今天要給你介紹的是劉叔，如果說前文的小K是初階、軍哥是高階，那今天這位劉叔就算是產品專家了。
一、如今和當初
每週一的早上9點半，劉叔和往常一樣，在辦公室召集產品團隊的leader開部門週會。會議人數在10人左右，都是各產品線的負責人，而劉叔是整個產品部的負責人，旗下產品經理近百人。
會議內容涉及上週工作進度及目標達成情況、公司高層最新信息同步、各團隊動態及管理問題處理。
劉叔的主要工作是確保產品部的工作目標與重心與公司戰略保持一致，時刻把脈產品發展路線，做好產品戰略規劃，建立階梯制團隊能力，培養新人。
此時，坐在辦公室，作爲產品負責人的劉叔，怎麼也不會想到，8年前還在一線寫代碼的自己，現在已經搖身一變，成爲一名產品人。
二、從工程師到產品經理
雖然大家叫他劉叔，但他實際年齡並沒那麼大，作爲80後的他，因爲其成熟老練的個人特質，早年被團隊的小朋友們戲稱爲劉叔，自此，這個稱號就伴隨他一路走來。
劉叔大學是計算機專業，而且學校不錯。2006年畢業後，他作爲一名軟件開發工程師，加入了當時的新浪網，負責網站技術的開發。
劉叔技術實力不錯，加入公司一年後就開始負責一個五六人的小團隊，主要做網站後臺的性能優化。那時候還是PC互聯網時代，網民們還是通過桌面電腦進行互聯網訪問。
劉叔工作的第二年，2007年，蘋果發佈了第一代iPhone。愛擺弄電子設備的劉叔發現了它，研究了許久，發現這個集合電話、音樂播放器、網頁瀏覽器於一體的新設備格外的與衆不同，而且，他相信喬布斯。
隨着後來Android系統和手機的推出，以及蘋果發佈App Store應用商店，劉叔似乎感覺到了一場革命正在醞釀。
做網站系統的劉叔，從數據上也看出了這一革命正在悄然進行着。因爲買不起價格高昂的iPhone，作爲一個技術人，劉叔開始用熟練的Java語言自學Android開發，並且做了幾款小應用程序，例如通訊錄管理工具和手機文件管理工具。
將這些本地應用程序小工具發佈到軟件市場後，迎來了大量的下載，這一舉動，更加證實的劉叔的猜想，移動互聯網的革命正在進行。
此後的兩年多時間裏，劉叔開始利用業餘時間進行移動開發技術的學習，並且，劉叔對移動產品設計產生了興趣，他認爲這是一種全新的交互方式，在新的技術革命下，整個行業都將會發生一次鉅變。
時間到了2009年，再也按捺不住的劉叔辭去了原來的網站開發工作，進而選擇加入了一家新的創業階段的公司，所做的產品就是在新一代的智能手機上提供課程教學服務。
這一決定，讓劉叔從PC互聯網跨入到了移動互聯網。
起初，劉叔是以移動端技術工程師的角色加入的，由於對移動端產品設計已經有了一定的積累，加上公司領導決定大力投入移動端產品發展的規劃，劉叔從一名工程師轉型成了一名移動產品經理。
三、從產品經理到產品負責人
從2010年開始，國內移動互聯網的大潮正式拉開序幕，各大互聯網公司都全面佈局和轉型移動互聯網戰場。阿里巴巴更是提出了“All in 無線”的戰略口號，騰訊憑藉微信更是站在的移動互聯網的制高點。
很多做傳統PC站點的公司和業務也開始往移動客戶端產品轉變，而劉叔所在的公司正在這條賽道上。
此時的劉叔，已經完成了從工程師到產品經理的轉變。技術背景與產品工作的結合，讓劉叔更能理解產品背後的技術思維，也能貫通技術方案後的產品思維。
對於產品基礎能力的提升，劉叔基本靠自己，蒐羅國外各種產品設計工具以及產品設計方法，不斷嘗試和反思建立自己的產品設計方法及思維。
經過3年的努力，劉叔對移動產品設計有了一套屬於自己的方法論，這套方法從產品定位、產品策劃、產品實施、效果反饋的完整閉環上，展示了一個產品從0到1的過程。
也正是在這三年裏，劉叔從單打獨鬥，到三五人的小團隊，再到十幾二十人的團隊。在實踐中，劉叔總結了自己對於團隊建設的方法，按他的說法，總結起來就幾個字，“目標、行動、歸屬感”。
如果你看過上一篇對軍哥的訪談內容，“歸屬感”這個詞被他們同時提到。
對於一個優秀的團隊來說，歸屬感和凝聚力也許就是最好的實力，這種能力本身就能自帶品牌效應，能留住現有團隊，而且能夠吸納外部優秀的人。
劉叔對於目標和行動的解讀也很有意思，目標，在他看來就是一場短跑比賽。終點不能模糊，必須清晰可見，時間不能太長，奮力一搏就能觸達。行動，在他看來就是第一步的切入點。有了原點，才能延伸，有了延伸，就成了行動路線。
所以劉叔在給團隊制定目標和行動計劃時，遵照的是上述原則。目標必須具體、可見、可觸達，行動必須可立馬落地、可延伸。只有這樣才能調動團隊的主觀能動性，第一步才能踩得準、踩得實，目標才能夠得着。
不斷去設定這種目標和行動，團隊在一個時間週期內能得到即時滿足和成就感，能獲取到正向反饋，或許這就是團隊具備歸屬感的原因。
隨着公司業務的發展和團隊的擴大，劉叔負責的事情也越來越多，從原本的產品工作已經延伸到了一部分運營和業務工作。
從整個公司的角度，產品和運營本身就是前後腳的關係，在劉叔看來，再好的產品，如果運營不起來，也只是一堆軟件功能。所以，劉叔開始從用戶和內容的角度切入運營，對種子用戶的運營嘗試了很多方法，包括種子用戶羣建立、社羣維護、新產品優惠試用等。
結合每一次產品的迭代，同時制定業務運營計劃，再從數據角度去衡量運營結果。這樣的工作閉環，讓劉叔從產品、運營、反饋迭代的閉環裏學到了很多產品之外的內容，同時也發現了一個問題。
對於業務型的產品，產品驅動業務還是業務驅動產品。
四、產品驅動業務的探索
在公司的第6年，劉叔已經是整個產品團隊的負責人，旗下有多條產品線，同時也對應多個業務。
業務和產品線變複雜，挑戰也隨之增大。最明顯的莫過於各業務線的目標和階段不一，對於產品的需求也呈現碎片化和多樣化的狀態，沒有統一主線。並且，對於早期不穩定的業務，會嘗試多種運營策略，導致產品節奏混亂，當一個業務需求出現，產品和研發還沒最初把需求功能上線時，業務策略隨之發生改變，導致大量的資源浪費。
團隊成員在這種環境裏也得不到成就感和滿足感，隨之而來的就是團隊產生消極情緒，對於業務需求的牴觸等。此時，劉叔想把這種業務驅動產品的現狀轉向產品驅動業務，讓產品在充分理解業務的前提下做好產品規劃，然後結合階段性的運營計劃把產品推向市場，接受用戶檢驗。
劉叔在內部與多個業務負責人嘗試這樣的方式，雖然在流程上是按這麼做了，但實際上還是脫離不了業務主導的範疇。
最後劉叔反思，其實問題的根源不是在流程上，也不是在同一提前規劃上，而是在業務資源的分配上，業務資源指的就是人和錢。
在業務主導的公司裏，業務資源通常被分配給了運營或者市場部門，他們對資源的利用通常會有自己的計劃，這種計劃會轉變成產品需求，而產品部門則成了支持和協助方。
另外一個原因，就是組織結構的設計，一個公司的運轉方式是產品型還是業務型，從其組織架構中就可以看出來，這是基因上的原因，不是改變規則和流程可以扭轉的。
對於劉叔而言，如何在業務主導的公司裏，營造產品文化，以產品驅動業務的方式開展運營，成了他目前的迷思。
同樣，我相信這也是很多有類似經歷的同學的迷思，包括我。
以下是和劉叔交流下來，我的一些感受及想法：
（1）技術思維和產品思維的結合，有助於催生運營思維
劉叔是技術出身，技術人天生的邏輯性讓他做產品有了天然的優勢。而產品思維是一種非絕對理性思維，對用戶、對需求、對場景的認知，不能完全按照理性邏輯來推斷，因爲人本身就是多樣式且複雜的。
根據劉叔的發展軌跡，工作12年，做了8年產品。期間橫貫技術、產品、運營，按劉叔自己的話說，正因爲做了技術，讓他更快入行產品，正因爲做了產品，讓他更好的理解了運營。
（2）建設產品團隊，重點在於人，而不是事
產品團隊是一個非常特別的團隊，產品經理這個羣體通常都是一些有想法、愛表達、有獨特觀點的人。這些人有些桀驁不馴，有的理性嚴謹，也有的情感細膩，但他們都有一個共同的特徵，追求自我價值的實現感。
建設一支產品團隊，不能按照業務團隊或者銷售團隊的思路來，設置KPI就是一種不那麼明智的做法。
劉叔在團隊管理上，從來不設置KPI，因爲他知道，這種方式只會滋生唯目的導向，對於產品團隊的發展是不利的，產品團隊是一支創造性團隊，要開放、包容、多樣化。
劉叔對人的關注要多於事，他非常關注每一位產品經理目前的思想狀態和個人感受。如果一個產品經理覺得自己做的事情沒有價值，那他所做的產品也一定不會有什麼價值，這就是人的重要性。
這種重要性需要環境去營造，環境需要人去建設。作爲團隊負責人，他需要爲新人樹立目標，需要指導方向感和目標感不明確的團隊成員，共同探討和樹立一個共識目標。
（3）真正做到產品驅動，需要組織結構和業務資源分配協同
不是所有的公司都適合產品驅動，也不是所有的公司都是業務主導。純粹的產品決定一切的時代已經過去，機會也越來越少。
現在是產品+技術+運營綜合協同並進的時代，在互聯網流量紅利褪去的互聯網下半場，結合產品、技術、運營的綜合型產品經理會越來越重要，也就是如今大火的增長產品經理。
在任何一個組織裏，其實都可以做到產品驅動，只不過，這裏所說的產品是更廣義的產品，涉及技術、數據、業務、市場等不同領域。同時，需要組織結構符合這種趨勢，以及業務資源的合理分配。
傳統職能型的組織結構可能已經不太適合未來企業的發展，尤其是越大型的企業，這種組織結構帶來的掣肘越大且效率越低。
懂技術、會產品、能運營的人將會成爲未來企業的業務增長驅動者，傳統的銷售思維主導的業務增長即將失效，依靠技術和產品化方案並依託數據帶來的增長將取代傳統方法。