| 畢博管理諮詢公司全球高級副總裁黃輝演講實錄 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2004年05月18日 18:37 新浪財經 | |||||||||
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 時間：2004年5月15日 18：00 地點：張江高科技園區 主持人：復旦大學管理學院副院長 陸雄文教授
演講嘉賓：畢博管理諮詢公司全球高級副總裁、兼大中華區首席執行官黃輝博士 主題：企業需要領導還是管理 主持人： 同學們，晚上好！我們這一次的萬事達卡管理大師論壇在張江高科技園區舉行。這次我們的主題是“企業需要領導還是管理”。對我們EMBA來講這個問題太簡單了，到我們最後一門課結束的時候，再討論這個問題，似乎顯得有點過時，顯得過於膚淺。但是，這個問題對於我們每一個將來從事企業領導和管理的人來說又是相當重要的。我們EMBA項目的核心思想是培養一代企業領袖，所以我們很希望、也很注重對我們學員在領袖才能方面給予一些幫助、支持和提升。所以，在我們EMBA最後課時的時候，來安排這樣一個專題的演講。今天我們演講嘉賓是畢博管理諮詢公司全球高級副總裁、兼大中華區首席執行官黃輝博士。 前一陣，廣州的某個媒體想到我們學校來做一個採訪，他們有一個專題叫“生於60年代”，黃輝博士也是生於60年代，生於60年代比較特殊，這一代人見證了整個中國的轉型。所以，他很早畢業於香港大學，然後到德國留學，在德國波恩大學先後獲得應用數學系及計算機科學碩士。隨後他加入了普華公司做高級諮詢經理，爲奔馳、殼牌很多公司提供諮詢方案。1996年他開始負責畢馬威在日本的業務。98年擔任日本區董事總經理，2000年他升爲畢馬威全球高級副總裁，2001年他兼任大中華的總裁，並且當年獲得最高一級獎。黃輝博士領導的團隊有很多，著名的跨國公司包括西門子，摩托羅拉，索尼，夏普，歐萊雅等等。從2001年起，黃輝博士以他的遠見說服公司決策層大力發展中國市場，在中國做了大量的投入。2002年他領導公司成功購併了安達信在中國和香港的諮詢業務。2002年在上海張江，也就是這裏，籌建了畢博的開發中心，他積極擴大隊伍。上次他跟我講員工招聘計劃是1千名，到今年六月份，我不知道有沒有完成。不管怎麼樣，就我們掌握的數字來說，他領導的這支隊伍已經成爲中國最大的諮詢公司。 黃輝博士在中國市場有一個長期的合作計劃，也是因爲這樣，他非常注重在中國大力招募優秀的人才，發展和高校的合作關係，他以各種方式對我們復旦管理教育事業提供支持。他去年應邀到我們復旦來做演講，去年的聽衆主要是MBA同學，而今年爲我們的EMBA同學而來，跟大家分享他的管理見解，以及他的經驗，他對中國問題的長期觀察，同大家分享他的思想。下面我們有請黃輝博士爲我們做演講。 黃輝： 大家晚上好，非常感謝陸院長給我們安排這個機會，我也非常高興再一次回到復旦大學。記得上一次到復旦大學的時候，我也說過當時的感想，因爲我是廈門大學畢業的，後來到上海同濟大學學了一年，當時復旦大學就在離我們不遠的地方，是我非常向往的地方。非常高興今天有這個機會，再次到復旦大學和大家做一個交流。在今晚之前，我和陸院長也有溝通，我們談了一些課題，最終決定還是把演講主題放在企業領導上。 從一個企業管理者角度來說，他涉及到的管理的面非常廣，我們要是總結過去20年在西方企業管理成功的經驗，包括國內的經驗等等，可能大家都會聽到很多各種各樣的詞彙，包括管理、職業經理人、企業領導或者企業家等等各種各樣的概念。今年我想利用這個時間就企業領導來談談看法。到底什麼是企業領導？ 給我印象很深的一件事是96年我從西德轉到東京，管理畢馬威東京業務的時候，我拜訪了一個著名公司的首席執行官。我們做諮詢時，開始的話題總是組織結構和戰略。我問他的第一個問題就是組織結構，就這些方面跟他進行討論。澳傑先生給我一句話，非常深刻的一句話，他說像我們這樣的公司裏面，非正式的組織結構纔是最重要的。也就是不可見的組織結構纔是最重要的。這是什麼意思？在我以後的職業生涯中，我一直在思考和體會。我們都很重視組織結構，但是這樣優秀的，這麼大的公司的領導，爲什麼在評價一個公司的組織結構時，更重視非正式的組織結構？到底是爲什麼呢？我在日本工作的七年過程中，經常和各種企業領導進行交流，到底非正式組織結構是什麼。過去七八年我對這個問題的理解，就是今天晚上要跟大家談的，什麼是領導，什麼是企業領導。 今天晚上和大家交流分三個階段。一個我們共同來探討一下，在企業管理的過程中，我們學到很多方面，也有很多的探討。但是在我們探討這些不管是組織結構也好，流程也好，公司治理結構也好等等，這些問題能不能有效的解決一個現代企業面臨的問題，即整個企業的運營過程或者管理過程中，遇到的矛盾。 第一，每一個優秀的企業都要有創新。這些創新可以是科研研發方面的創新，也可以是企業管理方面的創新，可以是方方面面的創新。我們看優秀的企業，創新性最強的企業同時也是破壞性最強的企業。但爲什麼有很多企業提倡創新，最後沒有結果。我們看幾家公司，看IBM公司，飛利浦公司，索尼公司，因特爾公司。它們的特徵都很清楚。它們申請的專利都在一千左右，甚至遠遠超過一千。所以，他創新的力度很大。佳能公司的產品和管理，索尼公司的產品，因特爾公司的產品都是非常明顯，創新都走的非常快。爲什麼有這種現象呢？就是因爲很多大型企業都有很多人會創新，但是他不會破壞。就是創新過多，設計了很多的專利，這些專利最後沒有給客戶提供價值，那麼專利就是個專利，對客戶對這些企業沒有創造任何的價值。所以從創新和破壞這兩個角度，好的企業他在創新的同時，他有一整套的機制，可以保證在整個創新過程中，這個創新機制進行逐漸有效的破壞。很多公司在創新過程中，把所有資金的，人才資源都像一個黑洞一樣全部吸收過去了，而面向市場的資金卻拿不出來，他們把資金和人員配置到並不是有效有結果的創新上了。 第二，創新應該圍繞什麼。90年代有一個很好的例子，大家都知道原來世界五百強裏面，利用最短的時間從創業到五百強的公司就是原先的康柏公司，計算機行業的公司。從創業到進入五百強經歷了七年半時間。康柏發展得一直很好，1997年康柏被評爲世界上管理最好的公司，而且這家公司在90年代初期，臺式電腦的銷售量遠遠超過了IBM，因爲他技術創新非常快。起初，它經常與市場交流，瞭解客戶的需求。到93、94年，康柏進行技術創新，其目的就是爲了超過IBM，結果在兩年以內把客戶需求放在一邊，結果95、96年他的臺式電腦成本過高，客戶不需要這麼高技術的電腦，許多硬件也不需要，所以造成他們的成本很高，最後只能被收購。一方面創新要有一個很有效的機制，保證資源有效的配置，並且鼓勵創新。另外一個方面也很重要，就是要面對客戶創新。 另外一個例子大家都知道，美國的施樂公司。美國施樂公司在舊金山南部有一個世界上最先進的研究中心，今天IT界幾乎所有的產品，都是施樂公司發明的。今天的臺式電腦，最初第一個模型就是施樂公司研究處理的。今天的因特網，網卡也是施樂公司發明的。還有今天的微軟界面，最早也都是施樂公司發明的。如果施樂公司有很好的遠見，對這個市場有很好了解的話，他會控制整個IT行業，但是他沒有。就是因爲他沒有面對市場，沒有面對客戶，所以到了90年代後期，施樂公司幾乎面臨破產。 第二個方面，每一個跨國公司，尤其是上市公司，多少都要面對華爾街。華爾街是很殘酷的。華爾街的利益究竟在哪裏？我們都有一個概念，公司是爲了股東的利益，但是華爾街根本不是爲了股東，華爾街的利益在於它自己的影響。華爾街的影響體現哪裏，每一個想上市的公司，華爾街的分析師在和你談的時候有幾個問題你是必須回答的。第一個很簡單的問題，作爲一個公司，一個上市公司或者一個跨國公司你是怎麼賺錢的，就是你的業務模式。第二個問題你一定要回答的，你怎麼盈利，你的盈利模式，還有你怎麼控制成本。第三個問題，像你這樣的公司到處都是，你怎麼管控你的公司。華爾街的影響力使得幾乎所有的上市公司，有一個幾乎類似的管理結構。當要實施一個全球營銷戰略的時候，他有一個組織結構可以推到整個國家，還有它的人力資源管理戰略都是如此。畢博公司也是這樣的。其實在過去20年的經濟全球化過程中，受到全球化影響最小的就是市場，不管全球化進程進行到什麼地步，到今天爲止，以至今後的十年、二十年，市場永遠是本地化市場，也就是客戶都是本地的客戶。如果分析所有跨國公司的業務結構，基本上每一家公司90%以上都是本地業務。我們畢博是一家全球公司，但是我們在中國都是本地業務。也就是說，一方面華爾街要求你從怎麼賺錢，怎麼盈利，怎麼管控，有一個很嚴格的縱向全球化的組織結構。另一方面，從一個公司爲客戶提供服務來說，又要進行橫向的整合。這個說明什麼？只有整合得好，才能提供好的產品和服務，才能夠發展業務，纔有能力盈利。所以，華爾街對你形成的影響力和壓力，並不只是促使你有一個很有效的組織結構，這個對每一個跨國公司、上市公司的的領導人來說，都是一個極大的挑戰。 第三，剛開始的時候我們談過組織結構和企業價值的創造。組織結構是爲企業戰略服務的，組織結構是支撐企業價值創造的，在我們運行過程中，每一個企業都有一個可見的組織結構。但是過去兩年包括中國經濟過去的十年間，很多例子都證明了，組織結構本身不能夠創造足夠的價值，甚至不創造價值。我記得去年非典過後，和幾位國內手機廠商的領導做溝通。當時我們給這些手機廠商灌輸一個概念，說現在我們國內手機市場已經逐漸成熟了，也就是說買方的力量已經很大了。所以，到去年爲止，國內沒有一家手機廠商能夠以足夠快的速度對市場的需要進行反映。去年和幾家手機廠商的老總交流的時候，我們建議整個產銷部體系，無論如何都要整合，對市場的反應要縮短在兩個星期以內。就是說兩個星期以內你必須零件到手，根據市場的需要生產，然後供應到市場。當時這些公司的老總都說沒有這個必要，我們也做不到。好的廠商反應時間爲四個星期，差一點的則在六個星期。國內手機廠商都是虧本，其原因就是庫存積壓，造成我們手機行業全面虧損。這些企業並沒有把組織結構按照市場的需求、按照價值創造的需求很好的整合起來。過去兩三年，很多大的企業都在考慮客戶關係如何管理，也有很多企業都在實行大客戶戰略。但也有很多企業沒能做到，原因是組織結構沒有建立起來。去年我們公司的專家開發中心建成時，需要一個全方位服務的支持。我們找了一個大型企業，其領導人也表示，因爲量很大，把我們作爲大型客戶來做，他們給我的報價是三個星期。整個企業組織的職能沒有很好的整合起來對這個企業價值創造進行服務。所以，兩個表面上相一致的概念，就是一個非常衝突的概念。 第四，企業文化和企業全球化。企業文化其實和民族文化有很大的關聯。不管是企業文化還是民族文化，文化本身都是一個提醒或者促進思維的工具。然而在全球化的過程中，以及國家間的交流過程中，文化變得非常麻木。像一個麻醉劑，對其他的文化沒有好感。最近有一個很好的例子可以說明這一點。德國的一家汽車公司，是世界上第二大的汽車公司，現在在完全重組其亞洲的發展戰略。爲什麼呢？企業的文化跟地區的文化、全球的文化衝突非常大。目前全球化的速度非常快，出現了很多全球文化要素，像麥當勞、可口可樂都是美國化，還有很多的電子產品都是索尼公司的。這些都是文化全球化的一個過程。同時我們也看到很多機構，雖然到今天爲止做得很不好，像世界基金組織，世界銀行，但是他們都起來了，這些都是全球化的公司。但是，全球化對一個地域文化的衝突非常厲害。這裏典型的例子就是1996年2月我從德國到日本的時候，全球化已經進展好幾年了。但到96年爲止沒有一家日本的銀行願意給我出信用卡，結果我只好到花旗去拿信用卡。同時，雖然美國公司在日本開展各種各樣的業務有一段時間，但美國公司一直沒有真正的進入日本市場。美國企業認爲，這是因爲日本整個貿易壁壘比較高，渠道比較複雜很難進去。但實際上這是活生生的文化問題。 第五，整個企業管理過程中，法人治理結構和經營治理結構對很多企業提出了很大的挑戰。我們知道每一個國家、一個地區的法人治理結構都不一樣，側重點也不一樣。美國代表的法人治理結構把所有的權利都給首席執行官，一個季度開一次會，這樣代表利益的同時，對首席執行官進行監控。以德國爲代表的，比較重視計提決策，和員工參與這樣的治理結構。即職工大學要全體監視的，總裁只有兩票做決策，職工代表有三分之一，監事會有三分之一的投票權。日本的法人治理結構和美國比較類似，但是由於執行的不同、文化的不同，日本的法人治理結構幾乎不健全。中國的法人治理結構業不健全。作爲一個進行全球經營的跨國公司就面臨不同地區法人治理結構的衝突問題。這個衝突在有些國家和地方非常嚴重的。比如在德國，如果你是跨國公司的員工，沒有這個員工的同意，任何員工的數據，以及他的名字，他的住址和電話號碼都不能傳到美國去，這個對全球跨國公司治理造成很大的障礙。 第六，現有競爭實際的情況，和我們在競爭過程中應該達到的一個狀態。現在很多企業之間的競爭都是追逐式的競爭，你降價我降價，你做什麼我做什麼，結果兩敗俱傷。我們應該注重培養競爭優勢，MBA和EMBA都有關於競爭優勢的課程。競爭戰略本質，就是參與，競爭本質就是迴避競爭，這個是競爭理論最基本的內容。競爭的根本是什麼，不要去競爭，這是最好的競爭，實現共贏。但是很多公司並不是這樣的。看我們國內的家電行業、手機行業。這個對整個產業，對每一個企業都是消極影響的因素。中國的企業家、企業高層很多都看過競爭學的書，有的上過MBA和EMBA課程，爲什麼實踐中不去打造一個競爭戰略。一個差異化的競爭戰略難以模仿，可以保持持久的競爭優勢。如果每一個企業裏的高管，單單履行企業賦予他管理的職能，那這個企業是做不大的。今年可以做成功，明年就不行了。所以，我們怎麼樣去引導，跨越這個組織結構，建立一個無性的組織，來領導這個企業的發展成爲每一個優秀企業必須做的。很多大的管理好的公司，你和他們的總裁交流的時候，他們都談論這個問題。我們剛纔做了一些企業管理的說明，有效的組織結構可以解決這個企業組織本身的問題，不管今天你的企業是按照什麼模式來管理的，最重要還是這個可以真正超過別人的無形的組織來達到。這個無形的組織是什麼，這個就是領導力。 我們說引導或者領導力是什麼，領導力不是管理賦予你這個環境和制度，這個就是管理的職能。企業讓你銷售，你有這個權利負責銷售，利用管理把這個銷售做好，這個就是管理。但是領導力超越管理的界限。領導力是一種理想，他並不是有形組織結構賦予他的能力。他本身是看不到的東西，同時幫助這個團隊完成團隊本身做不到的東西，這個就是影響力。我們看看在企業管理過程中的一些問題和一些矛盾以及一些優秀的企業能夠保持業績的原因就是正確管理。爲什麼在過去的十年裏，很多企業上上下下，業績波動非常厲害，而像豐田公司等一直保持增強，他的市值超過世界頭三大汽車公司的總額？96年看到澳田先生的時候，他給我一個資料，把豐田跨部門組織結構都畫了出來，他是世界最優秀的。他每一年通過自己組織結構的努力，一個橫向的流程，涉及到研發，涉及到採購，涉及到生產和銷售，完成每年的硬系規定，就是整車的成本必須下降30%。他每年都達到了。沒有一個部門來管成本的設計，他是一個虛擬的團隊來做的。組織沒有給他這個團隊，也沒有給他更多組織的定位，但是這個在整個公司裏，就是一個虛擬橫向的東西做到了。 90年代很多企業尤其是做產品的企業，包括電腦行業、辦公室類行業，都提出要做服務。到今天爲止，做服務成功的沒有幾個。我們看一個行業，就是打印機行業，你把施樂跟佳能公司對比，佳能特別在美國服務做成功了，同時佔據了高端打印機市場，原來是施樂公司佔據的市場。家能靠的也是一個無形的組織結構。包括他的財務、客戶、生產部門，他通過這樣無形的結構，真正瞭解了一個大公司裏面，對辦公系統的成本要求，不是說我就做服務，我把機器賣給他，把這個包下來很簡單的服務模式，我們理解客戶的成本需求，然後他按照這個成本需求定做了很多產品，然後給這些大的公司。所以，就是在現在企業裏，我們可以從很多書本上，很多課程上學到組織行爲學，各方面組織學的好和壞。但是，各位在回到企業裏面，大家就會很深刻的體會到，沒有一種組織結構可以解決現代企業管理的問題，解決不了。每一個組織結構都造成新的問題。從宏觀的結構來說，比如是事業部的結構，事業部結構有很多公司都是採用事業部的結構，松下也是事業部的結構，爲什麼通用電氣的事業部結構會永遠好下去呢，爲什麼呢，也是同樣一個道理。就是說把一個企業按照事業部的結構分開以後，這個企業做的好壞不是看每一個事業部做的好壞，而是橫向管理的力度有多少。就是可以管到作爲GE公司有20多個事業部，GE公司的總市值超過每一個事業部市值彙總的話，這個公司就說明他無形的管理，橫向的管理創造了價值。做不到這一點，只能像我們國內的公司拆開上市，在股市拿到更多的錢。好的公司，由於他的橫向管理、比較豐富的產品組合，提高他的競爭力，提高他的定價水平，這樣創造更高的價值。這個價值怎麼達成，沒有一個組織結構可以做到這一點。過去80年代末，90年代初的時候，幾乎在每一個公司全部失敗。如何在在現有的組織結構下進行有效的橫向管理，發揮無形組織領導力，這個成爲每一個企業的關鍵。這個就是領導力。 下面我想跟大家交流的是在一個企業裏領導的一些體會。現在企業領導，由於是一個大的公司，一個跨國公司企業領導現在挑戰在哪，就體現在對領導素質的要求。每一個領導的領導方式，不能是這個人聲音大，說話硬就是好的領導。因爲對領導的要求變得很多元化。我自己有親身的感受。當時我們進大學的時候沒有企業管理的概念，所以留學的時候，大學唸的數學，計算機這些方面，沒有學管理專業。後來到了企業以後，基本上所有的管理和領導，都是在企業裏學的，這些基本上都是歐美風格的。歐美風格的領導學有一整套，包括領導團隊的流程，還有怎麼評估團隊，包括怎麼跟團隊的每一個人能夠大成一個協議，以什麼樣的領導方式區領導最有效，是多指導還是多輔導，還是多支持，這個歐美領導方式都有。96年我到日本的時候，第一年是很艱鉅的，你和員工做一個評估，評估這個員工的能力怎麼樣，他的積極性怎麼樣，他的自信怎麼樣，這個過程根本沒有辦法進行下去，這是文化的原因。日本的諮詢市場是94年開始的，上升的很快。當時的畢馬威在日本都是一個地區性的公司，我們給他做了一整套諮詢在日本發展前景，沒有一個人對這個遠景感興趣的。所以，在第一年以後，當時很快做了一個挑戰，我們不談西方管理理念和領導方式，什麼都不談，我們先做一個好的業務，使得整個公司高層有這個信心，讓他從實際的業務去看到遠景在哪裏，市場潛力在哪裏，我們調整了整個的方式。包括我們到日本做諮詢的時候，很多諮詢的工具也全部調整了。再比如說諮詢公司在到客戶那邊，爲客戶做設計、做戰略的時候，都有一些手段，就是頭腦風暴。在歐洲做頭腦風暴時，整個管理層每一個人把他自己的阻力寫在一張紙上，然後當着大家面說明他的理念和觀點，然後大家做一個整理，把理念和觀點整理到一個框架裏面去，然後再針對整個框架進行討論，效果非常好。然而到了日本完全行不通。第一，讓每一個管理高層把想法寫指條上可以，但是讓他大庭廣衆說明他的觀衆和理念，幾乎所有人都做不到。當時我們把這些東西都改了，作爲日常工作的模式。後來我們改到每一個人把紙條都寫好，但是不做說明。說明以後大家都知道這個主意是他出的，候評論的時候就很忌諱，中國人也是一樣的，就是怕得罪他。在寫以前我們做了很多腦力振盪，或者是腦力激盪的工作，讓他們充分可以想到各種各樣的主意，然後寫在紙上。然後諮詢人員拿到另外一個房間，偷偷整理起來，然後把整個大黑板放到那個房間裏，這樣大家都不知道這個是誰提的，他也無所謂。你到一個不同的地方，你的管理風格等等全部都要改。而且不單單到不同的文化裏面，可能在企業之間文化差異也是非常大的。所以對靈活的領導提出很高的要求。在國內我們做領導培訓的時候，都是這樣的，沒有一些固化領導的模式。我想這是一個方面，對企業的領導非常重要。 第二個體會，就是說在任何的文化裏，命令都不能產生效益。大家可以有這種感覺，美國公司是從上到下文化很強的公司，總裁說一句話，大家都按照總裁說的話做，其實也不是這樣的。總裁下的命令做不到還是有各種各樣的辦法說的。在日本文化裏，日本文化一下命令馬上做，對整個企業的合氣、協調的氣氛產生了很負面的影響。在中國更是這樣了，領導下了命令，都可以找到辦法去做。所以，作爲多元文化，或者一個跨國公司的領導，單單靠自己的命令，然後還有績效考覈指標的落實，還是不夠的。每一個領導在現代管理裏，自己能夠到企業裏，可以真正推動和實施的能力。 每一個企業都有一個文化。但是，我們也看到許多企業原來有很好的文化，因爲領導換了，這個文化馬上就變了。企業的文化改變得非常快，不像民族文化。這個領導只說不做，整個企業不需要一二個月的時間就得變成這樣了。所以，對一個領導來說，要真正立起自己的文化是很重要的。我們和很多國內企業溝通過程中，和他第二層次，第三層次溝通過程中，碰到這樣的問題。我們對管理提出了很多的理念，也借鑑國外很多的理念，提出很多企業希望做的事情。但這隻作爲一個口號提出來，沒有落實下去。所以造成很多公司的中高層認爲我們現在提出的又是一個口號，做不做反正一會兒就過去了。這樣就不可能推動企業的管理。這對很多國有企業來說可能也是比較巨大的挑戰。 每一個領導作爲一個企業的有形組織都有一個定位，這個定位尤其在國內做得很嚴格，這個在美國裏很少的，歐洲公司也很少的。歐洲公司讓你進來，說你的職位也不錯，你要做什麼事情，讓你自己發揮去吧。我們企業搞的比較嚴謹，就是崗位描述，作爲一個企業領導，如果我們的工作受到崗位描述約束的話，不可能對這個企業創造價值。2001年我們公司決定在中國發展業務。當時我和國內很多外資企業的領導做過交流。一個美國公司在國內分公司的領導是最難的，最不討好的。我們很多外資企業領導都是這樣的，因爲確實很難。爲什麼呢？一個比較歷史悠久的歷史，他有整套管理的方式，整套的產品，公司總部對你的期待，就是你在中國把這個業務拓展開，按照總部的產品，按照總部的方式去做。但是，中國和美國，和西方很不同。你在中國呆的越久，你越不相信你的跨國公司可以在中國發展業務。對我們諮詢公司來說，一個沒有產品的公司，要做就更難了。但是，剛開始的時候陸院長介紹到我們在中國的發展，我們今天在中國發展到將近九百個人，這個等於其他所有中國公司在中國業務的綜合，爲什麼可以做到這一點？當時包括我們整個領導團隊採取了一個理念，就是我們要做畢博在中國分公司的主人翁，我們要有一箇中國戰略，把這個介紹給總部，讓他們按照這個實施。我們應該有人才培養模式，爲客戶服務的模式，還有我們解決方案，就是一個公司的產品，我們讓總部同意我們按照這個模式來做。做到今天，甚至每一次我們總裁過來的時候，都認爲我們中國的公司，在管理方面都比我們的總部和全球更好的創新。就是說，到一個公司裏面，或者在一個公司哪一個部門，不管做什麼，公司都賦予你一個職能。但是你要在這個企業做成功，授予你這個肯定做不好。 同時對一個企業不管他是大的企業也好，小的企業也好。一個企業管理涉及的面都很廣，要處理的大事情、小事情非常多。每一個企業單單談一個方面的管理職能，一個方面的戰略，這裏面的內容就非常多。同時有很多方方面面的情況，就是說在一個錯綜複雜的環境，只有你自己的思維非常簡單的時候，你才能把你的思維很好很有效的傳遞給你的團隊，纔能有效的實施。所以作爲一個企業領導，絕對不能夠認爲學了越多越好，結果你自己對每個都有了解，同時你也失去在企業裏的領導能力。因爲你在各種各樣的糾纏裏，你看不到方向了。我們看到現在尤其國內很多企業領導很好學，一個方面怎麼定價，領導花兩三得星期把所有的細節得做透，這是一個很好的精神，這個過程中絕對不能忘記就是你還是要把你的知識進行昇華，使你不脫離實際的同時，還能也一個比較好的結構。看準你的目標，可以有效的把你戰略簡單實施，這是非常重要的。很多問題可能在實施過程中，在執行過程中冒出來，這些問題你不可能預先決定，只能在執行過程中解決。這樣做起來就比較有效。 所以，這幾個方面大家做一個交流。對一個企業來說，管營銷的副總，管營銷的副總當然不錯，但是要真正爲這個企業的發展能夠創造價值，能夠把這個企業發展成一個一流企業，我們要做的遠遠超過這個。所以想做領導，想在一個企業裏發揮領導力，那是一件很不容易的事情。作爲一個領導本身，還要克服很多人性本身都有的問題，所以做一個領導非常艱辛，在整個過程中，作爲一個領導還要保持一個很好很平衡的心態，才能勇敢迎接挑戰。 最後我想一句話送給大家，與大家共勉。就是說優秀的管理，能夠維持一個企業的生存，但真正意義的企業是通過卓越的領導來創造一流的企業。謝謝大家。 Q & A 問題：我想問一個問題，剛纔講到領導的基礎是誠信，我想請老師進一步解釋解釋。 黃輝： 我們在美國公司裏面，經常會說的一句話，或者代表了一種理念，就是：比如說我是總裁，沒有人提不同的意見，那這些副總都沒有價值了。而且往往在一個企業裏面，比如一個企業每一次開管理會議的時候，都沒有激烈的討論，大家都是很和氣的，一切都很順利，有時候造成一個印象，這是一個很好的企業，其實這個企業掩蓋了很多問題。我們和客戶做項目的過程中，因爲我們的客戶基本上都是國有企業，我們也經歷到，以爲都是變革的項目，涉及到組織結構的調整，涉及到流程的調整，調整的時候肯定有專門的部門做，中國人做事的風格就是下面的部門一直包庇着，文化包庇着，矛盾不暴露出來，你根本沒有辦法解決這個問題。所以作爲一個領導，你就要能夠把這個矛盾解決。這個經常表現在什麼方面，比如說你作爲公司高層定位的方向，這個方向在落實過程中確實有問題，你是掩蓋這個問題還是把這個問題提出來。這個問題提出來是一個反對意見，經常在很多企業的中高層內不能把這個問題提出來，無非有幾種考慮。一種考慮是要是提出來，到時候老闆給我減薪，給我穿小鞋等等。另外一種是，提了也沒有用，反正這個領導也不管這個事情。或者我說我提，提了這個領導也解決不了，沒有任何反對意見。這樣也就是你一個很平坦的公司，那也不需要你領導，就是所有企業的部門和員工，對你的領導完全失去信心。所以我們看到很多企業，尤其中小型的企業，他們的企業領導好象沒有什麼事情，你說這是好還是不好，往往都是很不好的，因爲問題都被掩蓋着。 問題：剛纔你講的手機，你提到很多手機，兩個星期就是快速的相應市場。手機要創新肯定有成本，那具體爲什麼沒有達到一個星期這樣呢，沒有算成本。如果他們一個星期反映，他們的成本相比之下，他們可以在市場上取得競爭的優勢。 黃輝： 你看過去一年我們手機廠商的財務報表就可以看出來，他的成本是從哪裏出來的，都是從庫存的折舊出來了。也就是說，你或者生產手機賣不出去了，或者你現在生產的手機是因爲你的反映時間四個星期，也就是說我以現在的生產是爲四個星期以後服務，四個星期以後的市場，他的價格可能跌了30%，同時因爲你的計劃是四個星期，你的零配件的調配都提早四個星期，這樣的話可能市場下跌了，根本不需要這個手機了，可是你還是買了這麼多的零配件，你的零配件都要折舊，所以造成成本提高。所以你對市場反映要快，現在好的廠商都可以做到一個星期。就是你對市場反映的快，就是我這個星期五做的生產計劃，是爲了下個星期五到商店手機的話，那我的分析就小很多了。這個市場價格分析，還有一個庫存分析。市場沒有這個需要，不要生產了，市場沒有這個需要我不要預定爲這個生產所需要的零配件。還有對零售商提供了很多的價值。因爲你每個星期都可以供貨，銷售商不用很多的倉庫儲存產品。不單單提高企業本身的盈利，對企業和零售商之間，還有批發商之間都體現他們的價值，這個非常重要。 問題：像這些道理他們都應該懂，但是爲什麼不做。 黃輝：我們也問這個問題，去年幾位老總談的時候，他們共同的認識都是根本沒有必要做，也做不到。 問題：你剛纔談的問題有一點涉及一個市場成熟度的問題。中國的市場開發商，他對市場反映速度沒有那麼快的。還有一點就是這個廠商來說也沒有必要對這個市場有這麼多的反映速度。因爲中國的市場消費者來說，消費者本身也是不成熟的，所以這方面如果從這個角度來說的話，像很多的消費者，我看很多手機款式，上個月有同事買了，他也會跟風買，你接下來作爲廠商，跟着原理的思路走，或者對於市場進行調查，就是我下個月，再下個月我有更好的手機出來，更實際一點，而且沒有這麼大的必要，我要跟着市場，下面零售商給我的報價，我覺得還是中國市場沒有這麼好的成熟度。 黃輝：在過去十年，很多跨國公司都在供應鏈管理方面做了很多的工作。在90年代初當我們做供應鏈管理的時候，我們做了其中一個方面就是預測市場，我們叫做需要的預測。到了96年幾乎所有的跨國公司，他們對整個市場的理解都是市場不可預測的，包括在中國更是這樣的。我們去年和這些公司討論的時候他們也都說，在中國根本不知道下面會發生什麼事情，生產計劃沒有辦法做，也預測不了，大家都是這個觀點。實際上你看從96年開始整個供應鏈的管理在哪裏，正因爲市場不可預測，你的反映速度要快，你的反映速度越慢，你對市場預測度就越小，也就是說我現在星期六，我看下個星期六的市場，總比你從現在看下個月的市場要準的多，這個就是你把握的尺度了。 問題：請教兩個問題，畢博的定位不同，因爲這個定位的不同當然還有領導能力，是不是幫畢博在中國創造現在這樣一個境界。第二個作爲諮詢行業，諮詢知識的架構，中國的企業對於做一項戰略的計劃，用一百萬，二百萬，接受的程度什麼樣的。 黃輝：畢博的前身是畢馬威，他原來在我們說的五大審計和管理諮詢公司裏面很出名。原來畢馬威幾乎涉及到每一個市場，但是畢馬威都是最後的，在普華和安達信的排位後面，我們到中國來也是這樣的。當時這個進來的時候，我們也看了一下中國市場，今天我們也談到了，以及我們在中國市場競爭，我們怎麼樣創造競爭優勢，怎麼樣參與劃體系的競爭，或者難以模仿的競爭，這個是一方面。另外我們也看了一下市場，那是2001年，我們97年亞洲金融風暴，跨國公司在中國的業務雖然沒有起來，單單在諮詢公司這方面的投資就幾乎等於零，再加上99年到2001年高新技術的泡沫，整個市場就更低迷了，當時對我們來說沒有多少選擇，所以我們把目標就定在中國企業身上，把他們定爲我們現在和將來的客戶，這是一個非常艱難的決策，可以說我們在瞭解市場的工夫，遠遠少於我們花在與總部溝通的時間上，這個是很艱難的。還有在定位的基礎上，調整一整套戰略，還有我們人員的結構。我們三年整個大中國區還有好幾個老外，負責一部分業務，在做出這個決策以後，全部讓他們回去了，包括我們人員發展的結構。一方面我們畢博在中國的整個管理團隊都是中國人，這是一方面。另一方面，我們當時看到雖然中國企業爲了他的發展需要企業戰略的諮詢，我們今天也提供企業戰略諮詢，我們的企業戰略諮詢隊伍很大，但是我們看到對一箇中國企業來說，他要發展他重點不會停留在戰略上，但是最主要是落實到實質上面。現在說的很簡單，很多大型國有企業一點管理的基礎都沒有，爲什麼這樣說。很多大型國有企業，你問老總你今天企業現金有多少，我敢保證99%的老總答不上去。老總一個星期，兩個星期看過，可以告訴你，你再問他你相信不相信這個數字，很多人根本沒有辦法回答上來，也就是說我們管理現狀就是這樣的。這種管理現狀，不可能支撐一個企業的國際化。我們的服務模式上，發展到現在我們所謂的端到端的服務模式，我們做戰略諮詢，我們把重點放在業務諮詢和IT諮詢這個角度。那現在，這也是我們唯一的一家家公司在國內可以做到的。麥肯錫和其他的公司可以模仿，但是很難。一個純粹做戰略諮詢的公司，他的文化是完全不一樣的，這個也是我們過去在國內看到一系列的問題，一個傳統的戰略諮詢公司，他有一個基本的文化，也就是說我是一個第三者，我作爲第三者來看客戶，我你對這個企業進入多深，那我們知道做一箇中國的企業實情不一樣的，可能你的戰略很好，但是由於公司的文化，由於公司的領導層，由於公司的組織結構和根本原因無法實施的，這樣的話就不可能把你的業務諮詢，IT諮詢配合管理這個方面。我們在這方面建立一整套的體系。很多外資企業，還有外資的諮詢公司，都在過去幾年提到對中國市場的承諾，如果說三年看下來，誰真正做到承諾，整個市場都看的很清楚。我們在中國作爲一個諮詢公司，我們每年的投資都超過二千萬美金，對製造業來說是小數字子，但是對一個諮詢公司是一個很大的數字。現在我們做到什麼，只在爲我們客戶做項目的時候，我們會從國外請到10%的專家過來，這樣可以有效的把現金和本地的事情結合起來，但是我們整個管理髮展都是本地員工發展起來的。 問題：我有這樣一個問題，就是中國有句老話，就是體現領導人的最高境界。往往說當這個人離開這個崗位的時候，往往該企業開始走下坡路。中國有些需求需要完善一個企業的流程和企業的管理機制。我想知道的是，有沒有一個好的管理機制會產生。 黃輝：我們中國人有時考慮問題的時候比較極端。一方面我們說你說企業做的好，都是企業的老闆，企業的領導做的好，當然是這樣的。不過這個老闆不好，企業也不可能做的很好。另一方面，一個企業他必須有一個能管控的結構，有一個治理的結構，沒有這個結構，這個老闆走了企業就完了，兩方面應該是相輔相成的。現在比如說，我們看很多優秀的跨國公司，他爲什麼在過去的十年二十年都做的很好，他們選擇的總裁、董事長很重要，但是他的治理結構也是很重要的。這裏什麼方面起到的作用比較大，就是他的董事會作用大。你做一個競爭比較激烈的環境，比如說在美國，任何一個總裁或者首席執行官，他都不是全能的，有時執行官比較有遠見，能夠帶領大家看到這些遠見，鼓舞大家往這個方面走。有的執行官在削減成本方面很能幹，有的在營銷方面很能幹。這就看董事會的組成，在企業的不同階段，董事會可以認識到現在企業的領導哪方面最重要，我們看到很多這樣的例子。像原來的惠普，在90年代末期的時候，走過了一段很坎坷的過程，董事會也認識到惠普的營銷和品牌，那段時間很不好，造成整個公司形象有所下跌了，所以惠普請了現在的總裁，卡林他原來是朗訊公司的，他就是靠營銷和品牌起來的。所以，這兩方面應該是相輔相成的，你必須要有好的治理結構，有很好的董事會，這個董事會對現階段企業面臨的挑戰有一個很清楚的瞭解，同時對人才市場有一個很好的瞭解，在特定的階段能夠把相應的總裁和董事長換到這個位置上，這一點是很關鍵的，兩方面都很重要的。包括我們現在國內有些做的比較好的公司，大家把這個公司的成就都歸公企業的一把手。其實我們認爲你今天就讓一把手走，企業還能繼續走下去。這個有時候我們還是繼承過去很多的理念，其實並不是這樣的。 問題：你剛纔提到供應鏈，我想問兩個問題。像畢博本身提供供應的服務，我們所謂第四方物流。你們專業物流裏提供供應鏈服務這裏有很小區別，或者你們自己本身站在諮詢公司角度上，綜合能力上有什麼優勢。第二個就是像畢博這樣的公司，提供供應鏈服務，在人才引進方面，是專業人才，還是科班出身的，還是從其他的地方找來的。 黃輝：第一個問題我們面對企業客戶，我們提供供應鏈管理的諮詢和實施，就是爲這個企業把握供應鏈管理，整個管理的模式和I系統，包括運營可以實施到位，然後整個供應鏈管理我們認爲是應該作爲企業的核心流程，必須是他自己管理的。從這個角度來看，就是所爲的第四方物流，對我們來說是一個概念。現在第四方物流沒有什麼成功的案例，因爲這個作爲企業非常核心的因素，必須由這個企業自己去管理，這是一個方面。第二個問題就是說我們在人力資源發展上，兩個方面都有。我們從這個行業招聘一些尖端的人才，我們也在MBA學校裏招聘。我們在MBA學生進來的時候，有三個月的培訓，幫助MBA學生逐漸的進入這個領域，兩方面都有的。 問題：黃博士你好，我的問題就是說你今天演講的題目。今天這個問題很好，從一個戰略的高度進入一個企業，是不是可以這樣理解，就是一個企業並不是說需要領導，或者是管理。在有的企業裏怎麼樣處理好領導和管理的問題。這個企業不同的階段，可能兩者重點會有所區別，領導可能都是需要的，而管理在早期並不是那麼重要的，等到他壯大的時候，管理的成分越來越重。接下來講中國也幾家本土出來優秀的企業，比如說華爲、海爾、TCL。這種企業都有一個共同的特點，都是在一個很能幹的領導人帶領下，在中國20年來經濟發展轉型的時期發展壯大的這種企業，可以說他們身上領導的色彩都是很重的。我的問題是，以黃博士你國際的視野，歐美、日本，你所接觸到世界優秀的企業來看中國現在本土的優秀企業，他們該如何處理好這種領導和管理之間的關係。 黃輝：你剛纔說一點很重要，不是說管理不要了，而是怎麼樣在這個基礎上進一步發揮領導的能力，爲企業發展壯大有更大的價值。 第二個問題是比較大的問題。關於TCL三月份我們在經濟日報上面關於TCL全球化和李冬升有一個對話，他涉及的面很廣，很難去說。海爾我們都覺得很困難，我們也都知道海爾品牌很好，但是海爾作爲一個企業他到底有多好，有多強，我今天在國內和很多人做了交流，我感覺沒有一個人說的出來，我不知道張總自己能不能說的出來。作爲一個企業披露給外面的信息太少了，包括他的營業收入我們都沒有很好的把握。營業收入怎麼算的，就是在生產公司和銷售公司之間，他的營業收入也沒有對銷的，還是兩倍加過去的，我們都不知道。從這個角度來說，我們很難做任何的評價。華爲是一個很好的企業，任總很有遠見，對西方的管理非常重視，非常熱心。而且在管理的角度，華爲在經過過去幾年發展以後，在技術含量這個角度，包括在解決方案這個角度，現在華爲都跟進的很快。就從這些方面來看，應該說和其他企業相比，距離越來越近，從技術方面，企業主幹方面，這些方面華爲做了很多。因爲技術變的很快，你現在在我們說的從這個地域到客戶終端這個理念，華爲做的很成功。華爲現在服務也跟上了，應該是一個很不錯的企業。 問題：我提兩個涉及到這次論壇主題的，企業需要領導還是管理的問題。第一個問題是你在給我們演講的過程首先提到管理的悖論，然後又講領導力的問題，是不是可以這麼理解。我們強調領導力可以通過領導的方式可以解決前面幾個悖論。一個好的領導能力是解決這些管理表層的一些悖論的更本身的問題。第二個問題，我想說的是企業需要領導還是管理，可能更重要的是說，就像你剛纔談到的畢博在我們ERP領域應用，在全國有很強的聲譽。是不是有些企業發展到一定階段，需要通過一種很有效的手段強化他的管理。我們看到中國的民營企業在發展壯大以後，他也是通過一種更強化的管理，弱化他們個人，由原來的創業者所帶來的創業激情，弱化這種激情，更強調理性化的管理。我覺得是否在領導的管理上有一個更上層次的東西，就是去判斷環境和企業，找到一個結合點，這種判斷的能力用什麼方式做，是最上層的東西。是不是這一點很重要的。 黃輝：第一個問題應該這麼理解，現在很多企業中國企業和大家進行交流的時候，你都會感覺到，公司內部對管理討論了很多。今天出了問題，討論管理模式，新的管理模式又出了新的問題。像這企業裏碰到基本的問題，都是領導人比較弱的。今天我們說不是管理不需要，管理需要，而且管理一定要有的，但是一個企業真正做好的話，單單靠管理是不夠的。 第二個問題，是有兩個方面。現在我們看到很多民營企業從小發展的很快，所以很多管理模式，工作方法都延續了過去領導方式，或者管理方式。比如說包括銷售部門，我爲什麼要一個系統，我認識管倉庫的，我打一個電話過去就知道了，他把所有的都告訴我了，這種管理方法和工作方式都是這樣的。象溫州的鄭泰上的很快，他們都是處於領先地位的。這個方面是一個需要改進的方面。另外一個方面應該說是公司治理結構方面，原來民營企業發展起來，最後都是老闆的，因爲他是大股東，怎麼樣引進一個比較穩健決策的結構，這個就是公司治理結構。這個方面很多民營企業，包括鄭泰都建立了一整套這樣的結構。但是你要等到家族影響完全從這個企業小時的話，這個還是需要很長的時間。家族影響在的時候，怎麼完善你的組織結構和管理結構，這個是民營企業需要解決的一個問題。 問題：剛纔你談到畢博在中國都實現領導本土化。我想問你在帶領本土化的團隊中，會不會出現文化的差異，像你96年去日本一樣的。舉個例子是反對意見的提出，是當面提出還是像中方比較委婉的提出，你是如何倡導這個文化的，怎麼倡導反對意見提出的。 黃輝：我們雖然做中國的業務，我們進行本土化，但是本土化的意思不是說畢博在中國成爲一個完全中國的企業，包括他管理的結構流程組織文化，我們還是一個跨國公司。關鍵就是說，怎麼樣把公司在過分本土化進一步轉新本土化，這個是三年以前，我們決定要做本土化意識到這個問題了，也就是說我們的底線在哪裏，我們不會做到這個公司的文化是一個100%的中國公司，我們有一個底線，包括我們現在覈心價值都是我們全球的核心價值。我們本土化的過程只是爲了更好地給中國企業提供服務，我們業務的規範，一些基本的流程，這個我們從來都沒有失去過。 主持人： 謝謝黃輝博士給我們做了兩個小時的精采演講和交流。我想我們的EMBA同學馬上就要離開我們的項目了，時間非常快，18個月以前把大家請進來，現在要走了。我們現在做這個講座，也是希望大家可以思考。其實企業需要領導還是管理，黃博士的答案很明白，我聽下來還是很困惑的。因爲這是個要不斷思考、思索和不斷超越的問題。因爲當你想到你要管理的時候，你認爲我的領導力。你要領導很好的時候，你就必須有領導力。黃博士利用很多的例子，提示我們國內號稱很優秀的企業，我們看到很優秀的企業，其實你並沒有看得很清楚。今天我們看很多中國企業不小心都掉下去了，我們看到他這樣做其實很危險，已經有了問題。所以，我們今天也可以看一些中國企業的例子，他們似乎也可以成功，但是我們去看，從這樣的角度來看，是領導出問題，還是管理出問題，這個是值得我們來很好地、很清醒地觀察和思索。我們希望EMBA同學一樣能夠有更長遠的看法，能夠對於管理，對於領導問題的看法更深入，而不要具體細節的管理，這樣纔會有更好的成長。 我們今天非常感謝黃輝博士跟我們分享他的思想，他的經驗。我代表我們鄭院長向他贈送一個紀念牌，還有一個小小的紀念品，感謝黃輝博士親臨我們大師論壇的現場爲我們的EMBA學員做了如此精彩的演講。 |
(轉載)畢博管理諮詢公司全球高級副總裁黃輝演講實錄
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