企業都沒聽說過和CMM/CMMI沾過邊，但這也絲毫不影響以他們爲代表的美國軟件企業在整個行業中獨領風騷。
所以，我們認爲，只有有效的而不是最權威的，纔是最好的。