五年前，我以爲自己會離開SPD這個行業，想寫點總結給自己看。於是隨手註冊了一個知乎號，一個專欄，寫了兩篇文章給自己看。結果兜兜轉轉又回來了。驀然回首發現居然有6000人關注了這個知乎號，受寵若驚。想起當年文章的結尾寫的是未完待續，恰逢新冠疫情人在武漢，解禁的日子遙遙無期，把閒置了五年的半吊子文章續寫上來，這次爭取不爛尾。
大約5700字，時間緊可以先看結論：
SPD給帶來的是機會，從機會里獲得什麼看“內力”
以下是正文
一、引言
以前做SPD項目的時候，每次都會有人問我：我們醫院\公司如果做了SPD管理項目，到底能獲得什麼呢？那時候更多的都是在從庫存、管理、質量管控、流程優化、成本優化這些方面來說。轉眼距離我的第一家SPD藥品項目上線已經快十年，做SPD的人越來越多，這個答案是時候要重新理一理。
二、緣起
先說說醫院想要做SPD的理由。
不參雜任何感情色彩和利益糾葛，我接觸到醫院主動找上門來做SPD的醫院無非下面幾個理由：
- 醫院蓋新樓了，擔心患者暴增原來的藥學部和器械科支撐不住；
- 醫院要過JCI評級或其他評審，據說做藥品和器械物流能加分；
- 藥品（器械）零加成以後，藥房藥庫（器械庫）會變成成本中心，想找個辦法解決；
- 周圍有醫院做了高大上的“智能化藥房”“物聯網傳輸線”，據說做了SPD都能有；
- 供應商想做，極力鼓動醫院上SPD項目。
除了第五點供應商力推，這些問題都很現實，而且醫院都必須在明確的時間期限內解決（1，2條尤其明顯）。那這些問題都是SPD能解決的嗎？很抱歉，讓大家失望了，其實SPD這些問題都解決不了。
那SPD到底能做什麼呢？
SPD提供的只是一種可能性，怎麼把這種可能性變成好的現實，看精益管理。
參見我知乎專欄裏的另一篇《SPD與精益，本是恩愛夫妻奈何被當成孿生兄弟》
下面說說這種可能性從哪來，又往何處去。
因爲藥的關注度比較高，下面主要說說藥。
在原來的醫院管理體系裏，醫院定期造一 個採購計劃，供應商把藥放到醫院庫房。庫房做好入庫以後，藥房造一個補貨計劃，庫房再把藥品送到藥房。門診的藥，按照患者提供的處方，就直接發給患者；住院的醫囑，每天護士把醫囑變成領藥單，藥房給送上去。
從醫院的角度出發，他們爲什麼會希望改變這個流程呢？
- 人員佔用太大。按照職業劃分，醫院的藥師是應該審方、臨牀用藥指導的。但實時上絕大部分人在發藥。我無意貶低任何勞動，但發藥、藥品倉儲和醫院藥師的藥學專業錯位實在大的離譜。100人的藥師隊伍，能去臨牀看看的不到10人，剩下的10人在庫房，80人都在發藥。
- 成本居高不下。除了第一條的人員成本，還有場地、損耗、日常運作費用等等。隨着現代化設備的引入，大量的發藥機、分包機、傳輸線、機器人都在進入醫院，這些成本早期也許有人投資，後期仍然會佔用醫院的日常運營成本。
- 越來越嚴格的管理要求。記得在幾年前，當時國家推行新的醫院財務管理辦法，藥品的財務科目單列，同時推進藥品批次計價。當時各醫院就搞的很頭大。而在醫院等級評審之中，與藥品耗材管理相關的內容越來越多。這些都需要醫院投入相當的成本去應對。當年工業明膠替換醫用明膠的膠囊召回，長春長生的疫苗召回，每一次藥品的大規模召回事件都是對醫院管理能力的重大考驗。同步也會促使國家加強對管理的要求。相應的，醫院爲此付出的成本也越來越高。
- 也是SPD在國內風口關鍵政策，藥品、耗材“零加成”。原來的賬面收益歸零，醫院藥學部門、器械部門瞬間從盈利部門變成成本中心。雖然國家補償了一些，如醫事服務費，掛號費上調等，但對於這兩個部門來說，身份的轉變必然催生轉型的訴求。但轉型要有人有時間啊，這就又回到了第一點，要把人員佔用的問題解決。
三、曲折
故事有了起源，自然會向後發展，也就誕生了諸多與之結緣的理論與方法。大家都在勇敢的嘗試，但可惜，多數並沒有解決問題或有明顯缺陷。
故事一：藥房託管
話說藥房託管很早就有了，記得XX集團（具體是誰大家一起猜，這裏只是分享，無意打廣告或評價誰）在1999年就嘗試過託管，2000年以後XX醫藥集團的藥房託管還上過央視的對話欄目，一羣專家在電視上花了快兩個小時研討這個模式。這個模式解決了醫院的問題嗎？對醫院來說，還真解決了。都託管了嘛，不用管人，不用管貨，不用管場地，省時省力省心。可爲什麼沒做下去呢？很簡單：涉嫌壟斷。託管醫院藥房的同時，連採購渠道也託管了，等於誰託管了醫院的藥房，誰就有資格拿到100%的醫院供貨權，影響太大，也和國家的統一採購招標制度不符，叫停。
故事二：“SPD”穩固銷售額
這裏的“SPD”我加了引號。因爲在我看來這時候只是有個名字，只是用了些精益管理方法改善了醫院管理，還真算不上SPD。和前面一樣，咱們不提名字，也不針對誰。2009年SPD的概念剛從日本進入國內，當時給業內的印象是：哦？藥品還可以打包？居然還有“定數”這麼個東西？然後院內居然可以做條碼化？等等。然後在“SPD”這個名義的包裹下，大量的精益工廠管理手段（包括TPS的部分理念）進入了國內市場，開始了第一輪“SPD”項目的建設熱潮。
這時候的建設方一般的是各大商業集團，建設的目的也很單純，以投資的形式幫醫院解決部分管理問題，然後拉近客戶關係，穩固銷售份額。那他們解決了醫院的問題嗎？確實有所改善，但改善的程度不一樣。這個時期的“SPD”更像是管理手段的堆疊，看板、目視化、JIT、用後結算、5S等等。醫院獲得的收益取決於接受這些管理手段的能力。管理執行的好，收益就大；執行的差，收益就少。
TIP1：說到這裏我很想提一下2003年在四川華西醫院進行的醫院精益化管理改革（可以參見《華西醫院管理叢書》），其實這個階段“SPD”項目裏大量的管理手法在華西醫院管理改革的時候就已經有所嘗試，但當時所有的嘗試都侷限在醫院管理的提升，並沒有觸及醫藥供應鏈的上下游。無論如何，咱們都需要向醫院物資管理改革的先驅致敬。
故事三：獨立三方SPD
終於，SPD不用加引號了。
這個階段有兩個標誌性的事件：
第一：2019年6月，廣東省將SPD業務歸爲藥房託管，並叫停。
第二：2019年第四季度，多家醫院進行了藥品\器械的公開招標，明確區分了SPD服務費和藥品\耗材配送費的概念，並獨立招標。都是公開的招標文件，有興趣可以自行搜索。
這時很多人問過，SPD是不是要“涼涼”了？我的回答是，春天要來了。
四、“第三方”
之前的文章裏說過，SPD的核心是“P”處理，通過不斷的處理，可以讓醫療物資原有的價值擴大化，讓原來流程中的損耗降低。那麼來自SPD靈魂的拷問就變成了“誰來P？怎麼P？P的成本怎麼收回？”
回顧故事一和故事二不難看出，之前願意P的人都是各大商業公司。他們爲什麼要出面去P？原因一看便知，他們本來就是“S（供應商）”，做點“P”當作延伸服務成本最低；介入醫院內部的“D”可以加深與客戶的合作深度，即使當作最單純的銷售輔助手段也能順利通過銷售收回成本。那廣東爲什麼要叫停？原因前面也說過，涉嫌壟斷。
舉個例子（不針對任何人，大家就當是虛構的段子），一個客戶主動找上門說要做全套SPD。經過簡單的溝通，發現已經有A供應商給他做過了，但他還在找我要重做。我問他爲什麼，他的回答透着些無奈：A供應商提供了全套的SPD軟硬件產品和服務團隊，服務質量也很高，醫院很滿意。但B供應商不幹了，覺得自己的產品憑什麼讓其他人去“SPD”？B的供貨數據和消耗情況不都被A掌握了嗎？絕對不行！B找到醫院，要求也爲醫院建設全套SPD服務。醫院很頭大，乾脆，找個獨立第三方，並且各種覈查團隊背景、資本構成、業務關係，你和AB都沒關係吧？好，你來做。
於是乎，“獨立第三方SPD”這個概念出現了。
實事求是的說，“獨立第三方SPD”從服務內容上和之前的服務過程並沒有本質的區別，都是通過精益化的管理手段介入醫院的醫用物資管理過程，同時聯通上下游的供應方和使用方，產生供應鏈協同效應，保障安全，降低成本，提高效率，俗稱“安全降本增效”。那到底由“第三方”推進的SPD和供應商的SPD各有什麼優劣呢？
先說優勢：
最大的優勢，完全避免了壟斷嫌疑，無論政府，供應商A、 B、C、D以及醫院內部都不會反感第三方。
第二優勢，可以無顧慮的專注於業務本身實現 “安全降本增效”。可能需要花點筆墨解釋一下。一個好的SPD團隊需要最大化的兼顧各方訴求，實現客戶及供應鏈效益的最大化。在這個過程中，難免會有些事情存在服務優先級和支持力度上的區別。而當SPD服務團隊從屬於某一利益相關方的時候，SPD團隊給出的專業建議無論是出於專業分析還是存在“場外干預”因素，都有可能被詬病成“照顧自己人”。無論是真的“照顧自己人”還是爲了表現一視同仁而“壓抑自己人”，都是我們所不願意看到的。古之聖賢可以“內舉不避親,外舉不避怨”，SPD團隊不是聖賢，沒必要承擔這種壓力。無親也無怨，安安心心做服務。
再說說劣勢：
最大的劣勢，運營成本怎麼收回。
這可以算是制約獨立三方SPD團隊發展的外因。之前SPD團隊從屬於藥品\器械銷售供應商時，其成本開支很多是作爲銷售支持費用或創新項目費用列支。那獨立第三方SPD團隊呢？作爲供應商的銷售費用肯定不可能，都絕對獨立了誰要你銷售支持；找接受服務的醫院直接收？至少到2018年，我沒有了解到有SPD團隊直接向醫院收取服務費的案例（有相關案例歡迎提供線索一起研討）。
第二大劣勢，人才的數量及專家成本。
這可以算是制約獨立三方SPD團隊發展的內因。一個完整的SPD團隊分爲建設和運營兩部分。建設團隊的專業方向包括醫療信息化、物流信息化、物聯網技術、工業工程（IE）等等；運營團隊包括物流運營，倉儲管理，質量管理，現場優化等等。我一直在對我的每一個客戶強調，SPD不是軟件項目，任何一環掉鏈子效果都不會好。而一個項目建設完成後，運營團隊是長期駐守在項目現場的。至今沒有哪個公司擁有體量和能力養這麼大的團隊。
而且，SPD團隊在國內本身是新鮮事物，國內第一家SPD項目（我有幸參與）至今也不過上線十年。一個合格的SPD團隊核心成員至少要三個項目的歷練。不難算出十年內所有SPD項目培養出的人員，減掉每個項目裏常駐的運營團隊，即使每一個人虛心好學天資過人，剩下的總人數也就那麼多。
如果一個獨立第三方SPD團隊自己建設自己運營，姑且相信他可以找到或培養出這麼多的人才，等這些人才都成了專家級，那成本不是一般的公司體量可以承受的。覺得不容易理解可以類比一下製造業中的“精益顧問”，他們和SPD團隊中的工業工程專家，現場改善專家內容非常像，“精益顧問”們都是按天收費，貴是一定的。
第一個劣勢回收成本的難題，在2019年第四季度多份含有SPD收費內容招標公告發布的時候，圈內的感覺都是“春天來了”。無論最後是否百花盛開，至少SPD看到了希望。
第二個劣勢人才的問題。隨着行業的細分，“第四方”出現了。
五、“第四方”
所謂“第四方”就是指儲備各領域專家爲“第三方”提供專業服務，但自己又不直接接管運營的一方。
前面已經說過，獨立“第三方”SPD團隊面臨嚴重的人才難題。而且咱們也分析過。SPD團隊分爲建設團隊和運營團隊。建設團隊需要把將整個SPD的運營流程梳理清楚，上下游的協作過程規劃、設計到位，配套的信息化工具開發部署完成。運營團隊需要能夠穩定的完成醫用物資的管理、二次加工以及各環節的服務。部分場景下還需要有一定的自我優化能力。可以說，建設團隊要的是建設性的創意，構建框架的能力；運營團隊要的是穩定，效率。舉個不太恰當的例子，有點像建築設計院和小區物業公司。而且很明顯，建設團隊的工作大多是一次性的，有明確的開始和截止時間；運營團隊的工作是長期的，除了部分優化場景，和突發事件，工作內容基本是穩定的。建設團隊是可以複用的，運營團隊只能爲一個項目服務。
很自然的，建設團隊的專家們慢慢向現場諮詢、信息化建設、模式創新方向發展。運營團隊的專家們慢慢向現場管理和改善專家的方向前進。把專家們固定在一個運營項目裏從來就是很奢侈的，於是乎，專家們紛紛轉型“第四方”爲原來“第三方”老戰友們提供服務。
“第四方”服務內容簡單點說，重點就是總體諮詢、信息化建設、現場規劃、過程改善等等。這裏包含了衆多的不同的能力要求，也導致現在提供SPD第四方服務的衆多公司出現了方向上的分化：
1. SPD軟件服務團隊
可以說當前國內衆多的SPD服務團隊大多數都是以軟件爲切入點或賣點。我並不否定大家的規劃和集成能力，但國內對於“諮詢”這種柔性的東西接受程度真的有限。而且SPD項目至今仍有很多以軟件的名義招標，還經常一個個的扣軟件的功能點。大家也只有順應潮流了。但如果一個SPD團隊只有軟件或認爲只需要軟件就可以走向市場，對他保持微笑就好。
TIP 2：每次有人問我，你的SPD軟件賣多少錢？其實我的內心是拒絕的，但還是要保持微笑。
2. SPD模式創新團隊
SPD本就是個新事物，而且至今未定型。很多SPD圈的老戰友並不願意被人定義爲“打定數包”、“回收標籤”和“貼條碼”。於是大家都開始了各式各樣的模式創新。於是各種模式百花齊放，各種跨界的融合也屢見不鮮。和互聯網醫院、和醫共體、和區塊鏈、和電商、和物流平臺，各式合作既有經驗也有教訓。但至今大家都在探索，各種模式各有適應場景，沒有說某種模式能包打天下。
TIP 3：能有機會在自己的專業領域做出創新是無比幸福的，期待有一天，大家再說起SPD的時候，不再有人描述“1966年高登·弗裏森……”，而是說某位老戰友定義了中國的SPD
3. SPD現場改善諮詢團隊
已經反覆提到過，SPD項目中大量使用了精益管理方法，而“精益”在工業領域本身就已經是個成熟的諮詢行業。精益的開山之作《改變世界的機器》1985年就出版了，華西的醫療精益化改革已經是2000以後的事情。中間這麼多年的積累給大量精益和工業工程（IE）出身的改善工程師們進入了SPD的圈子創造了條件。很多精益改善諮詢公司都開始介入醫院管理，當諮詢項目包含醫療物資領域時，有些也會打出SPD的旗號。
TIP 4：並不是因爲我自己也是IE專業，而是真心覺得SPD的軍功章有IE工程師和精益顧問們很大的一半。現場效果好不好，細節做得是否到位，主要看他們。我經常對我的客戶和朋友們說，SPD可以沒有軟件，但不能沒有現場改善。
其實這三種細分的方向並沒有好與不好，只有適合與不適合。理想的SPD項目建設當然是三種業務方向共同發力，加上“第三方”的老戰友一起通力協作爲客戶服務。但理想很豐滿，現實很骨感。三個都側重等於三項都不側重。以當前SPD團隊的體量，想同時承載三個方向上的頂尖專家並且投入一個項目很難很難。也許某一天某個江湖大哥出山一統江湖的時候，可以實現三大方向齊頭並進的願望。
依舊未完待續，這次絕對不會等五年再更新。