和諧，就是把人性上升爲制度

原文：和諧，就是把人性上升爲制度

“和諧”是近來各界提得最多的一詞，儘管大家可能在說的還只是社會與家庭的和諧問題。其實，想想我們的企業，不同樣需要實現這樣的目標嗎。如果沒有企業內部的和諧（這裏說的“和諧”可能與西安交通大學席酉民教授的“和諧管理”並不完全相同），何談執行力？何談企業文化？何談企業願景？
    當然，要談構建企業內部的和諧，很多人會反問，有多少企業內部總是矛盾重重、波瀾起伏的，不都是氣氛很和諧的嗎？其實他們所謂的“和諧”在筆者看來只是表面的平靜，這種企業根據《哈佛商業評論》的文章《診治消極進取型企業》中的分析，是屬於“七種企業DNA類型中最常見”的一種，叫“消極進取型企業”。這種“平靜的”中國企業多半是，“成員看上去協調一致，沒有任何衝突。在進行重大變革時，大家很容易形成一致意見，但改革實施起來卻異常困難，根植於員工中的無形阻力，往往會使企業的努力付之東流。”
    要想應對這樣的“消極進取型症”，《診治消極進取型企業》開出的是一貼理性、系統的“西藥”，筆者沒有那種系統理論的造詣，只能提供一貼中藥的“偏方”：從人性角度來解決“消極進取型症”這一難題。爲什麼要從人性來下刀子呢？因爲人的本性中有些東西對組織來說往往是消極的：比如自利傾向，懶惰，保守，等等。即使是看上去比較積極的“參與意識”，在我們所能看到的絕大部分組織裏，也並不鼓勵甚至排斥，因爲這有礙企業決策效率的提高，對大型企業來說尤其如此。
    對這些人性問題的處理上，“消極進取型”企業的做法是最典型的。企業主或高階主管總是想盡一切辦法按照自己所謂的理想企業文化和價值觀來管理自己的員工，希望員工按照自己的意願去發展；但效果往往並不如高管所預想的，最直接的效果就是“消極進取”。爲什麼會這樣呢？因爲在這些“消極進取型”企業的高管看來，人性其實和個性一樣，都需要用一套看來可能行之有效的績效機制來去規避其風險。但是他們並沒有意識到，人性的東西事實上不會也不可能通過簡簡單單的職位或薪水去改善它。這樣做的結果只有一個，就是在領導說加薪時，所有人想的是下一次會在什麼時間加薪。這就是“嚴格管理”的代價。
    不過，在大部分中國企業還留在濃濃的作坊式管理制度的氛圍中時，我們就來重提作坊式管理的某些合理性，似乎不合時宜。但不管你是企業主還是高階主管，和諧問題始終會纏繞在你的日常工作中，你的一舉一動，都將成爲影響企業這一特殊家庭的和諧氛圍的一個炸彈。
    那麼，在企業中如何解決尊重人性的問題呢？辦法其實很簡單，就是把尊重人性上升爲制度。這樣做的企業與CEO並不在少數。曾經以雷厲風行的工作作風著稱的美國GE公司前CEO傑克·韋爾奇就以實行最嚴格的管理制度“六西格瑪”而出名，但人們似乎忘了他還推出過一個看來不符合效率原則的“全員決策制度”（特別是對大企業來說）——即讓那些平時沒有機會互相交流的職工與中層管理者一同出席公司決策討論會。這一看似沒有效率的制度不但沒有出現想象中的問題，還避免了GE這樣的大公司內部的官僚作風問題。取得這樣的效果原因是尊重了人性的“參與意識”問題。
    除韋爾奇外，做的更“過頭”的是德國的MBB公司。在這家航空企業裏你甚至可以看到只有在中國媒體裏才能看到的類似情景：上下班時員工們把自己的身份卡放入打卡器，馬上就顯示出該職工在本星期已經工作了多少小時。原來，該公司實行了靈活上下班制度。即不規定具體上下班時間，只要在要求時間內按質完成工作任務就照付薪金和獎金。MBB公司的這種做法在生產型企業裏是難於想象的。由於工作時間有了一定的機動，員工不僅免受交通擁擠之苦，而且感到個人得到了尊重，因而產生責任感，提高了工作熱情，企業同時也受益。
    上面兩個案例只是大公司的一些小制度，再來看看我們周圍，你不難發現在國內一些新興IT公司的辦公室裏，也已經可以看到咖啡機和專門的抽菸室了。這些看似都只是企業尊重人性創造和諧氣氛的一點點小小的努力，但它們都在說明，人性可能是消極的，然而我們應該正視並尊重它。
    在筆者所能瞭解到的尊重人性的案例中，有一個是講尊重人性中最脆弱也最虛榮的一面——榮譽感的例子。全球華人競爭力基金會董事長石滋宜先生講過一個小故事：曾在一天深夜，松下幸之助打電話到一位幹部家中，幹部以爲老闆要傳遞什麼重要的工作指示，沒想到松下竟說，“我突然很想聽聽你的聲音”。這也許就松下之所以能成爲全球卓越公司的祕訣之一。