8 年前，我的主業是產品經理，產品思維改變了我認識世界的方式，讓我明白司空見慣的設計，也有其底層邏輯。
幾年後我接觸培訓、運營自媒體……基於產品能力，我從 IT 男變成了創業者。
年前，在得到App聽完《梁寧 · 產品思維 30 講》，我整個人被點燃了。
梁寧，著名產品人，江湖人稱中關村第一才女。
湖畔大學產品模塊學術主任。百度顧問，曾任聯想、騰訊高管，工作經歷橫跨BAT，與京東、美團、小米等企業有長期深度交流。
在學習 5、6 遍之後，我用 PPT 做了一份筆記，希望把改變我一生的思維模式，分享給你。
依慣例，回覆梁寧可以拿到這份源文件。
產品思維：每個人的底層能力/ 序
科技進步、產品迭代、公司演化、組織變遷……不變的是用戶的情緒和人性。
那些信奉“用戶驅動”的人，從普通人變成了行業大佬，建立了自己的世界。
喬布斯、馬化騰、馬雲、雷軍、張小龍、周鴻禕、傅盛……這些改變世界樣貌的產品經理，究竟具備一種怎樣的能力？
產品思維，需要我們根據觀察和判斷，建立系統能力，向用戶交付確定性。
運用交互的能力，在連接和迭代中，深化與用戶的關係。
這也構成了《梁寧 · 產品思維30講》的 5 個課程模塊——
1、同理心：看懂情緒，找到天分
2、機會判斷：從一個“點”，看到一個“體”
3、系統能力：組建系統，製造確定和依賴
4、用戶體驗：讓產品擁有效率、進行演化
5、創新模式：找到創新模式，發現新大陸
同理心：人慾即天理/ 第一部分
做好產品，最重要的是理解用戶和自己。
1、專業化的觀察和判斷
只抓表面數據，無法成爲優秀的產品經理。
但我們對於大多數事物的認識，都停留在非常淺的層面。
好的產品經理，要看到人在不同的資源推動下，會去到不同的地方，還要看到觸發情緒和推進行動的開關。
要能看到持續變化的內在動力，能擁抱變化，變得成熟。
一個人爲了強化自己的存在感，會不斷擴張自己的能力圈；
一旦存在感滿足，能力圈也就不會繼續擴充了。
就像很多女人結了婚就不化妝，男人滿足了就不奮鬥了……
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2、讀懂用戶的底層情緒
用戶往往無法準確說出體驗，只能展現情緒。
把人比作“手機”，後天學的知識就像一個個“App”，而情緒是底層“操作系統”。
理性的調用需要時間和思考，驅動一個人的，可能只是一瞬間的情緒。
通過產品服務人，本質就是用戶是否通過你的服務得到了滿足。
在一段雙方彼此瞭解的良性關係中，可以讀懂對方的“滿足”和“不爽”，並給予對方“滿足”。
“愉悅”就是被滿足，“爽”就是繃了很久的需求突然被滿足。
讀懂情緒，看到天分和命運。
爲什麼你照着 PPT 練三次就很痛苦，而喬布斯爲了一場發佈會對着 PPT 練 100 次依然樂此不疲？
你不厭其煩願意一直去做的事，就是你的天分所在，是上帝給你的操作系統初始密碼。
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做讓人愉悅到爽，或是抵禦恐懼的產品。
每個人的痛點都是他的恐懼，人們會爲了解決恐懼，毫不猶豫地花錢。
醫療和教育是最大的市場，爲什麼？對生存的恐懼；
爲什麼醫美產品比普通化妝品貴那麼多？對青春流逝的恐懼；
聽羅輯思維、用得到，爲什麼？認知焦慮，還是恐懼。
如果一個人找不到“愉悅”和“恐懼”，他不會有什麼成就；
如果一個產品在“爽”和“恐懼”方面無所作爲，那它就是一個不痛不癢的產品。
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3、順應用戶的潛意識
“微笑”會讓我們放下防禦，“重複”會改變我們的觀點……
潛意識對我們的影響無處不在，一個產品要做到的就是迎合用戶潛意識下的選擇。
靜態的產品沒有機會去說服用戶，所有的思考，都會讓用戶產生顧慮和戒備。
爲什麼性格內向、甚至有社交障礙的人（扎克伯格、馬化騰、張小龍），會做出億萬人依賴的社交產品？
爲什麼溝通能力強的人（馬雲），很難成爲優秀的產品經理？
善於溝通的人，擅長打破防禦、說服用戶；但一個好的產品經理，則根本不會觸發用戶的防禦意識。
好的產品經理，往往比較自我。
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4、認清角色化生存本質
微信之父張小龍認爲：“好的用戶體驗，目標就是做到自然。”
這裏的自然，指的就是“去角色化”。
爲“個體”設計產品，要把對方當成鮮活的人，拋開刻板想象，不去假設他“應該”處在哪個角色。
如果給特定集體做產品，那就應該充分研究他們的集體人格（在集體中形成的思考和行爲模式）、共同記憶和核心觀念。
首先，用專業化視角對人和產品做出判斷，思考在哪個層面下功夫。
然後，回到內心，看到自己的天分、看到用戶的情緒，瞭解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防禦意識。
這是我們做好一個產品的起點。
機會判斷：求之於勢，不責於人/ 第二部分
順勢而爲，找到外部勢能爲組織賦能。
找到有勢能的“面”，不要只寄希望於“點”。
1、點線面體的戰略選擇
我們都有體會，努力工作的工資，遠不如幾年前買騰訊股票或者北上廣的房子。
你再努力也只是一個點，工資只是一個點的努力成果。
但騰訊股票與北上廣房子的收益，是點附着在了快速崛起的經濟體上線性週期的收益。
從一個點開始着手做產品，這個點附着在哪個面上？這個面如何展開？面在哪個經濟體上？這個經濟體是在崛起還是沉淪？
怎樣做好機會判斷
1、從你能做到的、能穩定提供的那個“點”開始；
2、要看到這條“線”，而不要糾結於當下的“點”；
3、當“面”打仗時，“面”上的“點”是有紅利的；
4、CEO 應該去找到外部勢能，爲組織賦能。
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2、產品機會：找到痛點、癢點、爽點
痛點的背後一定有恐懼；
有需求，還能被及時滿足，這就是用戶的爽點；
網紅系列產品擊中的是癢點——讓用戶成爲理想的自己。
喫飯也可以圍繞痛點、癢點、爽點去做產品：
酣暢淋漓地喫火鍋，感覺爆爽；
怕喫火鍋長胖，這個痛點也有產品空間；
或者做一個美美的網紅餐廳，喫一把乾冰爆米花，兩個耳朵往外冒白氣，人人都會拍張照然後發朋友圈，這是癢點。
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3、爲用戶繪製“用戶畫像”
“用戶畫像”是按照一定的動機和行爲方式，抽象出的用戶標籤和模型。
可以用來把握用戶特點和喜好。
第一套用戶畫像：第一隻羊 / 頭羊 / 狼
第一隻羊是種子用戶，讓他得到及時滿足，才能引入更多的羊；
頭羊是意見領袖（論壇版主、微博大V、淘寶店主……），當頭羊自發管理羊羣時，產品就建立了自組織；
狼是利潤的貢獻者，如果你向B段收費，那狼就是B端。
第二套用戶畫像：大明 / 笨笨 / 小閒
大明對於自身需求非常瞭解，核心需求是價格或硬貨，忠誠度低；
笨笨有需求方向，但不明確。可能會逛 10 家店看了 200 條裙子，最後買了一頂帽子……一旦決定了要買的產品，大概率會變成“大明”；
小閒沒有消費需求，單純爲了打發時間。
兩套畫像互爲補充，你想服務哪種羊，就要按大明、笨笨、小閒，三種不同羊的需求，來設計你的產品。
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4、場景：在特定空間 / 時間，觸發用戶情緒
“場”是時間和空間，用戶可以在一個空間裏停留和消費；“景”是情景和互動。
在這個空間時間裏，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並裹挾用戶的意見，這就是場景。
很多時候，你以爲用戶是在消費產品，其實是在消費場景。
喫午飯有哪些場景？
你自己帶便當，一邊看網劇一邊喫，這是一個場景；幾個同事一起叫便當，在會議室裏邊喫邊聊，這是一個場景；幾個同事一起出去喫，然後AA制結賬，這是一個場景；中午請客戶喫飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。
在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網絡連接的入口。
但入口不是場景，只有能觸發用戶情緒的場景纔是真正的流量入口。
總結一下，做好一個產品，要對這些機會做出判斷——
* 起名字的話題，出現在課程第4部分。
系統能力：持續提供可依賴的確定性/ 第三部分
產品的核心價值，在於向用戶交付確定性，建立依賴。
保障確定性的核心要素是效率，一次次迭代和選擇，將會成就你的產品和人生。
完成一個產品，需要建設“系統能力”。
就像想擁有好身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力……
1、整體流程和確定性
什麼是“持續提供可依賴的確定性”？以 ATM 機爲例，它提供的確定性就是出鈔。
ATM 機要想提供完整的系統能力，需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。
如果你把過多熱情花在了諸如 ATM 機應該什麼形狀、是紅的還是藍的、可不可以再精美一點……這些對於整體的業務效率和結果並沒什麼影響。
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2、小米的效率革命
企業是效率分工的產物，效率是系統的核心指標，沒有效率的系統將失去競爭力。
雷軍說過：“互聯網思維裏最關鍵的兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
與小米競爭的其他手機廠商，認爲小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率。
爲什麼小米會在手機大戰中勝出
梁寧在課程中列舉了很多案例，非常精彩——
1、智能機迭代、消費升級、網紅電商，三浪齊發推動小米崛起；
2、把資源砸在一兩個機型上；
3、打造全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力；
4、用電商大數據支持線下零售做出高效決策，小米之家做到27萬坪效（僅次於蘋果），還打算開1000家；
5、在幾乎沒人知曉的情況下，不到一年開了20萬家小米小店，渠道迅速擴張成立體的網。
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3、微信迭代的刻意與驚喜
迭代，就是小步快跑，把最內核的部分先放出來，不斷優化、小範圍試錯，讓互聯網產品在互聯網上生長。
迭代規劃是產品經理的重要能力：
1、第一個版本要簡單直接，直指人心；
2、迭代次序很重要，前面動作是後面的鋪墊；
3、沒必要憋大招，附加功能沒那麼重要；
1、微信從導入通訊錄、發文字圖片、設置頭像和微信名這幾個簡單的功能，迭代成了今天的樣子；
2、微信 2.1 版本“好友驗證”功能，是爲 2.2 版本“查看附近的人”做鋪墊的；
3、有了微信 5.0 的“綁定銀行卡”，纔能有後面的“紅包”上線，微信用“飛機大戰”，讓 5 億人不知不覺間完成了升級。
產品經理的微觀體感和所在組織領導人的氣質，會讓產品變成不同的樣子。
1、長於溝通說服的雷軍、馬雲出品的通訊工具，從不在表情包上下功夫，因爲老闆沒有被辭不達意困擾過；
2、改變支付格局的微信紅包，是騰訊員工業餘時間偶然爲之的產物；
3、微信紅包自然能力達到的極限用戶數是 458 萬，藉助春節這個核心場景，微信支付用戶1天增長了1億；支付寶積累1億用戶，用了8年。
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4、領導力：帶領團隊穿越生死
在產品演化中，產品經理面對巨大壓力，在一堆事裏找到關鍵任務，帶領所有人穿越生死，這個是領導力。
33 歲的傅盛，帶領金山穿越生死
在接手金山的48小時內，他做了四個決定——
守住互聯網安全產品的根基；All in，砍產品線；砍組織結構；放下友好氣氛，做個野蠻人。
再加上命不該絕的運氣——趕上了 3Q 大戰。
最終，在 360 強敵壓境的情況下，金山完成了軟件公司向互聯網企業的轉型，穿越了生死線。
當年的瑞星和江民，今天已經被邊緣化了。
在機會、資本、野心、人才雲集的今天，幾乎每一塊藍海，都會轉瞬變爲紅海。
面對生死考驗，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。
能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，內心的確認感，和你真正的兄弟。
用戶體驗：持續提供可依賴的確定性/ 第四部分
良好的用戶體驗，需要基於真實的感覺，建立微觀體感。
這部分內容告訴你：繪製用戶體驗地圖感受用戶的情緒，用服務藍圖設計角色配置資源，設計成癮機制讓用戶滿足，起一個帶有情感的名字，設計用戶口碑。
1、用戶體驗層次
一個產品好不好，不是簡單一句“好用”“不好用”能說清的，要將這份體驗再拆分。
其中，產品的戰略最爲重要——要做到哪些事？提供什麼樣的確定性？
基於產品的戰略和存在價值，我們才能決定做哪些事，或是對哪些事堅決不碰。
建設資源固然和能力有關，但更與戰略相關。
感知層感知到的一切內容、功能，都是在資源框架內被框定的。
就像給用戶端上你精心烹調的牛排，用戶喫一口就放下了餐具。
是火候問題嗎？是調料問題嗎？是擺盤裝飾問題嗎？是服務生的笑容不夠甜美嗎？是餐具嗎？是燈光嗎？該從哪開始優化？
在你調動全部資源，開始新一輪產品迭代前，也許應該問自己： “是不是用戶不餓？”
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2、繪製用戶體驗地圖
用戶體驗地圖就是通過畫一張圖，用講故事的方式，從特定用戶的角度出發，記錄下他與產品進行接觸、進入、互動的完整過程。
以用戶視角來思考：能不能一步一步實現目標，這個過程是困難還是容易？
通過用戶體驗地圖，確認產品的存在價值。
好的產品，從好的故事開始。
數據是常態、是結果；而故事是原因。
與其假定用戶是大明，提供乾巴巴的產品信息，不如提供笨笨可以理解的場景故事。
用戶研究，重要的不是總結數據，而是建立一個有代表性的故事。
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3、服務藍圖的核心要素：峯值和終值
設計服務藍圖，是爲了配置資源結構和角色框架。
平庸的用戶體驗無法成就一個產品，但資源有限，不可能所有點都達到用戶預期。
你需要做的是：不突破用戶底線的前提下，使用戶擁有一個美好的峯值和令人回味的終值。
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4、上癮機制：用戶激勵系統
建立激勵機制，就是一旦完成預定動作，給他滿足；並且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。
在遊戲裏，資源是虛擬的，激勵是極爲確定的事。
但在現實世界中，重要的是找到驅使一個人的內在因素，內在激勵是讓人能夠找到感覺，持續深入，把事情做到位的方式。
做好一個激勵系統還要努力降低用戶門檻。
激勵與對方能力不匹配的事情，就是無效激勵。
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5、起好名字，建立產品口碑
名字是什麼？
名字是召喚，是連接人和世界的渠道。
名字是主觀的，強大的名字帶有強烈的情感。
口碑是什麼？
雷軍說：“口碑就是把事情做過頭。”
讓用戶滿意是你的分內事，只有超預期把事做過頭，用戶纔會有深刻印象。
華與華創始人華杉說：“口碑叫口碑，不叫眼碑。”
口碑一定是聽覺文案，一定是一句口語，直截了當，脫口而出，不能繞彎子。
口碑就是你把那些事情做過頭，然後別人口口相傳時會說的話。
口碑是你要替消費者說一句他要說的話，然後讓他說出來。
創新模式：發現機會，找到新大陸/ 第五部分
百度貼吧、百度知道的締造者俞軍說，產品經理是以創造用戶價值爲工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。
互聯網是增量的競爭，沒有創新的產品根本不應該被做出來。
同級別競爭大體量佔優，創新是小企業的唯一活路。
1、用交叉視角，跨界創新
未來已來，只是分佈的不均勻。
創新不是高不可攀或者神祕浪漫，不是必須超越環境，橫空出世。
我們需要的某種能力要素，它可能已經產生併成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用着，你需要捕捉靈感的瞬間。
嬰兒恆溫箱的發明和迭代
嬰兒恆溫箱的靈感，來自於斯蒂芬醫生去逛動物園，看到的小雞孵化器。
爲了讓發展中國家具備維護嬰兒恆溫箱的能力，普賴斯蒂洛團隊，用汽車配件做出了新的嬰兒恆溫箱。
創新重要的是面對痛苦，起心動念，也許它們正在某個動物園、某個車庫裏，等着你的眼睛看到它們。
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2、新要素與新物種
新產品一定要有新要素，否則不具備競爭力。
也許用戶的前端體驗，依然是那個產品和服務，合理運用其他領域的新要素，變革內在的商業邏輯，可以誕生出新物種。
亞朵酒店在流量和轉化率方面的新要素嘗試
1、引入合夥人房東，實現快速落地和前期投資；
2、設計衆籌，讓消費者變成帶路粉；
3、引入IP屬性，與“吳曉波頻道”合作，成爲社羣酒店；
4、場景電商，銷售酒店用品。
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3、三級火箭：互聯網的降維打擊
三級火箭是互聯網圈的常用概念：
第一級，獲取頭部流量；
第二級，沉澱某類用戶的商業場景；
第三級，完成商業閉環。
玩轉三級火箭的幾個要素——
第一，第一級火箭一定要高頻，只有高頻才能推動低頻；
第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開一個能夠沉澱用戶的商業場景，這也是共享單車企業面臨的難題；
第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的狠人。
三級火箭，不是偶然幹成的，而是一開始就想着顛覆現有的行業，幹掉現有的企業。
如果不是狠人、不是積蓄已久、沒有掌握高頻應用場景，不能承受指責……三級火箭還是沒法輕易玩。
火箭爲什麼要有三級？
火箭要想突破大氣層，必須引入分級設計。
如果衛星重一噸，火箭分成二級的話，要耗費 149 噸燃料進行推動；
分成三級，需要 77 噸，四級需要 69 噸。
分級越多，風險越大，三級火箭是成本和可控性平衡後的選擇。
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4、顛覆式創新：成敗價值網
顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。
隨着社會能力的升級，新的需求被釋放催生新的價值網。
顛覆式創新最重要的標準就是，是否開啓了一個新的價值網？是不是到了“新大陸”？
諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。
看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。
諾基亞曾經是手機霸主，雖然在它傳統的價值網裏依然可以生存，但它在新的價值網裏是邊緣企業。
傳統老企業沒有辦法快速對新價值網做出反應，我們看到的新價值網，就是我們的機會。
所謂管理得好的公司，往往與現有價值網緊密對接。
響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理無比完美。
一旦傳統企業形成像基因一樣的“組織心智”，就很難迅速對接新的價值網。
人生邏輯大於商業邏輯/ 結束語
課程臨近尾聲，梁寧從另外的維度，對產品能力做出了精彩的詮釋。
1、怎樣成爲頂級高手
我們容易學到的是套路，但靠套路成不了高手；
讓我們成爲高手、促使我們做決策的，是那些微觀體感；
要想自己爲結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感；
產品好手必須同時擁有微觀體感和套路；但要想成爲頂級高手，還必須要有宏觀能力。
2、找到人生的確定和依賴
商業是以利潤爲中心，人生是以意義爲中心，商業並非人生的全部。
人死前盤點自己的一生，其實沒有人看這一生賺了多少利潤。
做自己真實能做到的，做你有內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。
最後，以課程中的這段話與你共勉——
近幾個月，我每次出門都會隨身攜帶厚厚一摞打印稿，反覆學習之後，整理成了這份 PPT 學習筆記。
就連過年跟朋友聚餐，我都在不斷向身邊朋友安利這門課程，因爲實在太精彩。
產品即人生，掌握產品思維，具備細微而底層的觀察力，你將擁有一份超乎常人的篤定和自信。
回覆梁寧即可獲得這份源文件。
這份文件嵌入了 5 個炫酷的視頻，文件大小超 600M，相關技巧敬請期待。
2015年7月，當決定運營自媒體之後，我用了兩個月去觀察和思考。
定下兩個今天都未曾動搖的小原則——
1、分享理念，技巧要與場合匹配；
2、無償分享所有 PPT 源文件；
這背後當然有痛點和爽點，基於此，濤說PPT 迭代成了今天的樣子。
牛皮我就不吹了，總之雖然更新少了，但我的生活狀態還不錯，很有成就感。
2018 年，希望我們越來越好。
感謝課程作者梁寧女神，再次強烈建議你聽聽這門課程，幾個小時的語音內容加課程彩蛋，很多幹貨和故事，非常超值！
參考