項目管理就是整合業務鏈
吳旻
泰巖網絡工作室
最近在看張維迎的書。
他舉例說，行業領袖就是產業價值鏈的整合者。比如像微軟，其實它就是在不停的把項目與合作伙伴共享；比如像汽車產業，更多的是把別人生產的零部件組裝起來，最後再以品牌的形式將整車賣出去；耐克作爲行業老大，幾乎是不從事生產的，更傾向於負責設計和營銷，也是這個道理。
作爲最終和用戶互動的品牌所有者，要對背後的合作伙伴負有監督的責任。比如，我們發現我們買的愛車有零部件問題，我們絕對會去找汽車品牌產商，它會爲我們處理好這一切。如果它敢說：噢，這是零部件生產商的問題，你去找它們吧！那我們就堅決把它告上法庭。
當然，品牌所有者或者行業領袖，要提升自己在整合產業鏈的能力。沃爾瑪每年那麼多銷售額，其實由它自己創造的價值與就10%左右。它存在的價值在於使整個行業更加高效和有序，並逐漸形成一個穩定的商業生態系統。
回頭說說咱們的軟件項目管理。
目前的行市，項目經理或者產品經理越來越喫香了。因爲他實際上就是整條業務鏈的整合者，他的成績也主要是體現在對各種資源的使用效率和配置上。
軟件項目管理者應該是產品“產權”的所有人或者代理人。
從產權的角度講，如果一個項目沒有明確的產權所有人（或者產權代理人），就會導致項目偏離價值目標。集體可以協商，但集體顯然不能做決策。所以，任何團隊都需要領袖，也都需要帶頭人。
應該說，項目的成敗得失在更多的意義上還是所有者的成敗得失。如果項目管理者只是個執行人，而不是所有者或者代理人，那項目的走向的風險就會大大增加。在重大的事件關頭，所有者和執行人的立足點是不一樣的。
開發人員承擔的是“過失責任”。也就是說，只要開發人員沒有違反公司規定，不管項目的成敗與否，他都有權力領到薪水。項目的所有人承擔的是“剩餘責任”，只要別人不承擔的責任，他都要來擔。哪怕他什麼錯都沒犯，從頭到尾到盡職盡責，但只要最後項目失敗了，他依舊要承擔相應的責任。
軟件項目管理者也應該是軟件開發生態環境的建設者和維護者。
像IBM、SAP、微軟等公司，都在大量培育合作伙伴。其實這些合作伙伴就是整個生態系統的一部分。當然他們也是整個產業鏈的整合者，比如提供技術支持，產品認證，模塊採購等。
一方面，管理者要建設這個生態環境，另一方面，管理者也要維護這個生態環境的平衡。微觀要有活力，宏觀要保持穩定，還要向前發展。輕易不要做那種先污染後治理的事情，不要等到項目進行不下去了才考慮換人，也不要等到有人要離職了才匆忙找人接手相關的職位。
管理者是推動項目前進的主要動力源。從生產力的角度講，提高生產力有兩種方式，一個是技術的進步，更有效率的技術會大大提升生產能力；另一種方式是提高配置效率。好多公司會把配置效率理解成使用效率，比如以爲加班會提升開發進度等。其實配置效率的真正意思是說，指定的資源（比如資金），花五萬元去提升服務器的硬件性能以適應爛程序，遠不如同樣花這麼多錢請專家將程序的性能提升上來划算。同樣的意思也可以說成，讓性格內向的人去做與人溝通的事，也是低效率的配置方式。
人盡其才，物盡其用，地盡其力，貨盡其暢。善矣。