本文的作者Paul Coby是英國航空公司CIO，他根據自身豐富的實踐經驗總結了成爲CIO的50項要素，這些要素對CIO的職場生涯具有非常實用的指導和幫助作用。“CIO方法”欄目將連續三期刊登此文
Paul Coby將CIO劃分爲五大層次，分別是：開始入門、順暢運行、消除界限、團隊管理和確保成功。本期刊登前兩個層次，敬請讀者關注後續報道。
層次一：開始入門
1．享受成爲CIO的樂趣。不是很多人都能得到這樣的機遇，所以你應當享受管理IT部門帶來的樂趣。另一方面，惶恐將大於樂趣，你深知這份工作的難度與重要性，擔心無法圓滿地完成工作任務。要處理好家庭、工作和生活之間的關係，要努力做得更好，不要放棄，至少你會因爲努力而得到家人或者合作伙伴的中肯建議。
2．認真安排好時間，而且要得當。譬如說，我儘量把20%的時間用在與人員溝通、20%用在管理部門、20%用在特定的戰略性項目、20%用在業務部門、10%的時間用在變更計劃，還有10%用在應急事件。成爲CIO的好處就是，你可以全面地瞭解整個公司及所有部門。
對你來說，時間很緊張、壓力也很大，這會讓你招架不住、感嘆精力有限。筆者的建議是安排好日程，給自己設定好粗線條的指標，然後每週或者每個月評審一次。當然你可能無法完成指標，不過設定指標很重要，結果會讓你感到很意外，還會帶來一些有意思的問題。
3．對技術不要感到害怕，要喜歡上它。不管你有沒有技術背景，你都是首席信息官、信息技術主管。你需要了解IT問題，並且能夠清楚地介紹給同事們。考慮到如今的技術寬度之廣，誰也不可能對使用的所有技術和系統樣樣精通，所以你必須依靠專家。要與專家進行充分交流，摸清他們的強項和弱項，可以相信誰的判斷力。
說來不怕別人見笑，筆者是一名正在接受培訓的歷史學家，公務員出身。即便如此，我卻是真正地喜歡技術，併爲之激動。
4．成爲非執行董事。執行董事與坐在董事會會議桌另一邊的人大不一樣。要是你從他們的位置去考慮，馬上就會理解董事會的那些奇怪的擔心和疑慮。大多數非執行董事的薪水其實不高，他們卻要承擔重大的法律責任。
不要擔任多家公司的非執行董事，一家就足夠了，而且要選擇值得擔任的職位，小心風險很大的新興公司以及行將倒閉的大公司。選擇確實需要你的IT或業務專長知識的、能夠成功的公司，這樣你就會因爲投入了寶貴的時間、建議和精力而獲得滿足感。
5．努力做個真正的人。這對於性格內向的IT人員也許很難，但是員工對主管和CIO有很高的期望，他們需要由人來領導，也更願意與敢於流露情緒的上司一起工作。一旦犯了錯，你要勇於承認。
6．要保證關鍵IT系統的正常運行，這是成功的最基礎條件。你的首要任務就是確保公司業務運行的完整性。筆者身在一家航空公司，這就要保證世界各地實現7x24的運作。如果你不能做到這一點，就別去考慮與同事談論什麼“IT如何充當改造業務的動力”，你進不了成功之門，也沒有這種資格。
7．沒有IT項目，只有業務項目。說到底，IT部門的目標就是推動公司發展，所以投資項目（即使當初是衝着IT目標去的）必須實現堅定的業務目標，否則就不要上這個項目。這是一條根本的“準則”，如果你不能把它銘記在心，就會很容易導致一些錯誤。如果不能實現業務目標，那麼你只是IT提供者，而不是IT合作伙伴。
8．瞭解你所在的行業，並喜歡它。根據公司的發展方向來制訂IT戰略，搞清楚影響公司、CEO及董事會的戰略性問題，譬如說，將來會出現的環保方面的挑戰、競爭對手的行動以及像《薩班斯－奧克斯利法案》這些監管法規，找出並分析這些問題，讓IT部門做好充分準備來支持公司的戰略。
9．與公司內“合作伙伴”的關係將決定你的成敗。確保你有擅長處理關係的手下，他們既能與業務部門溝通，又能與IT部門溝通。我的手下就有幾名“IT主管”充當“微型CIO”，他們的工作就是爲其他高層主管擔當各自的CIO，最好能進入他們的領導團隊。這些“微型CIO”的任務就是讓IT部門爲業務部門服務，並且向業務人員解釋IT帶來的機遇及面臨的限制。這項工作很困難，因爲他們被夾在中間，但很重要。
10．不斷加強溝通。跟手下談論公司的發展情況，及員工的個人發展目標，最好是面對面溝通。小圈子的非正式聊天的效果往往不亞於事先精心準備的重要談話。經常親自寫電子郵件也是個好主意，確保大家知道他們可以放心地找你談話，或者發郵件給你。不管你認爲對方是不是合理，都要給予回覆，通過當面談話或者回復郵件。
要想手下尊重自己，就得尊重對方。怎麼溝通也不嫌過分，記住：IT人員需要的是事實、邏輯和分析，而不是你的斷言和臉色。
11．將公司與競爭對手或合作伙伴進行橫向比較，當然要比較關鍵指標。比如說，應當密切關注競爭對手在IT方面的費用佔公司營業額的比例。如果你喜歡，也可以在內部進行橫向比較，不過首先應該徵得IT人員的同意。
12．讓整個公司都知道IT部門的業績。要讓公司知道IT部門成功處理問題的方式，這是IT部門每個人的職責，而且要說法一致。IT部門的同事不能爲技術細節而爭論不休，這會非常損害客戶對IT部門的信心。
13．儘量多地與IT部門處理實際工作的人交流，如項目負責人、IT服務中心的話務員和分析人員。下屬的一項核心技能就是，把他們認爲你需要聽到的東西告訴你，所以要儘量與一線人員交談。在我們公司就成立了“焦點小組”，由來自每個分部的代表自願組成，他們會與我談論任何問題，當然要避開他們的直接領導。
層次二：順暢運行
14．保持IT簡單化。對普通的業務人員來說，千萬不要把IT問題搞得太難。無論怎樣都不要讓手下宣揚IT是如何高深莫測，要讓手下清楚地向你的合作伙伴談論技術，切忌使用術語，應 當以任何業務人員都能明白的措辭，解釋IT會給業務帶來什麼樣的好處或者影響。
15．IT部門要保持高調，慶祝成功。我們所辦的“年度IT展覽會”基本上由供應商資助，展示我們取得的IT成就及供應商的優秀產品。到目前爲止已舉辦了5屆。在2006年10月的IT展覽會上，我們用20個攤位展示了最近取得的成功項目。
最好能想辦法拉到贊助稍稍慶賀一下，看看能不能讓供應商出錢。對供應商來說，搞這種贊助實際上比請CIO們去看球賽划算得多。不過，要確保慶祝的是真正成功的項目，取得了真正的成就才值得慶祝。當然，不要忽視了在後臺提供服務器或者網絡的那些同事，IT的成功都是團隊努力的結果。
16．努力融入“企業轉型”。大多數IT項目之所以失敗，原因不是IT沒有起作用，而是因爲商業方案沒有制訂好、公司沒有改變流程，或者是人員沒有經過充分的培訓。所以，許多諮詢公司認爲，業務流程外包是下一大機遇。它們會幫助公司實現轉型，但成本相當大。
IT部門應該能夠以較低的成本實現轉型，所以要加強業務分析能力和優化能力。我們成立了“IT和業務改變部門”，包括IT設計人員、業務分析人員以及精通“精益方法”和運籌學技能的流程優化專家。我們明確要求他們更加關注企業變革的“方案（Proposition）、流程（Process）和人員（People）”方面，而不是關注IT。我們把這種方法稱爲“3PI”。
17．裁掉公司裏面的“影子”IT部門。在不少公司，一些主管及其部門具有自己的IT能力，以此逃避你的標準、預算和控制，這些“影子”IT部門需要加以和並或者裁掉。因爲標準化、集中式的IT部門具有規模經濟效益和更高的IT安全性，還可以節省人力。
不過，你也應當思考：爲什麼他們當初成立了“影子”部門？可能是IT部門真出了問題，或者他們覺得IT部門出了問題，這就要與對方進行及時、充分的溝通。
18．要努力成爲“業務簡化”的提倡者。應當將技術作爲一種手段，不斷強調簡化、節省成本、改善客戶服務，竭力消除任何地方發現的複雜性和成本。
19．不管商業環境有多艱難，也不要忽視創新。技術總是在不斷變化，使用IT的方法也在不斷出現，要確保IT團隊在密切關注技術潮流，並以此爲樂。不管遇到什麼困難，一定要堅持搞技術創新，譬如說：面向服務的架構（SOA）、技術等。虛擬化
20．真正成爲貴公司的一員。其他部門處於困境時，要伸手幫一把，你是公司的一員，而不是隻關心自身利益的IT部門的一員。要向同事表明：IT部門是整個公司的一分子，它關心整個公司。(沈建苗編譯)