《啓示錄–打造用戶喜愛的產品》
Inspired – How To Create Products Customers Love
總結Summary：本書介紹了產品經理的職責以及與其他角色之間的關係，並對產品管理流程中產品需求分析、設計、原型開發及產品開發等環節需要注意的問題進行了說明，對產品經理的工作具有很大的啓發性和指導性。
第一部分：人員People
第一章：關鍵角色及其職責
產品經理的兩項主要職責：評估產品機會（product opportunity）&定義要開發的產品。
用戶體驗設計師（交互設計師）
項目管理人員：制定計劃並跟蹤進度。
開發團隊
運維團隊
產品營銷人員：負責對外發布信息、宣傳產品，爲拓展市場銷售渠道、組織重點營銷活動（如在線營銷）、促進產品銷售提供支持。
第二章：產品管理與產品營銷
產品經理負責詳細定義待開發的產品，讓真實的用戶測試產品；
市場營銷的職責是對外宣傳和推廣產品，負責產品發佈，爲擴展市場銷售渠道、組織重點營銷活動、促進產品銷售提供支持。
第三章：產品管理與項目管理
產品管理的職責是探索（定義）有價值的、可用的、可行的產品；
項目管理則關注執行計劃以按期交付產品（優秀項目經理的七個特點：工作緊迫感、善於捕捉問題、思路清晰、用數據說話、果斷、判斷力、態度）。
第四章：產品管理與產品設計
產品設計包括以下方面工作：
用戶研究：專門研究、分析用戶，評估產品或產品原型是否符合特定用戶的使用習慣；
交互設計：在理解秒用戶的基礎上設計有價值的、可用的目標功能、用戶導航和產品使用流程；
視覺設計：根據線框設計可見的用戶界面（頁面），包括嚴格的佈局、顏色和字體設置等。
原型製作：迅速製作融合了產品經理和設計師創意的產品原型，讓用戶試用，並根據反饋意見反覆修正原型。
第五章：產品管理與軟件開發
開發團隊最瞭解哪些產品構思是可行的，他們負責產品的開發與實現。
可以讓開發人員在探索產品的初期階段參與評估產品設計，協助策劃方案，讓開發人員體會用戶的困惑和疑慮，向其瞭解最新的技術發展動向以解決手頭問題。
產品經理如何配合開發人員工作：
1、產品經理應意識到，自己只是定義滿足基本要求的產品，而非最終產品；
2、一旦產品進入開發階段，應儘可能避免修改產品的需求和設計；
3、在開發階段在面臨用例丟失、設計考慮不全等情況應在維持產品基本功能的原則上拿出解決方案。
關於業務外包：不是爲了節約成本，而是爲了實現合理的人員配置。即若要外包業務，應基於爲產品團隊尋找合適的人選，而非單純節省成本。
第六章：招聘產品經理
1、對產品的熱情：聊聊自己最喜歡的產品及喜歡的原因，如果有機會如何完善自己最喜歡的產品；
2、解決問題的思路和方法>正確的答案；
3、用戶立場：如何換位思考，從目標用戶角度去理解
4、態度：出現問題時應及時承擔責任，進展順利時他應該及時給大家以鼓勵；
5、時間管理：熟練、迅速地區分重要任務和緊急任務，合理地規劃和安排時間；
6、溝通技能：口齒清晰、易於理解、具有說服力即可，《演講致勝：講故事的藝術》；
7、商業技能：雙語技能，既能與程序員討論技術，理解技術併發掘技術的應用潛力，也能和管理層及營銷人員討論成本結構、邊際效應、市場份額、產品定位和品牌。
其他：職業操守、信心、注意力。
第七章：管理產品經理
用戶淨推薦值（net promoter score, NPS）：可以用來觀察公司產品和服務的優化情況以及反映產品經理的業績。
第八章：巴頓將軍的忠告
永遠不要告訴別人怎麼做。告訴他們做什麼，他們自然會發揮天賦，給你驚喜。–喬治·史密斯·巴頓
第十章：管理上司
1、爲項目波動做好準備
制定項目計劃時，預留出時間應對變化和調整，做好“做無用功”的心理準備。
2、注意溝通的方式和頻率
弄清上司的喜好，對症下藥。
3、會前溝通
正式會議的作用只是讓與會人員意識到大家取得了一致意見，因此在會前應充分溝通，提出觀點並徵詢其意見。
4、多提建議，少談問題
最好根據問題的重要性列舉出多種解決方案，並附上依據和建議。
5、向上司借力
6、充分準備
最好準備充分，弄清問題所在，做到有備無患。
7、縮短郵件篇幅
收件人級別越高，郵件篇幅應越簡短，可以添加附件，避免正文篇幅過長。
8、多用數據和事實說話
多做準備工作，收集事實和數據。
9、內部宣傳
充分、有效的宣傳，可以大大降低與其他部門合作的成本。
10、做讓領導省心的員工
不要勞煩上司做你的導師，但可以在直接管理層外另尋導師。思考如何節省上司時間，可以獲益匪淺。
第二部分：流程Process
第11章：評估產品機會
評估產品機會，需回答十個問題：
1、產品要解決什麼問題？（產品價值）
2、爲誰解決這個問題？（目標市場）
3、成功的機會有多大？（市場規模）
4、怎樣判斷產品成功與否？（度量指標或收益指標）
5、有哪些同類產品？（競爭格局）
6、爲什麼我們最適合做這個產品？（競爭優勢）
7、時機合適嗎？（市場時機）
8、如何把產品推向市場？（營銷組合策略）
9、成功的必要條件是什麼？（解決方案要滿足的條件）
10、根據以上問題，給出評估結論。（繼續or放棄）
一般而言，市場需求文檔只表述產品機會，而機會評估只討論待解決的問題，不應設計具體解決方案。
產品的機會評估結果應呈報高管並與其討論，決定是否開放此產品，瞭解高管想法，有助於進一步開展工作。
與財務部門同時溝通需求幫助：
1、幫助你瞭解產品
請財務同事評估產品，看公司的投入是否划算以及對產品的預測。
2、幫助你瞭解用戶
主動了解用戶交易、支付等（間接）信息。
3、確認商業上的可行性
得到財務部門的支持，有利於支撐產品的可行性。
第12章：產品探索
採用流水線方式並行開發產品，即一旦1.0版本產品進入項目執行階段，就開始定義2.0版本產品。
將定義產品的過程稱之爲“產品探索”：
首先，產品經理應探索是否有用戶需要產品，即尋找市場，讓用戶驗證產品構思；
其次，產品經理要探索能夠解決問題的產品方案，並請用戶和開發團隊來驗證。
在確定有價值、可用及可行的產品解決方案後，再全面轉入執行階段。
第13章：產品原則
產品原則：以爲這決定什麼重要、什麼不重要，哪些原則是根本的、戰略性的，哪些是臨時的、戰術性的。
產品原則不是產品功能的清單，不依賴於任何單獨的產品，它是整個產品線的戰略指南，是公司的價值宣言。
如何解決意見衝突？在進行產品決策前，應在以下幾個要點達成共識：
1、究竟要解決什麼問題？
2、要爲哪類角色解決該問題?
3、產品要達到什麼目標？
4、每項目標的優先級是什麼？
每當團隊內出現嚴重的意見分歧時，並非是大家對事實的認定有爭議，而是對目標和目標的優先級有不同的理解。
第14章：產品評審團
產品評審團：讓所有決策者一起，爲把產品推向市場共同制定決策，可以有效地加快研發產品的速度。
成立產品評審團的目的：決定產品戰略方向，從宏觀上監督公司產品的研發流程，合理的配置資源，他不指定商業戰略，而是在既定商業戰略下提出與之匹配的產品戰略。產品評審團的決策直接影響企業的運營。
具體職責（監督產品研發流程，制定關鍵決策）：
1、評審產品戰略和產品路線圖，啓動評估產品機會的工作；
2、根據評估產品機會的結果，決定是否開始定義產品的解決方案；
3、評審產品原型、用戶測試結果、成本估算明細，決定是否開始開發產品；
4、評審最終產品、產品品質、發佈計劃及社會效應，決定是否發佈產品。
難點及注意事項：
1、既要爲高管制定產品決策、監督產品流程提供透明的信息，又要避免高管插手干預產品團隊的具體工作；
2、產品評審團海瀅回顧、分析產品上市後的表現。
分兩階段估算項目成本：
1、評估產品機會時，根據項目的規模（小型、中型、大型）粗略估算項目成本；
2、根據最終的產品說明文檔做詳細估算。
第15章：特約用戶
在項目開始階段物色至少6位積極、活躍並樂於分享的目標用戶，要求是他們在產品的目標用戶中具有一定影響力。
特約用戶的好處（用戶顧問委員會、用戶評審團）：既可以深入洞察目標用戶的需求，又贏得用戶對產品的推薦。
組織特約用戶的注意事項：
1、特約用戶人數不能超過十個，否則產品經理將沒有足夠精力和時間與每位用戶深入溝通；
2、如果在尋找特約用戶時遇到困難，很可能是因爲產品要解決的問題不像產品經理想象的那麼重要，將來也很難將產品推廣出去；
3、應確保特約用戶是產品的潛在目標用戶，需要區分產品嚐鮮者（early adopter）與特約用戶；
4、應將特約用戶當做開發夥伴對待，互相幫助，不能向其收取參與費用；
5、與特約用戶的合作貫穿產品研發的每個環節。
綜上，使用特約用戶是確保產品不偏離用戶需求最簡單有效的辦法，同時也是向潛在用戶宣傳、推薦產品的最佳手段，因此選擇合適的特約用戶也很重要。
第16章：市場調研
合理利用市場調研工具和方法可以回答一下幾點：
1、誰是目標用戶？
2、用戶會怎樣使用產品？
3、用戶能想明白怎樣使用產品嗎？障礙在哪裏？
4、用戶爲什麼選用你的產品？
5、用戶喜歡產品的哪些特點？
6、用戶希望如何改進產品，增加哪些功能？
市場調研結果只是作爲研發產品的依據和參考，並不能決定產品研發方向。
成功的產品基於以下兩點認識：深入理解用戶需求，以及明白什麼樣的解決方案在現階段是可行的。
用戶研討會上不可能討論出成功的產品，有兩點原因：
1、用戶不知道什麼樣的想法是可行的；
2、用戶不知道自己想要什麼，沒見到實際產品，用戶很難想象自己需要什麼。
第17章：產品人物角色
人物角色又稱用戶特徵記錄（user profile），是指通過與用戶溝通交流，確定典型的目標用戶類型，在理解各類目標用戶特徵的基礎上建立的人物原型。
營銷團隊使用任務角色是爲了找準目標消費者，激發消費需求；
產品設計師是爲了分析用戶的需求與在線行爲。
作爲產品管理的工具，人物角色的主要用途如下：
1、任務角色可以用來篩選重要的產品功能，面面俱到的產品往往一無是處；
2、許多產品的用戶類型不止一種，使用人物角色有助於對用戶類型的優先級進行排序，識別需要重點考慮用戶體驗的地方；
3、和產品原則一樣，人物角色可以幫助團隊成員達成共識。
第18章：重新定義產品說明文檔
產品經理的核心責任是確保向開發團隊交付具有成功潛力的產品說明文檔，產品說明文檔應滿足以下要求：
1、完整描述用戶體驗（需求、交互設計及視覺設計等）；
2、準確描述軟件的行爲；
3、需要以直觀的方式把產品信息和產品行爲告訴所有人；
4、產品說明文檔應可以修改。
“高保真原型”可以滿足以上要求：體現產品的功能需求、信息架構、用戶體驗、交互設計以及視覺設計。用例可以作爲其有效的補充，用來描述重要的產品行爲。（高保真原型最突出的優勢是可以用於測試）
第19章：用戶體驗設計與實現
需求調研與產品設計是相互影響可以同步展開，產品開發和測試可以交叉進行，而用戶體驗設計應在軟件開發前完成。
爲驗證各種設計思路，產品原型應該可以隨意修改，完成其任務後應該被丟棄。而開發中的產品應以固定的原型爲基礎。
在需求調研及產品設計階段，至少應邀請以爲軟件開發人員檢查設計工作，協助產品經理來評估設計的可行性和成本。
第20章：基本產品
基本產品：
一、產品經理與設計師合作設計產品的高保真原型，這個原型只具備實現商業目標的最基本功能要求，以及良好的用戶體驗和吸引力；
二、邀請開發人員參與設計原型，幫助估算各項功能的成本，指出設計上的誤區以及產品的可行性；
三、請真實用戶驗證（測試）產品原型。
當基本產品確定進入開發階段後，如果出現開發時間可能延長，此時只能延長工期，不能削減功能，因爲已經沒有功能可以削減，否則就不能稱之爲基本產品。
第21章：產品驗證
產品經理向產品團隊提供最終的產品說明文檔前，需要進行以下三項重要的嚴重：可行性、可用性（用戶能否想明白如何使用產品）以及價值（用戶是否渴望使用產品）測試。
製作原型與開發產品完全是兩碼事，好比製作房屋模型和建造房屋的差別。
第22章：原型測試
測試的作用是理解目標用戶如何看待產品要解決的問題，發現原型與用戶期望不一致或不相容的地方。
第23章：改進現有產品
改進產品不是簡單地滿足個別用戶的要求，也不能對用戶調查的結果照單全收。能提高產品運營指標的功能才應該是被關注的重點。因此要找準方向，明確目標，分析關鍵指標，有針對性的改進產品。
第24章：平滑部署
我們將合理地、審慎地更新產品版本的行爲稱爲“平滑部署”。
平滑部署的方式有很多，如發佈可以平行運行的版本、區域性逐步部署以及增量部署（即將更新項分割成幾個較小的部分逐步發佈）。
應全面考慮更新可能帶來的“副作用”，爲用戶提供便利，方便其在空閒時適應變化。不要輕易試探用戶的耐心，讓好感變爲反感。
第25章：快速響應階段
在產品發佈後的幾天至一週內，所有項目成員應留出時間作爲快速響應階段，這個階段主要工作是快速響應、處理產品發佈後的用戶反饋意見。
該階段中關鍵不在於是否會出現問題，而在於能多塊解決問題。
第26章：合理運用敏捷方法
第27章：合理運用瀑布式開發方法
第28章：創業型公司的產品管理
第29章：大公司如何創新
觀察和傾聽是最簡單的創新途徑。
創新不是發現新問題，而是用新方法解決已有的問題。觀察人們對現有產品的不滿，是創新的最佳途徑。
第30章：在大公司施展拳腳
十大祕訣：
1、瞭解公司制定決策的方式：知道決策權在誰手中，瞭解其制定決策的方式，可以使工作目標更明確；
2、建立人脈網絡：主動與個個部門的同事交朋友，向大家介紹你手頭的項目，主要幫助他人積累人脈；
3、臭鼬工程：在大公司憑空申請創新資源很困難，可行的辦法是找三五個志趣相投的同事在工作之餘做出產品原型；
4、自己頂上：一切爲了推出產品，不要計較個人得失；
5、有選擇地據理力爭：與人辯論，要小心措辭，做到對事不對人，不要把對方逼到死角，多一個敵人不如多一個朋友；
6、會前溝通，形成默契：與其臨渴掘井，不如未雨綢繆，設法在會前達成一致意見。會議的主要作用是讓與會者認識到大家取得了一致意見。
7、合理分配時間：應檢查會議日程，劃掉無關緊要的會議；學會充分信任同時，讓他們自己拿主意；留下時間完成自己的本職工作，如制定產品戰略、構思產品路線圖、研究產品原型以及研究競爭對手等；
8、分享信息：信息儼然變成了某種貨幣，有舍纔有得，分享信息會獲得更多朋友和資源；
9、向上司借力：利用上司的關係，可以更好地開展工作；
10、傳播你的產品理念：多向同事傳播你的產品理念、願景，介紹產品策略，演示產品原型，分享用戶反饋信息，不要低估內部宣傳潛移默化的作用。
“大部分人遊蕩在黑暗裏，他們只知道抱怨，卻從不想辦法尋找點燈開關。”
第三部分：產品Products
第31章：蘋果公司的啓示
1、硬件爲軟件服務：軟件直接服務用戶，滿足用戶需求，採用各種硬件技術只是爲了配合軟件滿足用戶需求，而非噱頭；
2、軟件爲用戶體驗服務：蘋果公司的所有工作都圍繞產品的可用性、交互設計、視覺設計以及工業設計展開，用戶體驗是產品立足之本；
3、用戶體驗爲情感服務：蘋果公司更清楚是什麼讓消費者爲產品瘋狂，他們知道怎樣抓住用戶的情感需求；
4、產品爲真正的需求服務：挖掘出尚未被滿足的用戶需求，並逐一完善這些功能。
第32章：提防有特殊要求的產品
產品需求不能用戶說了算，原因有三：
1、在看到具體產品前，用戶很難知道自己需要什麼；
2、用戶不知道什麼樣的產品是可行的；
3、用戶間缺少溝通，需求很難統一。
特例產品的風險：產品經理的任務是滿足大衆需求（產品公司與定製軟件公司的區別），如果隨後市場發生變化，產品須快速應對。簽訂合約後，產品就被合同綁住了，難以應變。
需求的本質：產品經理應與客戶一起梳理需求，發現問題的本質，提供更合理的解決方案。
第33章：新瓶裝老酒
成功的產品往往不是什麼新鮮事物，只是新瓶裝老酒，之所以成功，是因爲這個“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改變了消費者對“老酒”的印象。
想要在成熟的市場搶佔一席之地，需要手握兩件“法寶”：
1、對目標市場瞭如指掌，對現有產品的缺陷洞若觀火；
2、跟蹤最新的技術趨勢。
優秀的產品經理應該抓住現有技術與用戶需求的契合點。
第34章：恐懼、貪婪、慾望
消費者購買產品大多源於情感需求。從情感角度重新觀察市場上的產品和服務，才能體會用戶的真實感受，對於相同的產品，不同類型的用戶也有着不同的情感需求。
從產品可以滿足用戶的情感入手分析，交互、視覺設計可以抓住這些情感，產品功能可以滿足用戶情感。在明確目標用戶的情感需求後，瞭解還有誰可以滿足用戶這種需求，就可以找到真正的競爭對手。
機會永遠不會消失殆盡比起以前，現在有更多的產品激起了我的開發興趣。
第35章：情感接納曲線
根據消費者的情感特徵，可以將其劃分爲：
技術愛好者（技術創新者）：購買產品僅僅是因爲產品採用了新的技術，是最沒有參考價值的人羣；
非理性消費者（嚐鮮者）：情感需求與大衆相同，但是更強烈，最值得產品經理注意；
理性消費者（早期消費大衆）：隨着產品的完善，會逐步加入消費隊伍，他們只會購買他們認爲實用、成熟的產品；
超理性消費者（後期消費大衆）；觀望者（跟隨者）。
政治家最懂得利用大衆的恐懼心理，如聲稱恐怖分子企圖破壞城市、或即將面臨食物短缺等。他們知道觸及這類基本的安全需求，最容易讓人言聽計從。相比之下，用馬斯洛的金字塔模型頂端的精神需求激勵大衆，收效則肯定不佳。
第36章：可用性與美感
第37章：大衆網絡服務產品
十大管理大衆網絡服務產品的要點：
1、可用性：影響產品的用戶體驗；
2、人物角色：按典型特徵對用戶進行分類，抽象出有代表性的用戶類型（人物角色），加以分析；
3、擴展性：指系統的擴展性問題，考慮到用戶的增長，儘量不要滿負載運行；
4、持續可用性：在系統設計上保證持續可用性與規劃擴展性一樣重要；
5、客戶服務：想要降低客服壓力，除了儘量減少系統故障和缺陷外別無他法；
6、保護用戶隱私；
7、口碑營銷：爲用戶提供便利，方便他們向熟人推薦產品（通過郵件、短信、社交網絡等）；
8、全球化：易於本地化的產品設計可以大大節省開發成本和開發時間，避免爲了語言、貨幣、文化差異大量改寫程序；
9、平滑部署：平行部署&區域部署；
10、用戶社區管理：如果用戶認可產品，他們會很樂意成爲用戶社區的一員，同時希望得到重視和認可。多用類似於“回饋用戶”的活動表達對他們的重視，讓公司上下認識到用戶的重要性。
第38章：打造企業級產品的經驗
企業級軟件包括：企業基礎軟件（如安全軟件、系統管理軟件、通信軟件等）和企業應用軟件（如營銷自動化軟件、客戶關係管理軟件、企業資源計劃軟件等）。
十大要點：
1、可用性：軟件的購買者與使用者不同造成產品可用性重視不足，這樣的產品即使能賣出去，也難以賣出好價錢；
2、產品正常工作：產品測試環節出問題會造成產品不能正常工作，作爲產品經理，確保產品按照設計的方式運行是其最基本的責任；
3、特例產品：開發滿足廣大用戶需求的產品始終是你的首要任務；
4、特約用戶：並非不能聽客戶的話，而是應多於客戶見面，聽取其意見。雖然他們不能直接給出產品需求，但他們能協助確定產品需求；
5、銷售渠道的需求：按照銷售和分銷渠道的需求來設計產品是很重要，應該爲分銷鏈的每一環提供價值；
6、客戶和用戶的需求：客戶（採購者）與用戶（使用者）的不同可能造成兩者的需求不同；
7、產品安裝：企業級產品安裝、配置更加費時和複雜，因此應當儘可能高效；
8、產品的配置、自定義、集成：應儘可能將產品的配置、自定義及集成做的更加完善；
9、產品升級：應簡化升級技術和流程；
10、銷售策略：軟件廠商應充分利用互聯網對企業挑選、評估產品方法帶來的改變。
第39章：打造平臺級產品的經驗
參與研發平臺產品需要面臨三種不同客戶：
1、應用軟件供應商：選擇你的平臺創建解決方案的公司；
2、開發人員：應用軟件供應商的僱員，由他們在平臺上開發應用軟件；
3、終端用戶：應用軟件的使用者，也是平臺服務的真正使用者。
這三方各自有着截然不同的需求：
1、應用軟件供應商：關心平臺開發商的生存能力、定價、認證情況、產品質量、技術支持以及產品國際化的難易程度；
2、開發人員：關心平臺是否支持自己管用的編程語言、開發工具、基礎架構，他們希望迅速、便利地開發出性能好、可靠性高的應用；
3、終端用戶：只在意最終結果。
忽略終端用戶的需求，把開發人員擺在第一位，這是普遍的誤區。只有讓終端用戶滿意，平臺產品纔是成功的。