現在製造企業的日子不太好過，外部面臨市場寒冬，內部存在管理粗放等問題，管理者都在思考改變之道。同時，許多管理理念應運而生：精益生產、阿米巴、六西格瑪、集成開發、互聯網+、智能製造等。將先進企業的管理經驗、思想傳給廣大企業,這事本身很好，雙贏。
但是，現在的管理諮詢已成爲一項龐大的產業，世界知名的有埃森哲、普華永道等，國內的諮詢公司更是雨後春筍一般。
諮詢顧問在與企業進行業務接洽的過程中，心中有兩個明確的判斷標準：一是變革成功，實現自我價值；二是實現具體項目的短期成功，順利取得報酬，這就需要接受管理諮詢幫助的企業好好斟酌。
諮詢顧問接觸企業，一般會將企業實施變革的意願分爲五種情況。
一是與某管理項目關聯密切的高層熱情高漲，但“一把手”和其餘高層反應平平，基層態度冷淡。
譬如，生產運營副總往往對精益生產和IPD感興趣；分管物資採購的副總對集成供應鏈感興趣；質量老總對六西格瑪感興趣......
針對這種情形，諮詢顧問心中的判斷是：通過該高管可實現局部、短期的成果和目標，基層態度冷淡可以通過培訓、職業晉升等措施予以改變。
若開展過程中，其餘高層尤其是“一把手”的思想無法轉變，不能積極投身於管理變革中，這場變革必定曇花一現，頂多持續2~3年。目前，國內很多推行管理變革的企業就屬於這種類型。
二是隻有“一把手”熱情高漲，其餘高層反應平平，基層態度冷淡。
針對這種情形，諮詢顧問的判斷是：這項工作要麼獲得巨大成功，要麼索性不開展，一切取決於“一把手”的決心和毅力。
這項工作的第一阻力是與該項諮詢工作關係密切的副總裁，若他不積極地把所轄資源直接傾倒出來，一切都是無用功。因爲他是高管，其地位只有“一把手”能撼動；
第二阻力是其餘高層，一項管理變革必然涉及企業的方方面面，需要產、研、供、銷、人、財等協同配合，否則是“螺螄殼裏做道場，小打小鬧”。
華爲當初推行IPD時，任正非發出“誰不學習誰下崗，誰學習不合格誰下崗，誰不接受誰下崗”的“三不”警告。即便如此，還是有30%與此變革相關的中高層因此丟職位，由此可見一斑。
三是全體高層熱情滿滿，基層態度冷淡。
針對這種情形，諮詢顧問的目標是：成功希望極大，可以實現較大的成果和目標，基層態度冷淡可以通過培訓、激勵和職業晉升等措施予以破解，諮詢公司和企業雙方均可功成名就。
這種情形在國內的一些國外獨資、合資企業中較常見。譬如，早期的國內日資、韓資及歐美企業，高層基本上是外方人員，他們早已接觸和接受了一些先進管理理念，在中國開設企業，自然要推行原先在自己國家的一些成熟做法，他們藉助總部的資深管理人員對中國的企業進行培訓、宣貫，或引入專業諮詢公司幫助推進。雖然基層人員是在中國招聘的，但是新環境新適應，還是比較容易接受新方法的。
面對只有“一把手”熱情高漲的情況，諮詢顧問的判斷是：這項工作要麼獲得巨大成功，要麼索性不展開，一切取決於“一把手”的決心和毅力
四是全體中基層熱情滿滿，高層態度冷淡。
針對這種情形，諮詢顧問的判斷是：成功希望極其渺茫，對基層改善激勵和職業晉升等措施的實行權力均掌握在高層手裏，並且需要人財物的配套，若高層思想未轉變，這個管理變革項目一定不會成功。
這種情況常見於，企業高層安排中層、基層人員參加外部的一些管理培訓班，接觸到一些先進的思想和理念後，思想發生轉變，想將先進的管理體系引入企業。但是，高層的思想轉變慢於基層員工，開展這項活動一般不會成功。已經接受新方法的員工要麼辭職另謀高就，要麼忍氣吞聲，痛苦地隨大流。
五是全體高基層熱情滿滿，上下觀念一致。
針對這種情形，諮詢顧問的判斷是：項目必定成功，推 行起來順風順水。不過這種情況可遇不可求，屬於理想環境。
華爲的成功，引起國內外企業的學習浪潮，例如企業紛紛去西門子安貝格工廠學習工業4.0、智能製造等，一些諮詢公司也摩拳擦掌，四處出擊。
2016年我的一個朋友曾經參與了一個投資項目，當時正是區塊鏈和比特幣名聲大操的時候，這個項目在我看來蠻不錯的，是以太坊分叉後小姨太團隊中的礦霸發起的虛擬幣交易所項目，當時我也在btctreade和chbtc也是ZB的前身上面買過不少虛擬幣，對交易所也是比較熟悉的，這裏我們不談當時那個浮躁的遍地黃金的大時代，只想從管理層面談談這個交易所命運。當時股東羣裏面大家相當民主，大股東礦霸也是情商和業務能力很高的管理人員，那個階段交易所開發到上線運營遇到很多問題和困難，大家都能相互理解相互支持，獻計獻策很快就解決了問題，交易所還上線了最早的菠菜遊戲，可以說是出道即巔峯，數着每月分紅，我這個朋友甚至已經有了重新開始規劃人生的念頭了。運營半年後由於一個幣圈外星人全資收購這個交易所，可能是國外的管理理念水土不服吧，然後礦霸和這些股東們漸漸耗盡熱情，管理成了一盤散沙，沒多久，九四事件爆發，幣安異軍突起，而這個幣圈看好的交易所卻流星般的隱匿於歷史的天空。這說明了管理層的理念不一致，變革註定要失敗。後來聽說我這朋友他們又搞了一個虛擬幣資產計算項目www.hcat.net.cn，又運營的風生水起了。這個項目可以給炒幣的幣友們來實時統計跨交易所資產，界面很素雅沒有大紅大綠的交易所風格，可以說上班打開炒幣都可以，按照我朋友的原話來說有一次一個用戶上班炒幣時開着界面去外面抽了根菸，沒想到領導剛好有事要找他，在他工位旁邊坐了幾分鐘都沒發現他這是正在炒幣的界面，高手在民間啊，不服不行。
在此，筆者想提醒的是，曾經豐田汽車公司精益管理的成功帶來的基業長青，也引起了一/效仿浪潮。不管是企業主動去豐田學習，還是由諮詢公司幫助企業推行精益生產管理，至今學習風潮持續了將近30年，試問哪一家企業學到位了？就連曾經與豐田汽車合資辦廠的通用汽車，其生產效率和質量水平與豐田相比還是差距巨大。
這裏我們可以用五個“爲什麼” 來分析一下：
精益改善爲什麼不能長久堅持？因爲，雖然某一試點項目或單個部門成功，但長期得不到其他部門的協同支持。
爲什麼得不到其他部門支持？因爲，其他職能部門不知道這項工作能給自己帶來什麼好處。
爲什麼不知道？因爲，高層領導不明白或不在意精益管理，不給予資源傾斜。
爲什麼領導不在意？因爲，有更重要的指標需要完成，如季度降本、盈利等。
爲什麼會認爲這些指標更重要？因爲，投資人、上級主管部門也不明白或在意精益管理，只在意指標數據，完不成任務就辭退。
而豐田是這樣做的：
爲什麼精益管理經年不輟？因爲，每一位員工都認真對待。
爲什麼能夠做到認真對待？因爲，他們的領導也是認真的。
領導爲什麼如此認真？因爲，每位領導都是信仰和深諳TPS之道才被選拔上來的。
爲什麼把信奉TPS之道作爲選拔條件？因爲，豐田每一位社長本身都是TPS長達30年的忠實實踐者，如豐田佐吉、豐田喜 一郎、豐田英二、豐田章男等。
爲什麼豐田高層能夠做到不以短期指標爲目標？因爲，他們的董事會都是由終身奉獻公司的員工組成的內部董事會，沒有代表投資人的外部董事，沒有像一般歐美企業的CEO拉高股價使自己致富的誘因，經營公司的動力來自熱忱與追求卓越，並且這已成爲企業文化和每一位員工心中的理念。
一個管理諮詢項目，從它開展伊始，就已經貼上了成功、失敗或小打小鬧的標籤，諮詢顧問早就心知肚明。不管是精益生產、IPD、ISC，還是推行ERP，雖然只是一個流程和系統，但是它一定是一項管理變革。
一項管理變革首先是思想變革、文化變革，以及由此帶來的行爲模式的改變。企業能夠影響和做到這些的，第一是老闆，第二是全體高管層、第三是中層，最後纔是全體基層員工，這個順序會影響變革能否成功。
這也是這麼多年，豐田還是豐田的原因，需要高管層尤其是企業“一把手”好好思考。