轉載傅盛認知三部曲的原因
最近看到 傅盛 大佬關於認知的幾篇文章，感覺實在牛逼，在此轉載一下。
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傅盛 簡介
傅盛，男，獵豹移動董事長兼CEO [1] ，1978年3月6日出生在江西景德鎮，畢業於山東工商學院信息管理與信息系統專業。
- 2003年加入3721公司。
- 2005年加入奇虎360，帶領團隊打造了安全類軟件360安全衛士。
- 2008年加入經緯中國任副總裁。
- 2009年出任可牛影像CEO兼董事長。
- 2010年11月10日，金山安全與可牛正式合併成立獨立公司，傅盛出任金山網絡CEO。
- 2014年3月25日，金山網絡更名獵豹移動公司，傅盛出任獵豹移動公司CEO。
傅盛認知三部曲之一：所謂成長就是認知升級
我一直在思索，怎麼才能讓一家公司更快地成長？一個人怎麼才能從一羣人的競爭當中脫穎而出？
1、人的四種認知狀態
最近，我看了一幅圖，我在其上加了一個數字註腳。
這是一個人認知的四種狀態——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四種境界。我將其簡單翻譯爲：
- 不知道自己不知道——以爲自己什麼都知道，自以爲是的認知狀態。
- 知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。
- 知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。
- 不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。
現在我終於意識到，人和人根本的區別就在於這四種狀態。 更可怕的是，95%的人都處在第一個狀態，甚至更多。這也就是爲什麼碌碌無爲的人是大多數。視而不見，只會失去升級的可能性。只有自我否定，保持空杯心態，一個人纔有可能真正成長，實現跨越。
今天，我們處在一個大拐彎的時代，每一個行業的認知都在迅速疊加，跨界越來越普遍。如果不保持這種“自我否定”的認知狀態，很難完成對快速變化的行業的認知。
2、人和人最大的差別是認知
認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。 技能的差別是可量化的，技能再多累加，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。
記得在香港約過一次馬雲喝茶，他幾乎不用電子郵件，當時我就琢磨，他爲什麼能去指揮那麼大一個帝國？後來發現，他在不斷觀察行業變化，從變化裏找關鍵切入點，找資源和人配合。
人和人比拼的，是對一件事情的理解和對行業的洞察。執行很重要，但執行本質是爲了實踐認知。
有時候，我也會鑑古通今地去琢磨，爲什麼鴉片戰爭時期，大清帝國輸那麼慘？簡單說，一羣懷揣現代物理學認知的人，打敗了另一羣信奉四書五經認知的人。其實就是兩種不同認知的較量。
3、認知升級的兩個誤區
真正的認知需要通過行動展現，行動一旦缺失，認知容易陷入誤區。我總結了兩個可能遇到的誤區，未必全面，拋磚引玉：
誤區一：以爲自己知道，遠遠不如以爲自己不知道
自以爲是，是自我認知升級的死敵。 回想奇虎當年搜索沒幹過百度，老週一度總結爲不小心把公司賣了，百度沒賣。他沒想到，當時李彥宏對搜索的認知遠高於他。老周不願打硬仗，不願打重型戰役，不願搞大研發，不相信算法。那時候賣，本質上是打不下去了。可他不這麼認爲。
自我否定，就是假設自己無知，是自我認知升級的唯一路徑。 不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新臺階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區別英雄和凡人唯一的機會了。
誤區二：以爲自己認爲重要和真的認爲重要，往往不是一回事
有一個詞叫自我迷惑。自認爲覺得很重要，但根本沒把它轉化成真正的行動。
我最大的反思就是對頭條的理解。兩年多前，我說頭條就是移動端的搜索。我的反思是什麼？我當時認爲挺重要的，一直到15年四季度，我纔開始召集人馬，着手海外頭條的業務。
這是認知裏經常出現的一個誤區：以爲自己認爲很重要和真的認爲很重要，往往不是一回事。
不行動的認知，就是僞認知。 炫耀自己知道，有什麼用？一個浪潮打過來，認知就沒了，如同沒有。真正的認知，必須知行結合。
4、認知升級的三劑解藥
把一件事情轉化成行動，難度之大。認知到行動，中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥：
解藥一：堅信大趨勢
想法要立刻轉爲行動。堅信大趨勢，堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解，就執行，在執行中理解。
盲目堅信，立即行動，在行動中形成認知。 不要怕死，早死早超生 去年，我想出做機器人的決定，幾乎沒人認爲可行。我就想，先去找人，堅信趨勢，立即行動。那種情況，不做，更沒有機會，只能是大量時間的損耗。
不行動，是最糟糕的。行動，纔有可能證僞。 坐而論道，沒有意義。
解藥二：對外求教，不做井底之蛙
有一個對外求教的心態，非常重要。對外求教，是爲了擴展你的視野。要找到帶路黨，喫過豬肉不一樣。他們比你強不是他們聰明，而是有着你不知道的認知。
當年我和徐鳴做可牛影像，我們的口號是我們來了。我們的技術水平，做過的客戶端體驗，見啥滅啥。我們來這個行業了，誰還活得下去？結果，美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。
這是我們特別容易陷入的一種狀態：以自我爲中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的慾望都沒有。完全不知道外面發生什麼。
強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度，去理解這個世界，理解所在行業，你纔會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。
越是處在絕路的團隊，越是往外看得多。
解藥三：活在當下，面向未來
活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯纔有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什麼？想完你會發現，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。
恐懼就是恐懼本身。 不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的後果是什麼？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有後果的。
再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這纔是最可怕的。行業變化之快，超出我們想象。
5、所謂成長就是認知升級
所謂成長，並不來自於所謂的位高權重，不來自於所謂的財富積累，也不來自於你掌握的某一個單項技能。
行業裏有很多這樣的人。比如史玉柱。最慘時，欠了一屁股債，什麼都沒有。靠一個腦白金，重新崛起。因爲他在整個營銷上的認知水平，領先了一個時代。即便失去所有財富，甚至所有隊伍，就憑他對營銷的理解，也是那個時代無人可望其項背的。只要他活着，隨時可翻身。
絕境當中，他真正擁有的核心武器，根本不是資源，而是認知。
想想騰訊這些年的發展。3Q大戰前，騰訊講花瓣策略——我的花朵上長出很多花瓣，每個花瓣都能幹掉你。這種態勢，使得騰訊在每個領域都不得不與當時各個領域最先進的認知打，非常困難；3Q大戰後，騰訊的策略改爲生態鏈。第一個投資的就是獵豹，接着又投了一批公司。
結果如何呢？騰訊市值從300億美金漲到了今天的2000多億美金。《福布斯》雜誌曾經做了一個年齡在四十歲以下的四十位中國商業精英年度排行榜“40 Under 40”，第一位是劉強東，其次是王小川、我、姚勁波。馬化騰當時留言說，前五個當中，四個都跟我有關係，很榮幸。
此後，我一直思考，其實馬化騰通過投資形成的生態系，幫助他建立了足夠的行業認知。因爲，當他投資了這些公司之後，他就不是在跟一個普通的產品經理聊了，而是跟劉強東聊電商，跟王小川聊搜索，跟獵豹聊國際化。
所以，騰訊用這樣一種開放的生態策略，本質拿到的不是投資掙來的錢，而是投資掙來的認知。 它和大家建立友好的關係，怎麼會不知道出行市場的規模、方向和目標呢？怎麼會不知道國際化有哪些機會呢？核心就在於行業認知。
回顧360崛起給我帶來了什麼？簡單說，就是讓我拿到行業最一手的認知——一種對於安全行業，對於客戶端軟件，對於互聯網怎麼顛覆一個行業的認知。
離開360時，我的前東家只給了我1塊錢，但朋友安慰說，沒關係，你積累的認知，別人都拿不走，將來所有東西都會還給你。我就帶着一個認知，走上了茫茫創業人海。
就因爲這麼一個小小的認知。
我才能那麼堅決做Clean Master。沒人知道APP全球化怎麼做，好多單詞也不認識，沒做過商業。當時幾乎對所謂國際化，對美國市場一無所知的情況下，做了All in Clean Master的決定。就因爲有那樣的認知。
因爲我就信一點——360單點撬動一個行業的事情，在我面前真真切切發生過，而我就是親歷者。
所謂成長，就來自於認知。
有時候，想起這個時代，我腦海常浮現一個歷史典故——煮酒論英雄。兩人坐在那，一個指點羣雄，一個一味謙恭。問天下英雄是誰？曹操說唯使君與操耳，劉備嚇得筷子都掉了。縱然天下各種人物擁有千軍萬馬，但曹操真正顧忌的卻是這個正在種菜的劉備。雖然劉備寄人籬下，內心卻是匡扶漢室的認知。
後面的歷史走向也正如以上的認知討論一樣。天下大勢，何其複雜；即便如此，也能簡化到最關鍵的點，即關鍵人的關鍵認知。
而認知的本質就是做決定。 人和人一旦產生認知差別，就會做出完全不一樣的決定。而這些決定，就是你和這些人最大的區別。你擁有的資源、兵力，都不重要，核心是你腦海裏的大圖和你認知的能力。
單點也好，勢能也好，獵豹能有一點成績，本質是在移動互聯網巨大紅利增長之下，做了一個未必那麼關鍵但很正確的決定。 那個時候，我們開了先河。但這個認知，不足以支撐我們變成一家卓越而偉大的公司。我們依然需要認知升級。而獵豹和我在過去一年獲得的最大財富，就是開始了認知升級。
我開始思考一句話：一個人卓越，造就不了一家卓越的公司；一羣人卓越，才能造就一家卓越的公司。 而卓越的核心是一家公司和一羣人的認知升級，否則不可能真的上新臺階。
只會陷入死循環：認知不統一，事情推不動。推不動的本質是大家沒有建立對這件事重要性的認知。看不見也罷，頑固拒絕也罷，都不可怕。最可怕的是，我們不知道“我們不知道”。
如果一個人，不斷想學習，想了解，去反思；空杯心態，放下恐懼，不拒絕改變。認知升級，其實也就是捅破那層窗戶紙。成長如是。
傅盛認知三部曲之二：管理本質就是認知管理
之前作者在《認知三部曲之一：成長就是認知升級》分享了認知迭代的本質就是捅破那層窗戶紙；本文作者將分享一個領導如何在大格局下構建對整個行業的認知體系，並從信息、時間、人的三個維度，剖析了管理之道。
我曾經講過管理三段論——目標、路徑、資源。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。
但它有一個大前提叫——有判斷力。 沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。而這種判斷力的本質，就是認知。
這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。
領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。
在這個大的認知體系下，管理又可被細化爲“信息、時間、人”三個維度：怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓“時間”更高效，怎樣運用簡化管理“人”。
我總結了 “一體兩翼”和“三個管理維度” ，逐步解答以上問題。
1、一體：構建領導者的認知體系
一個優秀的領導，必須在覈心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。 一個人的認知要大於一個隊伍，大於一羣人。這樣的領導，纔有真正存在的價值。
我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說，互聯網特別像一部武俠史，一羣人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出衆的人。本質上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。
一年半前，我見過百度的人，我跟他們說，頭條就是移動上的搜索。他們不以爲然。說百度有頭條不具備的即時搜索，頭條離了很遠。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產品在認知上的差距。
領導者在覈心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成爲一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。
所謂認知體系，是在腦海裏有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。 腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海裏不斷要有這樣的框架。看到一個點，就拿這個框架去套。
怎麼建立這種框架呢？首先，對市場和產品的深入瞭解是認知體系的基礎。 用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上喫過豬肉的人多聊天。 看看別人在幹什麼，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。 有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。
就像Snap CEO說，Snap chat不是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式。現在它把chat去掉了，不再簡單做熟人關係，而是圍繞攝像頭建立內容，這就與Facebook非常不一樣了。Snap讓Facebook頭疼，不是源於錢更多，或隊伍更強，而是源於對社交的認知不一樣。今天就是這樣一個時代——誰建立正確認知，誰就脫穎而出。
2 、兩翼：認知管理的兩劑良藥
大的認知體系構建之後，具體問題是否有具體方法論作支撐 ——比如，事情太多管不過來怎麼辦？做了那麼多總被老闆批怎麼辦？做得辛苦不出績效怎麼辦？對此，我開了兩劑良藥：
解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好
記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。於是我不停追問自己，如果我現在讓工作時間少一半，能不能做得更好？
當我的腦海裏不斷浮現這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在於自己認爲太多事情都很重要。
怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。 增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。
核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順着這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先級。
解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先級
絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”。忽略就是能放棄什麼。
不敢忽略，本質就是分不清優先級。怎麼去建立優先級？分清優先級的前提是認知清晰。 你腦海裏有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。
人和人最大的區別就在於思維格局。 什麼是中層？什麼是創始人？兩者區別就在於：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。
3 、三個管理維度：信息、時間、人
宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。
先說信息維度
人的本質就是一個CPU。 運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你纔會有足夠的信息輸出，也纔會產生格局，做出正確判斷。 蒐集信息的目的，不是爲了保持自身現狀，而是爲了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。
信息怎麼輸入？
- 深入分析對手。 花時間加大信息蒐集，磨刀不誤砍柴工。
- 定期遍訪行業。 瞭解對手，否則會失去行業認知。
- 不斷招聘行業裏的人。 他們不僅是來工作的，也會帶來行業裏的認知。
一個領導者的本質就是做正確的決定。 只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執行很難的本質是沒有做出正確的決定。
再來說時間維度
管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。
我們經常自認爲一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？
反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？
獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際APP市場的認知。我作爲CEO親自站臺，親自抗資料，住很遠的酒店，轉地鐵轉三次，走路還得十幾分鍾，聽起來都很辛苦。但一有展會，我就會帶人去。而且經常是規模性的。看上去花了這麼多時間，但實際上建立了認知，找到了簡單的切入點。於是，整個公司的工作都變得簡單了，反而爲其他事務節約了時間。
時間是最重要的資源。 經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎麼用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什麼。
講完信息和時間，回到人的維度
一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。
首先，管理一個人，解決一大片。 我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往後，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？爲了這一個人，能把整個團隊重構掉。
要簡化對人的管理，找到關鍵人。 在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一羣人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。
其次就是簡化目標。 不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。
現在我做管理，就簡化成 “定目標”和“找關鍵人” 。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。
好領導，首先是打勝仗。 開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海裏的戰爭格局。勝負基本已定。
先勝後戰，勝算就在認知。管理如是。
傅盛認知三部曲之三：戰略就是格局+破局
截止現在，我的認知三部曲已全部發布。其中《認知三部曲之一：成長就是認知升級》分享了認知迭代的本質就是捅破那層窗戶紙；《認知三部曲之二：管理本質就是認知管理》分享了一個領導如何在大格局下構建對整個行業的認知體系，並從信息、時間、人的三個維度，剖析了管理之道；而本篇《認知三部曲之三：戰略就是格局+破局》分享了大格局的認知下，升級戰略打法，積累勢能，尋找新的突破口。
兩年前，我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰略》。應該說，上市以來，我花在戰略思考的時間，不少。伴隨獵豹前進中遇到的一些問題，我的思考也在不斷深入。
我曾經說過戰略三部曲是預測-破局點-All in。破局的單點，被很多人討論。但，預測這件事，給忽略了。然而，預測背後就是格局觀。 怎麼理解？
今天的移動互聯網，純粹靠一個單點爆發，已經很難了。過去十年，甚至二十年，互聯網是一片蠻荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身這個行業，隨便找個單點開始深耕；只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差，就有機會做家不錯的公司。所以，那個時候不需要預測，需要的就是乾乾幹！
於是，我們都覺得自己很牛，以爲世界就是這樣。我們以爲不斷努力努力再努力，加班加班再加班，逼瘋自己，逼死對手，戰爭就結束了，卻沒有意識到——我們站在互聯網這個正確的格局和風口上，做什麼事情都是對的，而我們正是那羣幸運的豬。
不幸的是，這個世界是不連續的。經過二十年的發展，今天，互聯網已經是一個傳統行業。風停了，放眼望去，到處是血海競爭，烏壓壓一片創業大軍。勤奮依然很重要，但聰明的勤奮纔是關鍵。 這個時候，就要求我們想清楚，行業裏的大風在哪裏，並做出預測。
因此，你的腦海裏必須有一個對於這個行業越來越清晰的認知格局腦圖。 哪裏已經是過度競爭，哪裏剛興起卻沒人察覺，三四線城市網民的不同在哪，互聯網與哪個行業、以哪種形式的結合會有機會等等。
我們需要在這樣的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構建新的認知體系，制定戰略的新打法，去更大的空間，尋找新的破局點和機會。
1 、戰略認知=格局思考
過去，我講過一句話，叫 “現象即規律” 。現在，我把它解釋得更清楚一點，叫 “沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”
一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。
以前，我們就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作爲；今天，擠進來的人越來越多，思考某個現象爲什麼突然生機勃勃，它背後反應的規律是什麼，怎麼利用這個規律幫助自己找到下一個肥沃的土壤，就變得非常關鍵了。
我曾經一度認爲：美國人強調“think different”很有情懷，後來才發現，本質不是情懷，而是爲了減少競爭成本。因爲美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。
創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須think different，而think different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。 如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。
2、戰略認知的兩個誤區
第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥
這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
我拿自己做例子。
一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認爲只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰略，做一個大方向下的可串聯的點。但事實上，整個互聯網的競爭加劇比我們想象中來得快。 如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。
我們老說戰略的懶惰，就這個意思。看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上佈滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。
第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認爲抓一個簡單功能熱點就顛覆格局
我經常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？我基本不回，爲什麼？
因爲我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網址導航，還有可能成爲hao123。幾個人在屋子裏攢出一個聊天APP，還有機會是QQ，逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成爲一家上市公司。那是一個多麼美好的時代。
但這個時代真的過去了。移動互聯網的APP，不稀缺了，越來越少的APP可異軍突起了。APP呈現越來越強的頭部效應。 而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。儘管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。
只把一個單點做到極致就能創造奇蹟的時代，真的過去了。
爲什麼會出現這種情況？歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要麼看不起，要麼做不來。而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好喫的牛肉麪，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。
怎麼辦？你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。 容易打的仗，已經打完了。要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不爲人知的機會，趁着大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。
這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？
3、舉個例子：回顧幾個破局點
先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑。
怎麼產生Clean Master這一個點？我當時覺得，中國互聯網APP水平還是不錯的。拉了一個技術同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。講完後，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經是一家60人硅谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎麼做到的。我發現，中美之間並不存在技術代差。
於是，我開始思考，中國APP能否走出去。 最後我作出了一個大趨勢的判斷——中國APP已經領先全球了，我們已具備這樣的基礎。這個判斷做出以後，後面的事情就簡單了。
包括獵豹上市後，該幹什麼？當時我的判斷是，移動互聯網顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來着手。 所以那時，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞傅盛戰隊，辦紫牛基金，只投非純粹互聯網的早期創業項目，想知道年輕創業者在幹什麼，互聯網跨界到底怎麼發生的。
在這個過程中，我慢慢發現了人工智能和機器人。尤其深度學習，開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的算法統一了起來，並且效果上有了質的飛躍，這讓我非常着迷。
而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什麼樣子，誰也不知道。這就有機會去定義。作爲一個產品經理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基於深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。
這個行業認知建立以後，執行也就變得簡單了。去年年初，我開始下大力氣組建人工智能和機器人團隊。在整個行業暴熱，開啓人才大戰的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發了產品。很快大家就會看到我們即將發佈的AI產品，多少也算領先了業界一步。
回想當初，我說自己要傾家蕩產做機器人，很多人還認爲我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來後，你會發現，我是經過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。
所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海裏有沒有一個大格局？這個大格局是什麼？這很重要。
4、回到根本：怎樣做戰略？
首先，腦海要有大格局
大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。
你心中要不斷問這個問題——在這個行業裏，什麼纔是真正的機會？什麼纔是下一個趨勢？這樣，你纔有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因爲它不是大趨勢下的點。本質就不該做。
我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海裏做思維推演，去判斷。
當然，這些格局認知裏，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背後的規律。
其次，養成格局和破局結合的思維習慣
高是什麼？你的格局，大風口。破局就是找到與衆不同的那個點。二者缺一不可。
過去，我們太強調那個單點的重要性了。大部分人的思維習慣，停留在游擊戰。有個好想法，做起來。就像游擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去了解。只在爲自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。
今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認爲你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？
戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不爲人知的那個祕密。 而且，這個祕密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。 核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與衆不同的認知。基於這個格局認知，爲自己撕開一道突破口。
簡單一句話概括——經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。
同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。
這就慢慢理解了傑克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因爲不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。
如今，獵豹的新Slogan——Make The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。獵豹的路線非常清楚，那就是——以人工智能爲核心的累加，以6億月度活躍用戶數據爲基礎，用技術和產品的突進，完成我們整個目標。 對目標沒有持續、有效累加的事情，都沒有意義。
獵豹要做的，是將人工智能跟傳統移動互聯網的業務相結合。產品創新上不斷髮力，真正做出一些趕超BAT的AI產品。
回到戰略，它的本質是什麼？ 我認爲，戰略就是一個槓桿。 它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個槓桿，就變成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。
獵豹走到今天，重新回到創業，置身於一處——於大格局之下，尋找新的破局點。戰略如是。
傅盛認知三部曲後記：到底什麼是認知？
認知其實就是一場自我革命。
我的認知三部曲《所謂成長就是認知升級》、《管理本質就是認知管理》、《戰略就是格局+破局》發佈後，收到了很多朋友的寶貴留言：
- “你對認知的清晰定義到底是什麼？
- “認知有多深纔算知？”
- “爲啥技能差別可量化，認知差別是本質的？
- “如何去提升自己的認知？”
於是，我決定補一篇後記，答讀者問。簡短分享一些我對認知的理解。部分想法，未必成熟，還是拍磚引玉，與各位探討。
思考認知，本質是在思考“一種思維”。認知思維所具有的超越性，不可想象。正所謂，擒賊先擒王。這個王，某種維度看，就是認知。
那麼，到底怎麼定義認知？技能相對認知，爲什麼可量化？
我認爲，技能就是回字的四種寫法，是一種知識的熟練掌握。再直白點，技能就是背了唐詩三百首，背了圓周率後50位或背一個微積分方程，然後來回做題。
技能的熟練掌握，當然重要。甚或，掌握一種獲得熟練技能的方法，也可能是一種認知。但，技能最終仍是一種線性映射。如同程序裏的函數，輸入A，就產生B。一旦學到了，就變成簡單的模式化。
本質上，整個中國教育就是技能教育。發一張答題卡，誰填得好，誰就優秀。它是一種封閉條件下的技能組合。
而認知是什麼呢？認知是基於一個綜合情況而做出的一個精準判斷。 什麼叫綜合情況？就是複雜情況下，做了超出常人的不一樣的判斷。從這個維度看，技能本質是一個封閉式問題，而認知更多是一個開放式問題。
這裏，我畫了一幅圖來描述認知產生的整個過程。
認知產生原理跟神經網絡的模型訓練很像。簡言之，通過海量信息不斷輸入，再進行自我思維模式的訓練，最後輸出一個判斷。由此，我總結了認知的三個要素，分別爲輸入、訓練和判斷。
1、認知第一要素：信息輸入與挖掘
有一句話很流行：道理聽了無數，依然無法過好這一生。爲什麼？不同人面對信息，有不同的態度、方法和能力。所有這些因素，決定了認知的起跑線。同樣刷朋友圈，你看花邊新聞，人家看某一篇論文，認知能一樣嗎？
有的人，憑着一股喜歡，葉公好龍。比如我面試一些技術人員，讓他們講講對AlphaGO的原理，十有八九，答不上來。有人說，AlphaGO就是運算能力更強，能算出更多步數。
聽懂這個答案是錯的人，說明不是葉公好龍。關於AlphaGO技術解析的文章遍網都是，不需數學知識就能看懂。看不懂，不是智商問題，而在於是否願意深度挖掘。
信息挖掘的核心，就是廣度和深度兼得。 我們常常遇到的廣度問題是 ——對很多新的現象和機會視而不見； 而遇到的深度問題則是 ——對當下處境和形勢看不透。
然而，即使認爲自己很有深度，也可能會出現盲區。這裏的盲區主要有兩類：第一類盲區是“看不起-自傲”；第二類盲區是“接受不了-自卑”。
先說第一類盲區，看不起-自傲 。99%的人都可能有這樣的心態，一開始就抗拒信息的輸入。
有一天，我跟一位同事討論遊戲，告訴他要學習王者榮耀。他反駁道，我不是王者榮耀。我說你玩了嗎？一個做遊戲的人，不玩王者榮耀，不要跟我談了。當然，或許你比它牛，但你都不瞭解它，不願去接觸它，何談超越？
看不起，是一種非常要命的心理。
我說過，現象即規律。看到一個現象，如果沒有惶恐感，就會錯過一堆現象。一個現象背後必然有大規律，而這個大規律背後，肯定還有別的現象根本不在你的視野。
我們有時候看到現象，就跟當年乾隆看到西方人送的鐘表一樣。認爲這都是奇淫技巧，全然不知鐘錶背後隱藏的現代物理學規律。當一個現象發生時，我們應該首先撲上去，瞭解它，喫透它，再想想背後的規律，而不是簡單予以屏蔽。
表面看，你錯過了一些看似不重要的現象，本質上有可能錯過了一個重要規律或對一個機會的認知。
第二類信息挖掘的盲區叫“接受不了-自卑”。 有時候，一些同事工作沒啥進展，當我跟他們聊時，本來就有情緒，聊完情緒更大了。甚至來一句：你不瞭解我。我想說的是，你試圖瞭解過我爲什麼這麼說嗎？我站在CEO的位置，看到的對一個崗位的要求，肯定和你看到的不一樣。
如果換一個角度看，實際是一個人進入到了自我保護和自卑的狀態。於是非常難以接受外面的信息，尤其負面信息。
我們都是成年人，要有職業心理。否則真的淪爲一羣巨嬰。更重要的是，當你將情緒轉化爲一種意見，由此會下定論——領導對自己極度不滿。這時候，你就喪失了一個信息深度挖掘的機會。
這一點，我們必須警醒。
我曾經跟騰訊一位高管交流，他說，牛人其實都是在自信和自卑之間來回跳躍 。如果我們能平衡二者，站在上帝視角思考問題，檢視自己的心態，是不是更有利於獲取認知呢？
人的成長，就是一種自我抗衡。 如果你能在信息輸入與挖掘的過程中，把自傲與自卑對抗掉，獲取信息的維度一定會好很多。
反之，我們怎樣才能克服以上兩類盲區，真正從海量信息中挖掘出真知灼見呢？我認爲需要兩種能力：第一要能趴在地上面對自己；第二要能學會傾聽。
人不能心比天高，命比紙薄。心態高一定會導致信息獲取遭遇巨大問題。尤其在激烈的商業競爭中，我們不僅需要趴在地上看對手，更要趴在地上看世界。因爲只有趴在地上時，你才能發現對手真的很強大。
大多數時候，我們的行爲往往是：獲取信息時，站在雲端看別人，每個人都很渺小，一覽衆山小；真正做起事情來，又趴在地上，覺得這事太難，困難像高山一樣無法撼動。
其實應該反過來。
當我們學習時，應該趴在地上，每個人都挺高大，像小學生一樣對別人保持崇敬和傾聽；而遇到困難時，應該站得更高一點，雖然困難很多，但心態要樂觀。
第二，傾聽是一種能力。 我經常觀察一些人，喜歡打斷別人的人，往往容易在學習狀態上出問題。
有時候，幾個人一起聊天，有的人突然打斷，急於提問或強調自己，別人的敘述就斷了。所謂信息挖掘，先要讓人把話說完，你纔有機會挖掘。而不是聽了隻言片語，也不是聽了一點立刻欣喜若狂。與人溝通時，無需極力表現自我。
有一句萬能理由是：只要對了，我就聽。其實也是一種經驗主義。經驗主義的問題在於，拿過去的經驗作信息篩選，往往漏掉可能改變自己的很多新信息。你要假定，自己可能錯，多去聽一聽，纔有機會糾正。
信息挖掘，是構建認知體系中非常重要的一點。我們必須承認，那些對行業變化非常敏銳的人，對關鍵點的信息挖掘能力，一定比常人技高一籌。
2、認知第二要素：思維模式訓練
如上圖所示，有了足夠大的信息輸入後，才能不斷訓練自己腦海裏的模型，從而形成自己獨有的思維模式。
什麼叫思維模式？我看過一些認知神經科學的文章。人腦的信號是通過神經元之間的連接來發送的。儘管，基因大致決定了神經元的連接形態。不過，在大腦發育的過程中，後天經歷也在不斷塑造神經元的連接。
比如，人們進行學習與認知活動時，大腦中的電信號就會激活神經元。當人們接受和處理外界信息後，神經元之間的連接就會發生可塑性的改變。而這些改變，代表了我們思考的過程，或可理解爲一種思維訓練的模式。
隨着接受外部信息更多，你會學習更多，神經元之間的連接就會出現“創造性破壞”，不僅產生功能性改變，大腦認知結構也會重塑。而這些變化，正是學習的結果。本質上，思維模式就是如此被訓練出來的。它一定不是天生長成。
此外，思維模式的訓練中，還有一個非常重要的點叫自我挑戰。 即不斷站在自己的對立面自我互搏。這個過程跟AlphaGO算法模型訓練中的左右互搏原理一樣。
然而現實生活中，絕大部分人只會作自我增強。一旦有了想法，每天都很激動，覺得要改變世界了。自我信任大過於自我質疑。
所謂思維模式訓練，就是不斷進行“自己問自己”的思考訓練 。兩個自我，反覆博弈，無休無止，直至精進。
3、認知第三要素：自我博弈與輸出判斷
做判斷，必須基於深度思考。而深度思考的核心標誌，就是自我博弈。 即一個人要能不斷自我反思。弔詭的是，儘管大家都在反思，但反思也是有層次深淺的。我把反思分了三個層次：
第一層反思，較爲普遍，叫客觀環境反思 。反思時，只回顧客觀困難。想當然假設，如果自己掌握更好資源，就能重新解決難題。這叫第一層反思。
第二層反思，進了一層，叫心態反思。 認爲自己不夠投入。言下之意，只要投入，就能做好。
第三層反思，更難了，叫能力反思。 認爲自己可能不具備這樣的能力。我曾經就反思過自己是否具備做CEO的能力。有一段時間，甚至很崩潰。心想：我這麼一個在乎別人感受的人，做CEO，太痛苦了。
有時候，我們真的需要跳出來看。張穎有一句話叫——脫光了看自己。 你要把自己的內在和外在，與事情本身結合起來。直面痛苦和真相，才能讓反思真正產生效用。這個過程就是不斷的自我博弈。
人的內心，本質只會自我加強。想了一個點，會順着這個點繼續想，於是越想越覺得自己好。尤其當自傲和自卑心態作祟時，就更難挑戰自我了。
所以，我們要把思維模式的訓練，由刻意爲之，逐漸變成一種習慣。面對困境時，多向內看，反求諸己；取得一些成績時，多向外看，總結外在機會，警惕自傲。如此，認知能力纔可精進。
而精進本身，就是認知現實能力的不斷升級。即通過大量信息的不斷輸入，反覆的思維模式訓練，不斷自我博弈與挑戰，克服自傲與自卑心態，使其認知結構在廣度與深度上充分擴展，形成一套更高維度的、完整的認知框架，最終做出正確的判斷和聰明的決策。
認知其實就是一場自我革命。 這是我最後想說的。