本文轉自微信號EAWorld。掃描下方二維碼，關注成功後，回覆“普元方法+”，將會獲得熱門課堂免費學習機會！本文轉自微信號EAWorld。
當今的企業面臨着創新和優化方面形形色色的挑戰。這種情況下，我們經常需要作出決定，透支未來。這可能會以有形的形式出現，例如，利用投資者的資金籌謀發展，還有一些形式則不那麼顯山露水，比如在技術決策中進行權衡。一旦做出這樣的權衡，我們不止需要在未來付出額外的技術工作爲代價；同時，這些決定也可以預支經常被忽視的外部事物：文化。
1.技術債務
如果採取“捷徑”解決問題而非使用最好的整體解決方案，軟件開發過程中就會產生技術債務。這就意味着，現在節省的時間將需要以返工的形式延後償還（連本帶利）。
理論上，技術債務是有意爲之，即“爲了提高速度刻意走捷徑，意味着在問題複雜化之前需要解決”，對此我們心中有數。在評估技術債務時，考慮到其淨現值和未來機會成本，我們可以更好地分析我們的決策。通過有意識的文檔記錄，我們得以更深入地瞭解代碼庫的響應度和靈活度。圍繞管理技術債務制定戰略由此成爲軟件產品管理的基本原則。
技術決策作爲技術管理的一方面，也會同時對公司的文化產生影響，這一點往往被忽視。“文化債務”可以在不知不覺中產生，由其帶來的管理的不確定性也往往難以探查。
2.文化債務
文化債務誕生於我們透支組織文化所作出的技術決策。這樣的決策可能在團隊之間引入分歧、惡化溝通，甚至削弱領導效能。由於需要在整個軟件開發生命週期中定期進行此類決策，因此，着手識別，引起重視，並實施相應的管理舉措是十分必要的。這就像是利息，如果沒有及時兌現，我們最終會陷入到一種惡劣的環境中，困難重重、步履維艱；我們將陷入了一個悖論：嘗試創新反而可能扼殺進步。
認真審視（6種影響）
與技術債務一樣，理論上一個企業應有一個良好策略對文化債務進行管理，而非任由它不斷積累，拖企業後腿。通常，涉及文化債務的決策將對以下方面產生影響：
使命：確保與公司使命緊密結合，並確保不同團隊和部門對使命的理解儘可能保持一致。
價值觀：高效可靠地傳遞公司價值觀，能夠始終如一地應用價值觀並確保其清晰明瞭。
溝通：促進開放性和探討能力，提供溝通渠道並有效利用渠道，目的明確、精誠團結。
可見性：給每個人提供洞察組織上上下下、裏裏外外的能力。
態度：員工的幸福感，以及這種幸福感的有效性和持續性。
領導力：領導者進行有效管理的能力，以及跨部門的影響力。
作出技術決策時，我們需要打破思維定勢，並考量我們的決策如何影響企業的這些文化層面。
（迫在眉睫的5個問題）
爲了強化這個概念，我們不妨來梳理一下現代企業迫在眉睫的一些問題：
專業領域工具化（Domain-Specific Tooling）——隨着分工日益專業化，由最佳方法誕生了很多執行復雜任務所需的工具。不幸的是，工具也帶來了隔離的豎井，工具越多意味着碎片也越多。此外，由於工具表徵了業務流程，專業領域工具化將使團隊與流程割離，從而減少可見性並妨礙溝通。也就是說，企業需要爲會議、電子郵件和其他瑣瑣碎碎的雜務而浪費一些生產週期，而這一切只是爲了償還透支帶來的利息，並獲得跨職能有效領導所需的可見性和協調性。償還債務需要工具整合，在沒有基礎設施來降低整合成本的情況下，專業領域工具可能成爲一種沉重的債務。
定製化——通常，我們只是看到新工具的引入，卻沒有必要的投資對其進行定製以適應業務。若只是應用於其本身的成熟領域，ServiceNow或Salesforce這樣的工具是非常有價值的，除此以外的場合，仍然需要定製纔會產生作用。例如，如果客戶數據存儲在otes字段，而非使用工具中採集的結構化數據，可見性和可報告性就會逐漸減少，員工將感受到一種挫折感。引入工具的決策應理解爲按需定製，並且必須隨着時間的推移與組織文化同步，隨之變化而變化。
雙模IT——啓用前瞻技術的一個策略是使用“雙模”結構，這一結構本質上是在不同約束參數條件下運行的兩個IT組織。雖然雙模IT在促進採用新技術方面可能頗有價值，但它也會加重責任混亂、跨團隊競爭、知識孤島以及事倍功半。這一結構維持越久，文化鴻溝越深，最終轉型就越困難。採用雙模式結構引入新技術或新做法的決策應慎之又慎，並且明確目標。
技術選擇——我們常常會接觸到有望帶來巨大收益的新技術。即使新技術通過了技術評估，並被證實確實管用：例如， Clojure或Kotlin等編程語言的確會簡化開發和提高速度，某種新的交付工具確實會消除關鍵瓶頸，採用這樣的技術仍舊難免會形成一些文化債務——不熟悉新編程語言的開發人員可能會感到孤立疏離，根據各自的知識和專長會形成新的孤島，組織文化形成割裂。忽視文化債務的技術決策，將要浪費更多生產週期並承擔更大風險，而認識到這一點的技術決策者在採用新技術時，需要對上述的問題心中有數，提供跨團隊的培訓和協作機制以確保新技術的成功引入。
DevOps——DevOps的祕訣有些不可告人：它引入了揹負大量文化債務的技術和技術實踐。若不嚴格管理這一債務，完全有可能把一個組織壓垮、四分五裂，——儘管與自動化、基礎設施即代碼和CI/CD等技術實踐密切相關，但DevOps還是被認爲主要是文化的變革。在企業中，DevOps技術關乎到角色、責任和生計。實際上，DevOps產生的文化債務相比帶來的收益來說得不償失，在嘗試實施相關技術之前首先應關注文化方面的問題。我們在觀察90年代產生的精益生產的變革時，也得出相同的結論，其時，當技術實踐成爲文化功能時，也會帶來類似變化。
文化債務像技術債務一樣不易察覺。如果您的企業還沒有償還債務的策略，或至少有一個用於償還利息的策略，那麼,導致的結果將是累及決策和流程的一大堆沉重文化問題。
管理文化債務的（4個）關鍵舉措
瞭解利益相關者：在一個敏捷團隊中，很容易忽視利益相關者。儘管我們可以從業務分析和項目管理的準則中學到一些東西，但利益相關者分析仍舊是工作管理中的核心部分和關鍵實踐。對每項技術決策的利益相關者進行徹底細分是不可能的，但是，有意識的維護一個利益相關者矩陣,可以提升您的專注度，並在需要時隨時檢查，當前的決策是否符合既定的策略和理念。
理解組織文化：組織中實際上充滿文化的產物——如果不瞭解這些並花時間對其進行管理，就無法評估文化的影響。這些文化產物可以包括使命和價值表述、組織和羣組結構、會議節奏和流程、控制系統、慣例、儀式、符號甚至組織歷史。應仔細考量這些文化產物，確保其符合組織意圖，並同時被決策層所理解。
獲得認可（buy-in）：獲得認可意味着讓人們感覺利益相關。將技術決策強加給人們不僅會導致需求不匹配，而且會助長不滿和不信任。您可以儘早將受影響的各方納入決策過程，從而大大削減您的文化債務。即使在有負面後果的情況下，這一點也可以幫助您有效地作出各項決策。
擁抱“三種路徑”（Three Ways）：我們可以從DevOps運動中借鑑三種方式，這些方式可爲任何技術工作奠定堅實的基礎：系統化思維可以促使人們思考決策如何影響整個系統，而不僅僅是局部區域；反饋閉環可對影響進行持續反饋和溝通；持續的探索和學習可確保組織具有適應性和韌性。體現“三種方式”的領導方式將使得債務的產生與組織變革相安無事。
5.結論
用彼得·德魯克的話來說就是，“對於文化來說，策略是早餐，技術是午餐，產品是晚餐”，本文所指出的例子很好地印證了這句至理名言。即便是世界上最好的技術也無法彌補破碎的文化，而這種破碎的文化可能是一連串不成熟的技術決策導致的惡果。瞭解文化債務是能夠利用康威定律而不被它所桎梏的關鍵因素。因此，管理技術向前發展的一個關鍵方面將是在創造這種文化債務的同時進行識別和控制，並確保該組織能夠全力行使其職能。
注：爲便於讀者梳理結構，在文化債務部分，編者在原來的小標題上添加了括號中的標註
原文鏈接：https://devops.com/dont-let-cultural-debt-bring-business/
關於作者：
John Rauser，是全球性企業軟件公司Tasktop Technologies的IT經理。他的一部分職責是負責指定、經營和管理軟件生命週期工具，親眼目睹了這一工具在更廣泛的範圍內對用戶和業務的影響。此外，他還擔任Canadian West Coast Chapter項目管理學院董事會副總裁，提供技術問題方面的領導力和專業知識。他對討論技術的商業影響和分析IT管理策略充滿熱忱。
關於EAWorld
微服務，DevOps，元數據，企業架構原創技術分享，EAii（Enterprise Architecture Innovation Institute）企業架構創新研究院旗下官方微信公衆號。
掃描下方二維碼，關注成功後，回覆“普元方法+”，將會獲得熱門課堂免費學習機會！
微信號：EAWorld，長按二維碼關注。
