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《原生家庭論》
老闆的文章中這一句話，在奮鬥中受傷的員工，我說這句話會引起一些人的誤解。我爲什麼這麼說，我們畢竟不是在戰場，戰場上子彈不長眼睛，衝鋒時是會受傷的。但我們絕大多數人工作的環境是沒有子彈的，基本條件是不錯的。我們在公司做了四萬一千人的調查，也就是百分之四十多的人我們都做了調查。調查結果真正因工作而累傷的，情況很少。從一個健康人到身體器官生病或心理上的疾病，是要很長時間的，幾年到幾十年吧。醫生說，生病是由於對健康的無知或無視，我非常同意。中國的醫生說，90%疾病的來源是情智病，受到心理健康的影響。心理學家認爲心理疾病是源於在兒童時期的生長環境，尤其是父母的影響。我們四萬一千人做過身心健康的培訓（從壓力到活力），大量的數據證明，長期壓力高和處於亞健康的人，絕大多數是原生家庭的影響。我們是從心理成熟度，個人生活習慣，人際交往，工作，身體狀況和原生家庭這六個維度來看產生壓力和亞健康的影響。可喜的是，不論你壓力多高，只要堅持鍛鍊兩個月，改善與人交往，培養興趣，壓力明顯調整下來。所以，研發總結了三個一：堅持一項鍛鍊，交一個朋友，培養一個興趣，十分有效。
孫董事長
《告研發員工書》
公司研發是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各種綜合因素構成的，研發人員也不是天之驕子，不能要求別的部門對你過度的服務。
公司研發人員的收入，支撐在食堂享受較好的膳食是沒問題的，但總有部分員工通過各種渠道在抱怨公司各基地食堂的菜價太高（我們的月平均標準爲350元）。且有部分幹部也在爲民請願。我們希望改變這種現狀，員工已經是大人了，應該可以自己生活，可以不選擇購買公司的行政服務；爲民請命的幹部不成熟，可以抽調去幫廚三個月，以去實踐他的建議，直到實現再回到研發崗位。我們研發人員不要做葛朗臺式的人物，一個連自己每天的基本生活都不願花錢保障的人，對別人服務百般挑剔的人，怎麼會有人喜歡。由於華爲虛幻的光環，社會上有些女孩子盲目的喜歡我們的研發人員，她們真的瞭解嗎？試問，與連自己的伙食費都捨不得花的人在一起生活，你會幸福嗎？那種對別人的服務百般挑剔的人，你受得了嗎？不會挑剔你嗎？不把你折磨死纔怪呢。
一個對生活斤斤計較的人，怎麼能確保高效工作呢？葛朗臺式的人在公司是沒有發展前途的。我們正確的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同時也要理解爲你服務的人,也要生活下去，不是你一人生活好，而不顧及別人。我們的研發人員要學會感恩，感謝爲你服務的人。幹部也不要隨便把矛盾轉移出去，學會管理員工的心理預期。你去幫廚的這三個月，暫不降低你工資，做不好再考慮。
徐CEO
任總批示：
此文寫得何等好啊！希望研發及海外代表處的員工學習一下。你們都是成人了，要學會自立、自理。我們是以客戶爲中心，怎麼行政系統出來一個莫名其妙的員工滿意度，誰發明的。員工他要不滿意，你怎麼辦呢？現在滿意，過兩年標準又提高了，又不滿意了，你又怎麼辦？滿意的錢從什麼地方來，他的信用卡交給你了嗎。正確的做法是，我們多辛苦一些，讓客戶滿意，有了以後的合同，就有了錢，我們就能活下去。員工應多貢獻，以提高收入，改善生活。我們的一些幹部處於幼稚狀態，沒有工作能力，習慣將矛盾轉給公司，這些幹部不成熟，應調整他們的崗位。海外伙食委員會不是民 意機構，而是責任機構，要自己負起責任來的，而不是負起指責來。國內後勤部門要依照市場規律管理，放開價格，管制質量。全體員工不要把後勤服務作爲宣泄的地方，確實不舒服要找心理諮詢機構，或者天涯網。
《加滿油的火車頭爲什麼不跑了？》
——從一個骨幹的表現探討價值評價和價值分配
根據公司的戰略要求“把指揮所建在聽得見炮火的地方”實現業務前移。某部從08年開始把業務前移。五年過去了，首批輸送到一線的同事們陸續回國，新的同事陸續踏上征途。總部骨幹員工A在08年是尚屬於基層骨幹，由於基層主管的持續外派，給這些骨幹提供了良好的發展空間。五年職級升了3級，達到18B，管理一支10人左右的團隊。
原定A作爲外派梯隊接替從發達地區回國的主管。但由於公司外派政策的變化，首次外派不允許直接派往發達地區，因此，他的外派地點發生了變化。於是問題出現了：
A以家庭成員健康緣故，不願外派“次艱苦地區部”，經主管，管理團隊反覆溝通，仍然堅持不去。最後管理團隊經過討論，予以降職降薪處理。轉崗做業務專家。
該問題的出現讓管理團隊陷入深思：爲什麼我們重點培養的骨幹，識別的火車頭，連續幾年的加滿油，卻會發生這樣的情況？養兵千日”，卻在“用兵”的關鍵時候卻掉鏈子？
我們在幹部選拔和使用上出了什麼問題？在價值評價上又陷入了什麼誤區？到底什麼樣的幹部是我們需要的？是符合公司價值觀也符合部門發展的要求？
首先，對照幹部標準和對幹部的要求，從核心價值觀認識上來看，員工A在覈心價值觀的認同上出現了一些問題。以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，堅持長期艱苦奮鬥文化並沒有得到其真正的認同。在工作安排上，發達地區就可以去，次發達地區就有家庭健康問題了，令人匪夷所思。同時，僅考慮個人意願，不考慮組織和一線業務對專業管理幹部的急迫需求，更不用說喫苦在先、衝鋒在前了。
其次，這次事件使管理團隊對“幹部要看品德、不能唯纔是舉”有了更深的認識。在幹部選拔的時候，要進行多維度的考察，績效能力是基礎，但是品德是底線。A在業務上雖然有其一技之長也取得較好的績效，但是卻忽略了對其是否認同華爲核心價值觀的考量。直到出事，才倍感驚訝和反思。也給管理團隊提出了警示，未來在考察干部上是不能僅僅依據其能力和業績來評價，忽略了對品德的考察。幹部就是要身先士卒，喫苦在先，要處處起到表率作用。
第三，在價值評價方面，我們反思之前幾年對他的評價，感覺連續的高績效評價，連續的“加滿油”，也讓部門和他本人產生了錯覺，鬆懈了“思想上艱苦奮鬥”的弦；過度的表揚，也導致該員工自信心膨脹，錯誤的認爲這一切（連續的高價值評價和價值分配）都是他個人努力的結果，是理所當然的。連續的高績效評價是否真的科學和公正？員工在順境中是否應該對其提出更高的要求，避免思想麻痹和原地踏步，固步自封？這些都是我們要繼續進一步思考的。
這個事件從另一個角度給管理團隊也敲響了警鐘，選拔幹部是一個系統工程，不能光看績效。在組織賦能和期望值管理的時候，強調艱苦奮鬥，要求應該先具備在艱苦地方的奮鬥經驗，並以此爲牽引；有時候讓員工摔一跤也是一件好事，從個人看，喫一塹長一智，個人受到些挫敗、打擊對人生也是一種磨練和提升。
對類似的員工，還是要治病救人，在教育和輔導的同時，讓他深刻認識到組織的價值導向，發揮自身業務特長，從專家做起，爭取早日具備一個合格的管理者應有的價值觀和素質要求。
當事人說法:
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對於這篇文章，我剛看到時說實在的只能用“驚訝”來形容，原來我在HR領導的心目裏竟然是一個：“不認同公司核心價值觀”、“品德有問題”、“個人自信心膨脹”、“思想麻痹、固步自封”、“匪夷所思”的員工！來公司六年多，我自認還算兢兢業業，每年的KPI和重點工作都能完成，幾位直接主管和周邊日常業務接口部門的同事都對自己還比較認可，很簡單的一個偶發事情，怎麼就將我一下子就否定了？爲了家庭，接受部門處罰，溝通時還口口聲聲說：公司還是認可你的，要放下包袱在新崗位上做出新成績。怎麼一轉眼就寫一篇文章把我描述成一個如此不堪的人？人啊！滿口仁義道德，背後行齷齪之事是長不了的！
各位，我就是這篇文章中的A，有幾點情況澄清一下：
1）我是2013年3月8日到達西歐地區部（從去年底就開始陸續接手將要負責部門的工作），當初部門說好是外派過去，組織關係也轉移了，但是到地區部後由於前部門事前沒有了解清楚公司政策“首次外派不能到發達地區”，導致只能按出差處理，對此我沒有任何意見和抱怨，依然全身心投入工作中，到上半年結束所負責新部門績效結果從去年的全球第七上升到第四，各項指標都達標（部分指標完成挑戰值）。
2）在2012年11月原部門決定外派我出去時，我老婆已懷孕3個月，由於只有我和老婆兩個人在深圳，因此我在去2013年初將我媽從老家接到深圳，陪伴和照顧老婆。我小孩5月中出生，當時由於剛到地區部，工作忙碌，都未來得及趕回去。直到小孩滿月時我纔回到國內，而且由於公司政策問題，相關的往返機票等費用全是我個人承擔，對此我也未對公司有過任何抱怨。
3）2013年6月下旬我回到西歐，原部門安排我和北非的同事B相互互換，我也接受，並和B開始做前期的工作交接。
4）7月2日，老婆給我電話說寶寶一抱起來就哭，我媽發現寶寶*有一個黃豆大的腫塊，一家人很是緊張，下午去婦幼保健醫院檢查，醫生說是疝氣，有兩種方案：一是用藥物保守治療，但要儘量讓寶寶平躺；二是做手術。雖然醫生說這是一個很小的手術，但是對於初爲人父母以及只有一個多月的小孩來說，是讓人很難接受的。由於我不在家，寶寶由一直哭鬧，老婆漸漸的承受不了這種壓力，情緒逐漸失控，導致出現嘴部和左臉頰肌肉紊亂；同時由於天氣炎熱，我母親眼病重發（她老人家之前眼睛經常紅腫流淚），到醫院檢查是淚腺堵塞，要麼保守治療每月去醫院沖洗淚腺，要麼做手術（但這有較大風險，由於她年歲大，淚腺已經很薄了）。
5）7月9日，老婆在情緒失控之下給我電話，要我立即回國，要麼就離婚。在此情況下，我只能和地區部、原部門領導溝通，提前回國，並在國內和北非的同事進行工作交接。7月12日我啓程回深圳。
6）7月18日我通過關係聯繫了兒童醫院新生兒外科著名的李教授，並請他做了檢查，他建議通過藥物治療（用疝氣帶+藥物），我們接受了他的治療方案。
爲了給寶寶尋找一個好的方案，說實在的那段時間真是操碎了心，諮詢了公司很多有過此類問題的同事，還請人去燒香拜佛（雖然平時我是堅決不信這些），請人去找神婆求聖水治療。
上述情況有婦幼保健醫院、龍華人民醫院、深圳兒童醫院的門診病例，以及公司多位到我家慰問的同事爲證。各位同事，請你們捫心自問一下，當你遇到這種情況時，你還能一個人安心的到國外去工作嗎？？
7）爲此我在7月17日給部門的領導正式提出申請：暫時不接受外派，待家庭問題解決（預計到年底），可以接受再次外派。如下是我的書面申請原文：
XXX領導
上午交流後，我進行了慎重思考，中午又和家裏進行了電話溝通，基於目前家裏的情況，和家人溝通後，我在近期需要在深圳照顧家人，無法赴海外工作。
我明白這次給部門工作造成了較大的被動，我接受部門的處罰，並願意在新的崗位上努力工作彌補個人造成的影響。待家庭問題解決後，我也可以接受再次外派。
關於對我的處罰，對於降級、降薪、重新匹配股票等我沒有意見；但對於鎖定2年、取消奮鬥者等處罰，我懇請管理團隊再考慮一下，能否取消這兩條處罰？
謝謝！
8）8月中，部門打上半年年度考評，給我是C，理由是：我不服從外派，不符合公司的導向。對此我有異議並向部門做了情況說明：
XXX領導
關於溝通的我上半年績效情況，我認真的想了想，對於績效“C”這個結果，我認爲是不合適的。
1、 上半年我主要負責XXXX部的工作，從半年度的KPI、重點工作等結果來看，都是進步非常大的：各項KPI都達到年度目標，全球綜合排名第4，而且XX關鍵指標相關指標同比改進在40%、XXX類指標改進在10%以上。
2、 XXX等重點工作也按照計劃推行，地區部層和6個代表處都開始例行輸出，各部門也大力配合、IT支撐工具也進入測試推廣階段。
3、 XX等降成本同比節省近900萬美金
4、 推動計劃的測評和考覈監控，在各代表處的KPI考覈中有3.5分的XXXX的測評
……
當然XXXX部上半年的成績不是我一個人的功勞，是各部門領導、各環節同事，特別是W、L等XXXX部的同事的共同付出的結果。從工作結果來看，我上半年的績效考覈結果我認爲不應該是“C”的。
對於7月份我因個人家庭原因不能去北非工作一事，我已經給管理團隊說明清楚了：我因爲小孩身體問題、老婆的產後抑鬱問題、我母親眼睛等的問題，暫時無法離開，待家庭情況有好轉（預計年底左右），我也非常願意去海外工作。對於部門給出的處罰，我也接受了。如果對於我上半年的績效考覈，還要因爲這個問題追溯處罰，否定我上半年的工作成績，我認爲是不合理的，還請再考慮我的說明和實際情況。
謝謝！
對於我的申請，部門領導溝通後沒有接受，堅持給我C。經過幾天的思考，我最終接受了上半年部門給我的C。
9）8月下旬和北非的同事完成工作交接後，我投入到部門安排的新工作中，在新崗位上我也放下了包袱全身心投入，各項工作也都基本達成年度目標要求，年度考覈部門也給了一個B。
總結： 1，不聽領導話說明品德有問題 2，要治病救人，你不僅品德有問題，還有病 3，之前的級別和待遇，在領導看來都是施捨和賞賜，需要感恩戴德 4，轉崗做業務專家，走技術路線，是一種處罰措施。