一週後，網易就要在港股掛牌上市了。
在經歷了2019年賣掉考拉，有道獨立上市等諸多調整後，網易的ToB業務雖然沒被放到高光下，但也開始蠢蠢欲動。
公開資料顯示，2019年5月網易宣佈，在杭州研究院下成立新的部門——網易智慧企業部，該部門在組織架構上與網易雲並行。原本在產品架構下與網易雲打組合拳的網易雲信、網易七魚等相對輕量化的應用被納入了網易智慧企業。此前擔任網易雲信&網易七魚總經理的阮良成爲了網易智慧企業部總經理，向杭州研院院長陳剛彙報。
由此，網易的ToB業務開始主要被網易智慧企業和網易雲兩個團隊承載。前者主要是更輕量化的SaaS和PaaS服務，而後者則聚焦在稍重的基礎層服務。
但雖然在業務形態上有所不同，這兩者的戰略理念正在趨於一致。
一方面，鈦媒體發現，在經過了諸多探索後，網易雲開始更加強調其PaaS層中臺的能力，對於IaaS業務卻鮮有提及；另一方面，在網易智慧企業部門成立之後，網易杭州研究院正在將新孵化的SaaS業務也一併歸隊到網易智慧企業麾下，比如2019年10月併入的網易企業郵箱，以及新晉亮相的網易定位和網易互客。
網易兩大ToB業務團隊的諸多動作，都在默默沿着一個已規劃好，並且相對清晰的戰略方向前進：不在IaaS類基礎設施上持續消耗，轉而向更上層的PaaS中臺、更易用的SaaS服務上重整隊伍。
網易（杭州）副總裁、網易智慧企業部總經理阮良在接受鈦媒體採訪時，證實了網易智慧企業在ToB上的這一動向：“我們認爲在基礎設施上加大投入，商業上不一定會取得成功。因爲基礎設施是一個非常重投入的事情，重投入的事情本身有一種解法，這種解法就是源自於自己的需求，比如AWS、比如阿里雲。”
阮良如此分析網易在To B戰略上的思考，他的意思是，在To B這件事上，網易不會做得太重，“對於IaaS類基礎業務仍然會做，但不會重點去推，我們會更多聚焦在數字產業上，比如教育、電商等等，也可能會賦能一些傳統行業，可能是養殖業、工業製造，提升他們的生產效率。”阮良說。
之所以採用這種策略，原因有兩點：第一，網易的To C類業務對重基礎設施的需求並不是很大；第二，在內部對某類To B 業務需求不大的情況下，持續加大投入，是一件很冒險卻又不討好的事。
不拋2C社交屬性，將數字化方法論進行推廣
升級後的網易智慧企業產品架構
“網易To B，其實都源自做To C。”阮良這樣解釋網易智慧企業部門各業務條線的產生關係。
今年是網易智慧企業部成立一週年，除了網易雲信、網易七魚，在日前舉行的網易智慧企業2020見面會上，阮良新宣佈了SCRM產品網易互客，和用戶調研及體驗管理平臺網易定位的正式亮相，自此網易智慧企業五大產品形態落成，它們分別是：網易雲信、網易企業郵箱、網易七魚、網易定位、網易互客。
按照阮良的說法，這五大產品的產生與網易集團To C類產品的社交屬性有很大關係。
例如，在網易雲音樂、網易遊戲、網易嚴選這三類產品中，音樂用戶之間，遊戲玩家之間，品牌與消費者之間都需要連接和溝通。“我們自己從自身的兄弟部門、兄弟產品就可以觀察、洞察這樣的訴求，有助於我們把產品和服務做得更好，這也是我們以往這些產品做得策略，也是能夠做成功的原因。”
在內部需求推動產品成功之後，網易智慧企業希望將這些方法論予以推廣。
這也就有了阮良公佈的網易智慧企業的兩個新戰略：數智商業戰略和數智企業戰略，前者主要在於提升客戶的商業效率，如針對數字營銷、在線銷售等場景，網易推出了網易互客、網易定位。
後者主要自在於提升企業組織效率，旨在爲傳統企業數字化轉型賦能，比如針對IT開發集成、安全、融合通信、郵件、會議、文檔、培訓、內部服務等一系列的場景，網易的網易雲信企業服務解決方案、網易七魚智能HR共享服務中心解決方案、網易企業郵箱等企業管理相關的產品和解決方案就能派上用場。
如何應對挑戰？開放、做生態一樣都不能少
即便是準備好了應對一切，但對於僅成立一年，一些產品纔剛推出的網易智慧企業來講，如何更瞭解垂直領域的客戶，如何更清楚他們在數字化上的痛點，是網易To B目前面臨的最大挑戰。
面對這些挑戰，網易智慧企業開始意識到，作爲創業型產品，開放性和生態性的合作對他們來講非常重要。
“如果客戶已經在用阿里雲，或者說在用華爲雲，那我們就會在阿里雲和華爲雲基礎設施上去服務，所以我們本身天然就是非常開放的，不拒絕跟任何一家公司去合作。”
又或者說，在這樣的挑戰下，網易智慧企業更需要尋找在垂直領域有服務經驗的合作伙伴，共同啃下數字產業的硬骨頭。
“教育行業、零售行業，不同的教育形態、零售形態和零售產品本身對於營銷獲客的方式方法和擁抱數字化的進程都是不一樣的，我們要更細緻的瞭解客戶，而不是想當然的理解客戶。”阮良說。
在網易企業服務產品線工作了十幾年的阮良已經非常瞭解企服的調性，他告訴鈦媒體，在"一家做企業服務業務的公司不可能包辦所有客戶的需求，但這些需求又必須滿足"的情況下，網易智慧企業一定會去謀求產品類、交付類或者渠道類的合作伙伴共同服務客戶。
阮良說：“這一方面是道義的原因，另外一方面的話，合作伙伴也能夠更有利於我們去打開市場去幫我們觸達到我們原本可能觸達效率很低的一些客戶。”
與開放的合作伙伴生態必須相一致的是，網易智慧企業的產品必須要能夠嵌入進不同的系統、甚至是不同的生態。
“我們未來有兩個策略，第一個策略，會積極的擁抱合作伙伴或者生態，包括軟件、硬件的合作伙伴；第二，我們希望靈活的做價值交付，不一定是一堆接口或一套完整的SaaS，我們更多希望通過類似於模塊化、組件化的方式去做，這樣可以和第一個策略結合起來，能更好的和合作夥伴一起服務我們的客戶。”阮良說。
以網易雲信爲例，在阮良看來，網易雲信扮演的是其實是IT供應鏈中的一個角色，可以幫助客戶提升生產效率，也可以讓有定製化需求的客戶能夠更快地做出產品，但是，這個產品具體被客戶用到哪個領域，阮良並不想給它設限：“我們有客戶將它用到了協同辦公上，也有客戶用到了金融上，還有更多其他領域，我們不能設限。”
不久之後，網易集團會宣佈整個集團的新的使命和價值觀，網易雲也會在7月中旬宣佈一個新的戰略定位。但無論如何變化，網易智慧企業如何做To B，網易如何做To B，他們顯然已經想清楚了。
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作者/秦聰慧，編輯/趙宇航
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