一個成功的產品就像一個人的成長過程一樣，會經歷孕育、嬰兒、少年、青年、成年、老年等幾個不同的階段，而產品經理就像無數操心的父母一樣，在不同階段要有不同的心態和處理方式，以幫助產品茁壯成長。
文 / Eric Sink 譯 / 顧全
在我貼出的一篇博客中，有這麼一段：
最後說點完全不相干的事，別錯過了6月3號微軟技術大會上的即興演奏會。我們幾個SourceGear來的小跟班兒打算上臺表演一曲Pinball Wizard。我彈原聲吉他，我們的開發經理Jeremy Sheeley 彈貝司，而我們的產品經理Paul Roub彈EvilMastermind Schecter PT。
話說回頭，那篇博客的第一個讀者評論寫道：
3個經理。哇。你們公司肯定還在增長，要麼就比較大。
發表評論的仁兄很可能是用“經理”一詞來指代“管人的人”。如果是這樣，那是沒錯，我們公司的經理不止3 個，但是演奏Pinball Wizard 的3個並不都符合這一名號：
- Jeremy Sheeley的確是個經理。他管理着Vault 和Fortress 開發部門。
- 嚴格說來，我覺得我是經理。但是認識我的人會說，把我當成經理實在太擡舉我了。
- 但是Paul Roub是“產品經理”。在SourceGear（還有我所知道的大多數其他公司）這裏，產品經理並不[必然]管理他人。
因此，當我看到那個評論時，我告訴自己應該寫篇有關產品經理角色的文章，也就是本文。
產品經理是什麼？
簡而言之，產品經理是市場營銷人員，他們關注於戰略和產品特徵之類的東西。
人們一想到市場營銷，念頭就跑到標識、圖形設計和廣告等事情上去了。這些是市場營銷中的溝通傳播一面而已，也就是所謂的“營銷傳播”（marcomm）。
市場營銷的其他方面是那些更關注產品本身的東西：
- 市場定位
- 產品差異
- 功能特性
- 競爭狀況
- 市場研究
這些活動都是產品經理的領域。
我仍然記得自己當初學到這些區別的時刻。那時候我在Spyglass工作，一位同事問我：“我們爲什麼沒有產品營銷的人員？”
我說：“你是什麼意思？我們有營銷人員啊。Marc 和他那組人剛花了六個月來確定我們的徽標上該用哪種標準色卡紅。這就是市場營銷，對嗎？”
我一竅不通的說法之後引起的探討，讓人很有啓發。
管產品還是管人
“經理”一詞令人迷惑。像剛纔提到的，產品經理不一定管人。 爲了要凸顯產品管理和人員管理之間的區別，我打算先簡明扼要地講解一下軟件公司裏管理人員的問題。
對軟件公司人員管理的簡要講解
別把他們當孩子。
這就完了？
對滴，就是這樣。別把他們當孩子。如果你遵循這一規則及其引申，你就會成爲能幹的經理，並讓你在軟件業界的經理中百裏挑一。軟件從業者都是成年人了，他們不該被當成孩子一般對待。
而另一方面……
軟件產品跟你的同事不一樣，它們應該特別被像孩子一般地對待。它們叛逆任性，需要有嚴格的界限和大量的引導。 像孩子一樣，產品也需要經歷各個階段。Joel Spolsky說：“做優秀軟件，十年磨一劍”。這些十年並不都相同。
軟件產品的成長曆程有六個不同階段，而期間的進展過渡，非常類似養育子女的過程。
- 每個階段都需要不同方式。
- 有一個逐步從“嚴控”到“放手”的過程。
第一階段：準備
在養育子女時，第一階段是受孕懷胎。而在軟件業裏，這一階段涵蓋了第一次產品發佈前的所有時間，其中心思想是“準備”。這一階段中，你找到一個產品創意，夢想它長成以後的樣子。
產品經理在第一階段容易犯跟新爸爸一樣的錯誤：他認爲既然媽媽（開發團隊）正懷着孩子（撰寫代碼），他就什麼都不用幹，而所有要做的，就是等着孩子大到能去打醬油了，是這樣嗎？
準備
作爲產品經理，第一階段可能是
你最重要的一步。如果想要產品成功，你有許多準備工作要做。
- 你需要找準產品定位。
- 你需要明確定義產品差異。
- 你也需要弄清楚這兩點如何體現在產品的其他方方面面。
這富於挑戰，而你必須現在就做，以後就太晚了。
失敗案例
有誰還記得蘋果Pinpin嗎？
當我在大會上講演時，經常被介紹說：“他在Spyglass領導的團隊，開發了後來許可給微軟成爲IE的瀏覽器”。這是真的，但是卻不是真相的全部。
有大概120 家不同公司獲得Spyglass 的授權，發佈了全部或部分基於我們瀏覽器代碼的產品。除了一個產品，其他全部玉石俱焚。所以也可以同樣準確地（儘管是很不客氣地）介紹我是“本星球上與失敗瀏覽器產品的關聯最多的人”。
其中一個產品是蘋果Pippin（雖然我迫不及待地要說，我的代碼不是Pinpin失敗的原因）。
Pinpin是產品營銷的災難式範例。它敗就敗在有人在第一階段的活兒極其糟糕。該產品的定位從來就不清晰。
- 它是個遊戲機嗎？
- 它是個計算機嗎？
- 它是個機頂盒嗎？
對上述問題的回答都是肯定的。
Pinpin 努力要適合每個分類，結果卻成了四不像。可以預見，Pinpin 的主要差異化特點就是在每個產品分類都表現差勁。對，它是個遊戲機，但是貴得離譜，而且與市面上100%的流行遊戲都不兼容。對，它也是個計算機，但是運行緩慢，馬力不足。
第二階段：照顧
在養育子女時，第二階段是出生和嬰兒期。而在軟件業裏，這一階段涵蓋了1.0版發佈和之後的時間，其中心思想是“照顧”。這一階段中，你耐過產品出世的最後痛苦。
產品經理在新產品初次發佈中扮演着非常重要的角色。生育的痛苦由開發團隊承受，但產品經理要對啓動負責。信息發佈準確是十分重要的。1.0版的發佈、正如新嬰兒的降生：非常非常多的痛苦，接着是稍縱即逝的純粹幸福感，然後再有好一陣子無休無眠。
大多數B2B軟件產品的1.0版本發佈，更像是個開始，而不是結束。
照顧
嬰兒出生後，照顧的責任壓倒了父母。新生命是個完全的依賴者，自己什麼都做不了。要是他想凌晨3點喫東西，那也是不得不照做的事。
很多1.0版產品也有相似的需要。用戶需要技術支持，有時候非常緊急，時間也非常不湊巧，也是不得不照做的事。
像母乳餵養的媽媽的丈夫那樣，產品經理可能不用對所有這些需提供的照顧承擔基本責任，但他可以參與其中，這會讓他和產品都從這一選擇中獲益。 在第二階段，產品經理和新爸爸們通常也分享另一個相通的任務：反省。我所認識的每個爸爸都曾經懷抱着他的嬰兒，思忖自己是否真的準備好了承擔這份責任。
對於準備程度，產品經理在第二階段需要自問：
- 產品定位準確嗎？
- 產品差異化足夠嗎？
- 信息發佈清晰嗎？
第二階段不是開始去做第一階段本該完成工作的時候，卻是複查的時機。做出改變，這時還不晚。
失敗案例
大約十年前，我們公司上市了名叫SourceSurf 的1.0 版產品。它是一個基於網絡的應用程序，用於瀏覽源代碼庫。如果你能穿越時空回到過去， 問問SourceSurf 它長大以後想成爲什麼，它會洞徹未來地說：“我想成爲像Atlassian FishEye 那樣的軟件”。但是SourceSurf 沒機會長大成人了，1.0版是它第一個也是最後一個主要發佈。我們本該做的，是微調我們的策略並繼續進行下去，然而當時我們看了看初步結果，決定就此放棄。SourceSurf 1.0做得不好，但是產品概念還是不錯的。我們只是沒能作出該產品成功所需的細微方向調整。
第三階段：傾聽
在養育子女時，第三階段是所謂的“可怕的兩歲”（有父母都知道，這一時期實際持續到孩子幾乎四歲的時候）。而在軟件業裏，這一階段通常涵蓋2.0版發佈週期。其中心思想是“傾聽”。
這是反抗叛逆的時期，產品開始展示自己的意志。
我的大女兒在這一階段時，有天我們叫她去喫晚飯。她悠哉遊哉地爬上桌，瞟了眼我們準備的食物，喫驚地倒抽一口氣說：“除了黃油，這兒沒我愛喫的！”
這幾年裏顯然孩子們需要被管教，但他們也需要被傾聽。這是“童言無忌”的階段，有些話很可愛，而有些則令人煩惱尷尬。不論如何，這一過程是成長的重要階段。父母需要提供管教，但又不能挫傷小孩的情緒。這經常代表要去傾聽孩子所說的各種奇談怪論。
傾聽
產品經理也需要在第三階段花時間傾聽。客戶要求很多東西，需要聽到這些反饋並將其整合進產品的下一次發佈。在產品進入主流之前，仍有時間微調策略。
失敗案例
第三階段是產品失敗的最普遍時期。有非常多的例子。幾乎任何沒跨過鴻溝而死在坑底的產品都是失敗於第三階段。我最愛用的兩個例子是BeOS和Wingz。
BeOS是90 年代後期發佈的新操作系統。技術上說，BeOS很酷，但是它掉進了坑裏，因爲在鴻溝另一頭沒有找到商機。
Wingz是80年代後期發佈的電子表格軟件。Wingz 具備Excel 直到今天尚沒有的功能。但是要生存，它需要在一小羣用戶中流行並從此傳播開來。我非常喜歡Wingz，但我認爲大部分人都覺得它太古怪。
我經常在想，如果這些產品更願意傾聽最早期用戶的反饋，並作出方向調整，那麼他們或許會成功。這可能意味着，讓這些產品變成他們的父母不曾夢想過的東西。
離題： 望鴻溝對面
自從我受僱於一家版本控制軟件廠商， 現在對我來說最有意思的鴻溝情形是分步式版本控制系統。這一分類下的顯著例子包括諸如Git、Mercurial和Bazaar等開源工具。今天，這些產品尚未成爲主流。它們在某些社區內名聲很響，但是從事軟件開發的大批公司仍在使用集中式工具。
DVCS工具是否能跨過鴻溝呢？
第四階段：對話
在養育子女時，第四階段是從小學到青春期的時間。而在軟件業裏，這一階段通常涵蓋3.0版本，也就是產品可以被當作主流的首個發佈。其中心思想是“對話”。
在這一階段，父母經常對他們的孩子能做到的事情表現出驚詫：“小Bobby 真棒！七年前我們生了這個孩子，現在我能和他真正交流了！”第四階段來到了，父母突然發現他們的嬰兒儼然成了個小大人。
相似的，軟件產品在第四階段已經達到了大部分人都能使用的程度。它們是主流了。先前的發佈只在早期試用者和有耐性的人中間流行，但3.0發佈已經足夠精緻到成爲大半個目標市場的有效解決方案。
第四階段時，產品和孩子對競爭的關注，發展到了不健康的程度。當孩子進了學校，他們開始瞭解，可以將快樂建立在他人痛苦之上。他們需要花費很多年才能擺脫這一影響，學到精神健康和個人安寧是來自於後天教化的選擇：不必過慮於他人，而是照管好自己。
類似的，第四階段的產品可能不該那麼過分關注競爭，如果此時還沒有獲得很好的差異化，也就不再可能得到了。照管好你自己的客戶吧。
對話
對父母和產品經理而言，第四階段最重要的是對話。
這是孩子需要信息的階段，也是你要說任何事情他們都還願意聽從的最後階段：父母需要與孩子討論未來的風險。告訴他們諸如抽菸、性和吸毒以及成爲芝加哥小熊隊的粉絲等糟糕決定會帶來的煩惱和後果。
類似的，第四階段中產品經理的主要工作是提供信息。你的產品已經是主流了。人們想要它。但是爲了讓他們意識到他們的需要，你需要爲潛在客戶提供大量信息。你需要白皮書。你需要演示視頻。你需要產品附加文檔。諸如此類。
失敗案例
作爲第四階段進展不佳的例子，我會引用我自己公司的旗艦產品，SourceGear Vault。Vault很受歡迎，也是我們公司的成功產品。但是要說到提供一個主流產品所需的各種信息，我們就搞砸了。就在Vault 3.0發佈前後，這一產品開始通過“口口相傳”獲得大量關注。人們會到我們的網站獲取產品信息，但是我們能提供的太貧乏了。
值得稱道的是，我們意識到了失誤，採取措施補救。我們招聘了一個產品經理專門處理此事。但我們仍然起步晚了，所以就算到了現在，Vault仍在追趕進度。
第五階段：平衡
在養育子女時，第五階段是青少年期，從青春期到高中的時間。而在軟件業裏，這一階段通常涵蓋3.0版之後的發佈。其中心思想是“平衡”。在這一階段，孩子不再想讓你們叫他孩子了。這是通向成年的轉變時期，充滿了反叛。沒有什麼階段比第五階段更難熬了。每個父母都希望孩子最終獨立，但很少能意識到這一歷程將如何痛苦。青少年期與可怕的兩歲期非常相似。
當孩子不能爲所欲爲時，他的憤怒可能十分暴烈。但是，他不是滿地打滾、又踢又叫，而是大喊“我討厭你！”，再摔上臥室的門。
平衡
但正像可怕的兩歲期那樣，這一階段也是成長的關鍵時期。父母必須要達到兩全其美的平衡。這時開始要少一點操縱，讓少年對自己的生活多一些控制。
第五階段裏，孩子和產品把大量時間花在討要他們所不需要的東西上：
- 可是爸爸，地球上哪個十幾歲的孩子沒有無限手機短信套餐呀！
- 可是媽媽，我怎麼能再穿同一條裙子啊！我得買條新的！
- 可是爸爸，所有其他字處理軟件都有語法檢查器了！
作爲第五階段中的產品經理，你需要給產品一些自由。是時候爲客戶提供一些你多年來抵制的功能了。即使你覺得那功能不是個好主意，只要它不會毀掉產品，你就應當嚴肅考慮去做到這一點。
但是你仍舊需要劃出些界限：
- 父母一定要開始讓孩子成爲他們想變成的樣子，但是別讓他們把自己的生活給毀了。設定足夠界限，以保證他們安全完成成年的過程，避免一失足成千古恨。
- 相同的，軟件產品在第五階段發運一個糟糕的版本，也一樣可以毀掉自己。產品經理需要成爲質量捍衛者。版本3.0如何棒是毫無意義的，如果4.0缺陷多而不可靠，產品的名聲可能就永遠沒法完全恢復了。
失敗案例
低質產品毀掉自己的最佳例子就是微軟的Visual SourceSafe。時至今日，幾乎所有關於版本管理軟件的笑話裏，SourceSafe 還是點睛之筆。它被廣泛鄙視，大家通常都認爲它不可靠。微軟買下SourceSafe 之前，它還是個受到景仰的傑出產品。這一產品沒有成爲最廣泛使用的專利版本控制軟件，實在是沒有天理。SourceSafe重新定義了軟件行業，比任何後來者提供的易用性都要多。但是在微軟的養育之下，SourceSafe 毀掉了自己。5.0 和6.0 都是災難性的。我敢打賭SourceSafe 是史上最受用戶鄙視的賺錢軟件。我們公司從全世界對SourceSafe 的不滿中賺得盆滿鉢滿。諷刺的是，最新版SourceSafe可能不該遭受這麼多貶損。我還沒用過SourceSafe 2005，但我瞭解它其實沒那麼差。他們修復了大量的問題。但是，這一產品已經成了大家都樂意去討厭的東西，這就爲時已晚了。世界已經不可能再信任SourceSafe。
第六階段：放手
在養育子女時，第六階段是成年期。而在軟件業裏，這一階段涵蓋產品成熟的時段。其中心思想是“放手”。這時你作爲父母的工作基本結束了。從此往後，孩子的任何錯誤都是他們自己的問題，你不得不放手了。
同樣的，產品步入成熟期後，產品經理也沒有太多可做的了。
對父母和產品經理而言，這都是慶祝的時刻，一個長久而時時遇到困難的歷程成功結束了。
放手
父母和產品經理經常會覺得很難放手，但是這麼做很重要。你是個產品經理，你的工作是幫助定義和塑造產品的特徵。當孩子“長大成人”，你就不要再幫他尋找他要成爲什麼樣子，他已經成形了。
讓營銷傳播、銷售和支持部門就此接手一切吧。
經典失敗案例
產品經理不願放手的兩個最明顯例子是微軟Windows 和微軟Office。
這些產品都完成了，完成都好多年了。不幸的是，微軟在很大程度上沒能找到下一個產品。所以，由於微軟沒什麼好做的，他們不斷地向我們兜售我們不需要的新版本，杜撰各種理由強迫我們購買。
自然有些人會埋怨我所說的，史上營收最高的兩大產品怎麼成了失敗案例。我沒有這麼說。我要說的是，這兩個產品在第一到第五階段都驚人地成功，但這無法改變事實，他們第六階段的實施實在糟糕。
結語
產品經理與父母都各自承受着大量各不相同的觀點的壓力。你那裏的書店對每一主題各自矛盾的書籍也是汗牛充棟。
本文包含了我對於養育子女和產品營銷的大量觀點。有些讀者可能同意我，而另一些認爲我錯了。
問題在於，對於養育子女和產品營銷，人人都知道怎麼做，卻沒人真正知道怎麼做。你四處閱讀，然後盡力做好。而在養育子女時，做到最好應該就夠了。
這是產品管理與養育子女完全不同的一點：絕大多數父母都是成功的。
很少有完全失敗的父母。我們焦慮失眠，可最後事情大都會解決。如果你愛你的孩子，並做出最佳的努力，他們很可能成長得挺好。
相反的是，大多數產品都失敗了。市場營銷是個光靠努力和“全力以赴”並不一定足夠的領域。
Pinpin 的失敗不是因爲沒有產品經理——它失敗於產品經理是個傻瓜。
微軟沒在Windows Vista 上對我們快馬加鞭地驅趕，因爲他們不在乎找到新產品。微軟企圖找到下個產品，他們非常地努力。他們搭上了最聰明的人迎接這個挑戰。他們花費成百上
千萬的美元來尋找，但是從未找到。
而Google找到了。
作者簡介：
Eric Sink，SourceGear公司創建人，曾在Spyglass公司擔任項目領導，開發了Internet Explorer的原型。所著《Business of Software》一書獲Jolt大獎。
譯者簡介：
顧全，eBay中國研發中心數據倉庫(IMD)開發經理。歷史學科班出身，澳洲計算機碩士，工作於數據倉庫行業多年。作爲eBay首批CSM和交易集市技術部門在全球的首個CSP，他領導了eBay首個Scrum實現，並正在推動整個組織的敏捷化。
（本文來自《程序員》雜誌0911期，更多精彩內容敬請關注0911期雜誌）
《程序員》雜誌官方網站：http://www.programmer.com.cn/