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1、關於加班
認爲加班是公司的核心競爭力，或是超越對手的手段，是一種相當 Ridiculous的想法。這說明管理者們已經想不到自己公司的核心價值了。
是的，這些靠堆功能沒有靈魂的產品的價值就只剩下比誰跑得快了。他們愚蠢和思維有限的大腦裏已經區分不出來，“跑得快”和“跑得好”的差別了。產品的發展不是短跑，而是長跑，甚至更像是登山，登山比的不是快，而比的是策略，比的是意志，目的是登頂。並不是誰一開始爬得快誰就能最先登頂的，你往往被超越的時候都在後半程。對於一些危險的雪山來說，登頂的人通常都是要做好非常很充分的準備，並且在登山的過程中學會如何保留體力，學會如何步步爲營的，從來不強行登頂。
在《Rework》摘錄及感想 中提到過兩點
· 條件受限是好事，因爲條件受限可以讓你小材大用，讓你沒有辦法再用蠻力來完成工作，讓你必需去思考使用知識密集型的解決方案來更聰明的解決問題。
· 工作狂往往不得要領。他們花大把大把的時間去解決問題，他們以爲能靠蠻力來彌補思維上的惰性，其結果就是折騰出一堆粗糙無用的解決方案。
就像人肉手動的織布機一樣，當面對大量訂單的時候，一個簡單粗暴的方法就是拼命地加人和拼命地工作來換取更大的生產力。只有你在人手不夠或是人力成本太高的情況下，你纔會去想是不是可以優化一下工具，製造一個更有效率更有生產力的工具。
在中國，勞動力的成本不高，而管理者們的智力和能力有限，所以，在這個環境下，尤其在KPI和數字的重壓下，管理者們是非常非常容易想到需要靠加人或是加班來提高產能的。所以，他們放棄了知識密集型的創新，而採用了勞動密集型的簡單粗暴的方式，長期下來，導致了自己再也不會思考，導致了只會使用人肉解決問題。
於是，當全自動化的織布機出現的時候，這種勞動密集型的公司分分鐘就成爲了歷史。這樣的例子太多太多了，看看歷史就知道了。
當然，有時候，我們需要衝刺還是要適當偶爾加班的，但這絕對不應該是常態和長期的，不然，這必然是一種飲鴆止渴的行爲。
另外，我還要多說幾種情況：
1）如果你的員工就像在《軟件公司的兩種管理》中所說的，像Widget Factories那樣，淨是些X型的人的話，那麼，你也只有使用加班和加人這種方式，就像長城和金字塔的建設過程一樣，就像富士康一樣，你的團隊本質是不會思考只能用鞭子去抽他們的方式去管理。於是，你也只能用“狼性”來呼喚你的員工像那些低智商的野獸一樣的行事。
2）有時候，我們需要去“卡位”，需要很快地去實現一個東西佔領市場，這需要加班。就像Win95和Intel的奔騰芯片的浮點數問題一樣。但是千萬不要忘了，你在卡完位後，得馬上把你產品的質量搞上去，不然，你一樣會死得很難看。（Windows是有兩個團隊的，一個團隊是用來佔領市場的，另一個團隊是安心搞發展的）注意：“卡位”從某種程度上來說應該是一種有價值的事，但我們依然要思考是否在用蠻力行事。
3）另外，有的人工作就是生活，生活就是工作，所以，對他來說，這不是一種工作，而是一種事業。我認可這樣的精神和熱情，但是，我還是想讓這樣的人反思一下自己，有沒有用一種更爲聰明的方式來從事自己的事業？而不是用蠻力。
無論上述的哪種情況，我們都可以看到，只要你進入了勞動密集型，靠人和靠加班來解決問題，並沉迷並深陷其中不能自拔，那們，你終有一天會玩到盡頭的。
2、關於效率
很多人不知道什麼叫效率，他們以爲效率就是：單位時間單位人數下幹更多的活。這是錯的！效率不是比誰幹的活多，而是比誰幹得活有更大的價值。效率的物理公式是：有用功/總功。換句話說，效率就是：單位時間和人數產生的價值。所以，提高效率，並不是加人，也不是幹更多的活，而是，你這麼多人幹出來了多少有價值的東西。
有了公式，我們也就知道怎麼來提高效率了。
1）增加有用功
· 你得多問問你的需求方，爲什麼要加這個需求？幹這個事到底有多大的價值？能讓多少人受益？
· 你得多問問你的需求方，能不能稍微簡化一下需求，這樣可以讓我付出的努力更少一些？
· 你得要多去思考一下，你是在幹一個建築隊的活呢？還是在幹一個裝修隊的活？
· 你得要多去思考一下，業務上和用戶的最大的痛點是什麼？
關於增加有用功，再說兩點：
· 像喬布斯那樣，告訴你的產品經理或是業務方，你現在提的10需求，我只能做3個，會是哪3個？爲什麼是這3個？有用功的來源不是拼命做需求，而是砍需求。
· 關於創造價值，我們要乾的不是像百度的“競價排名”那樣，把錢從別人口袋裏搬運到自己的口袋裏，而是要像“英國工業革命”或是“硅谷”那樣，把價值真正的創造出來。
2）降低總功
· 你得多問問自己，你有多少時間是在幹一些支持性而不是產出性的工作？
· 你得多問問自己，有沒有殘酷無情地減少重複勞動的勞動密集型的工作？
· 你得多問問自己，自己的管理者和員工的能力和素質有沒有在降低你的團隊執行的成本？
3）形成合力
有一個很不錯的產品經理對我說，他看了南京那兩個小女孩被餓死的消息，感到很震驚。與之有關聯的每一方都說自己盡力，但是最終結果人還是餓死了，你幾乎不敢相信這是真的。
但是，類比一下我們的項目，這種事似乎又發生在我們的公司當中，尤其是大公司中。每一個團隊都說自己盡力了，結果項目就是沒做好，底層團隊說自己只幹底層，已經盡力了，前端說自己只負責前端，也盡力了，後端說自己只管後端，不管前端和底層，運維說對於這樣的設計和部署自己也盡力了，產品經理，運營都這樣說，自己盡力了。你會發現，你幾乎很難批評他們，因爲他們的確如他們所說的那樣，把他們自己的那塊都做得很好了，而且的確做得很好了。但是，最終的結果卻是：整個產品問題很多。
所以說，效率不是每個團隊各自的效率，而是整個團隊對整個產品負責的共同使命，這樣纔會現整體的效率。沒有整體的效率，只有個體的效率，最終也等於沒有效率。
3、T-Shirt Size Estimation
Amazon用一種T-ShirtSize估計的方式來做項目。
· 產品經理會對每一條需求評估上業務影響力的尺寸，如：XXXL影響一千萬人以上或是可以佔到上億美金的市場，XXL，影響百萬用戶或是佔了千萬金級別以上的市場，後面還有XL，L，M，S，這樣下來。
· 開發團隊也一樣，要評估投入的人員時間成本，XXXL表示要幹1年，XXL幹半年，XL幹3個月，L幹兩個月，M幹一個月，S幹兩週以下。等等。
於是，
· 當業務影響力是XL，時間人員成本是S，這是最高優先級。
· 當業務影響力是M，時間人員成本是M，這是低優先級。
· 當業務影響力是S，時間人員成本是XL，直接砍掉這個需求。因爲是虧的。
· 當業務影響力是XXL，時間人員成本是XXL，需要簡化需求，把需求簡化成XL，時間人員成本變成M以下。
大家感受一下吧。
（全文完）