《启示录–打造用户喜爱的产品》
Inspired – How To Create Products Customers Love
总结Summary：本书介绍了产品经理的职责以及与其他角色之间的关系，并对产品管理流程中产品需求分析、设计、原型开发及产品开发等环节需要注意的问题进行了说明，对产品经理的工作具有很大的启发性和指导性。
第一部分：人员People
第一章：关键角色及其职责
产品经理的两项主要职责：评估产品机会（product opportunity）&定义要开发的产品。
用户体验设计师（交互设计师）
项目管理人员：制定计划并跟踪进度。
开发团队
运维团队
产品营销人员：负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。
第二章：产品管理与产品营销
产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品；
市场营销的职责是对外宣传和推广产品，负责产品发布，为扩展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
第三章：产品管理与项目管理
产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；
项目管理则关注执行计划以按期交付产品（优秀项目经理的七个特点：工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度）。
第四章：产品管理与产品设计
产品设计包括以下方面工作：
用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯；
交互设计：在理解秒用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程；
视觉设计：根据线框设计可见的用户界面（页面），包括严格的布局、颜色和字体设置等。
原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。
第五章：产品管理与软件开发
开发团队最了解哪些产品构思是可行的，他们负责产品的开发与实现。
可以让开发人员在探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案，让开发人员体会用户的困惑和疑虑，向其了解最新的技术发展动向以解决手头问题。
产品经理如何配合开发人员工作：
1、产品经理应意识到，自己只是定义满足基本要求的产品，而非最终产品；
2、一旦产品进入开发阶段，应尽可能避免修改产品的需求和设计；
3、在开发阶段在面临用例丢失、设计考虑不全等情况应在维持产品基本功能的原则上拿出解决方案。
关于业务外包：不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。即若要外包业务，应基于为产品团队寻找合适的人选，而非单纯节省成本。
第六章：招聘产品经理
1、对产品的热情：聊聊自己最喜欢的产品及喜欢的原因，如果有机会如何完善自己最喜欢的产品；
2、解决问题的思路和方法>正确的答案；
3、用户立场：如何换位思考，从目标用户角度去理解
4、态度：出现问题时应及时承担责任，进展顺利时他应该及时给大家以鼓励；
5、时间管理：熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间；
6、沟通技能：口齿清晰、易于理解、具有说服力即可，《演讲致胜：讲故事的艺术》；
7、商业技能：双语技能，既能与程序员讨论技术，理解技术并发掘技术的应用潜力，也能和管理层及营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
其他：职业操守、信心、注意力。
第七章：管理产品经理
用户净推荐值（net promoter score, NPS）：可以用来观察公司产品和服务的优化情况以及反映产品经理的业绩。
第八章：巴顿将军的忠告
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。–乔治·史密斯·巴顿
第十章：管理上司
1、为项目波动做好准备
制定项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备。
2、注意沟通的方式和频率
弄清上司的喜好，对症下药。
3、会前沟通
正式会议的作用只是让与会人员意识到大家取得了一致意见，因此在会前应充分沟通，提出观点并征询其意见。
4、多提建议，少谈问题
最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上依据和建议。
5、向上司借力
6、充分准备
最好准备充分，弄清问题所在，做到有备无患。
7、缩短邮件篇幅
收件人级别越高，邮件篇幅应越简短，可以添加附件，避免正文篇幅过长。
8、多用数据和事实说话
多做准备工作，收集事实和数据。
9、内部宣传
充分、有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。
10、做让领导省心的员工
不要劳烦上司做你的导师，但可以在直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司时间，可以获益匪浅。
第二部分：流程Process
第11章：评估产品机会
评估产品机会，需回答十个问题：
1、产品要解决什么问题？（产品价值）
2、为谁解决这个问题？（目标市场）
3、成功的机会有多大？（市场规模）
4、怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5、有哪些同类产品？（竞争格局）
6、为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7、时机合适吗？（市场时机）
8、如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9、成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10、根据以上问题，给出评估结论。（继续or放弃）
一般而言，市场需求文档只表述产品机会，而机会评估只讨论待解决的问题，不应设计具体解决方案。
产品的机会评估结果应呈报高管并与其讨论，决定是否开放此产品，了解高管想法，有助于进一步开展工作。
与财务部门同时沟通需求帮助：
1、帮助你了解产品
请财务同事评估产品，看公司的投入是否划算以及对产品的预测。
2、帮助你了解用户
主动了解用户交易、支付等（间接）信息。
3、确认商业上的可行性
得到财务部门的支持，有利于支撑产品的可行性。
第12章：产品探索
采用流水线方式并行开发产品，即一旦1.0版本产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本产品。
将定义产品的过程称之为“产品探索”：
首先，产品经理应探索是否有用户需要产品，即寻找市场，让用户验证产品构思；
其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，并请用户和开发团队来验证。
在确定有价值、可用及可行的产品解决方案后，再全面转入执行阶段。
第13章：产品原则
产品原则：以为这决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。
产品原则不是产品功能的清单，不依赖于任何单独的产品，它是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。
如何解决意见冲突？在进行产品决策前，应在以下几个要点达成共识：
1、究竟要解决什么问题？
2、要为哪类角色解决该问题?
3、产品要达到什么目标？
4、每项目标的优先级是什么？
每当团队内出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。
第14章：产品评审团
产品评审团：让所有决策者一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度。
成立产品评审团的目的：决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理的配置资源，他不指定商业战略，而是在既定商业战略下提出与之匹配的产品战略。产品评审团的决策直接影响企业的运营。
具体职责（监督产品研发流程，制定关键决策）：
1、评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作；
2、根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案；
3、评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品；
4、评审最终产品、产品品质、发布计划及社会效应，决定是否发布产品。
难点及注意事项：
1、既要为高管制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高管插手干预产品团队的具体工作；
2、产品评审团海滢回顾、分析产品上市后的表现。
分两阶段估算项目成本：
1、评估产品机会时，根据项目的规模（小型、中型、大型）粗略估算项目成本；
2、根据最终的产品说明文档做详细估算。
第15章：特约用户
在项目开始阶段物色至少6位积极、活跃并乐于分享的目标用户，要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。
特约用户的好处（用户顾问委员会、用户评审团）：既可以深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐。
组织特约用户的注意事项：
1、特约用户人数不能超过十个，否则产品经理将没有足够精力和时间与每位用户深入沟通；
2、如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难将产品推广出去；
3、应确保特约用户是产品的潜在目标用户，需要区分产品尝鲜者（early adopter）与特约用户；
4、应将特约用户当做开发伙伴对待，互相帮助，不能向其收取参与费用；
5、与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节。
综上，使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段，因此选择合适的特约用户也很重要。
第16章：市场调研
合理利用市场调研工具和方法可以回答一下几点：
1、谁是目标用户？
2、用户会怎样使用产品？
3、用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
4、用户为什么选用你的产品？
5、用户喜欢产品的哪些特点？
6、用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
市场调研结果只是作为研发产品的依据和参考，并不能决定产品研发方向。
成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
用户研讨会上不可能讨论出成功的产品，有两点原因：
1、用户不知道什么样的想法是可行的；
2、用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难想象自己需要什么。
第17章：产品人物角色
人物角色又称用户特征记录（user profile），是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立的人物原型。
营销团队使用任务角色是为了找准目标消费者，激发消费需求；
产品设计师是为了分析用户的需求与在线行为。
作为产品管理的工具，人物角色的主要用途如下：
1、任务角色可以用来筛选重要的产品功能，面面俱到的产品往往一无是处；
2、许多产品的用户类型不止一种，使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方；
3、和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。
第18章：重新定义产品说明文档
产品经理的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档，产品说明文档应满足以下要求：
1、完整描述用户体验（需求、交互设计及视觉设计等）；
2、准确描述软件的行为；
3、需要以直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人；
4、产品说明文档应可以修改。
“高保真原型”可以满足以上要求：体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计以及视觉设计。用例可以作为其有效的补充，用来描述重要的产品行为。（高保真原型最突出的优势是可以用于测试）
第19章：用户体验设计与实现
需求调研与产品设计是相互影响可以同步展开，产品开发和测试可以交叉进行，而用户体验设计应在软件开发前完成。
为验证各种设计思路，产品原型应该可以随意修改，完成其任务后应该被丢弃。而开发中的产品应以固定的原型为基础。
在需求调研及产品设计阶段，至少应邀请以为软件开发人员检查设计工作，协助产品经理来评估设计的可行性和成本。
第20章：基本产品
基本产品：
一、产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力；
二、邀请开发人员参与设计原型，帮助估算各项功能的成本，指出设计上的误区以及产品的可行性；
三、请真实用户验证（测试）产品原型。
当基本产品确定进入开发阶段后，如果出现开发时间可能延长，此时只能延长工期，不能削减功能，因为已经没有功能可以削减，否则就不能称之为基本产品。
第21章：产品验证
产品经理向产品团队提供最终的产品说明文档前，需要进行以下三项重要的严重：可行性、可用性（用户能否想明白如何使用产品）以及价值（用户是否渴望使用产品）测试。
制作原型与开发产品完全是两码事，好比制作房屋模型和建造房屋的差别。
第22章：原型测试
测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致或不相容的地方。
第23章：改进现有产品
改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提高产品运营指标的功能才应该是被关注的重点。因此要找准方向，明确目标，分析关键指标，有针对性的改进产品。
第24章：平滑部署
我们将合理地、审慎地更新产品版本的行为称为“平滑部署”。
平滑部署的方式有很多，如发布可以平行运行的版本、区域性逐步部署以及增量部署（即将更新项分割成几个较小的部分逐步发布）。
应全面考虑更新可能带来的“副作用”，为用户提供便利，方便其在空闲时适应变化。不要轻易试探用户的耐心，让好感变为反感。
第25章：快速响应阶段
在产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应留出时间作为快速响应阶段，这个阶段主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。
该阶段中关键不在于是否会出现问题，而在于能多块解决问题。
第26章：合理运用敏捷方法
第27章：合理运用瀑布式开发方法
第28章：创业型公司的产品管理
第29章：大公司如何创新
观察和倾听是最简单的创新途径。
创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径。
第30章：在大公司施展拳脚
十大秘诀：
1、了解公司制定决策的方式：知道决策权在谁手中，了解其制定决策的方式，可以使工作目标更明确；
2、建立人脉网络：主动与个个部门的同事交朋友，向大家介绍你手头的项目，主要帮助他人积累人脉；
3、臭鼬工程：在大公司凭空申请创新资源很困难，可行的办法是找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型；
4、自己顶上：一切为了推出产品，不要计较个人得失；
5、有选择地据理力争：与人辩论，要小心措辞，做到对事不对人，不要把对方逼到死角，多一个敌人不如多一个朋友；
6、会前沟通，形成默契：与其临渴掘井，不如未雨绸缪，设法在会前达成一致意见。会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见。
7、合理分配时间：应检查会议日程，划掉无关紧要的会议；学会充分信任同时，让他们自己拿主意；留下时间完成自己的本职工作，如制定产品战略、构思产品路线图、研究产品原型以及研究竞争对手等；
8、分享信息：信息俨然变成了某种货币，有舍才有得，分享信息会获得更多朋友和资源；
9、向上司借力：利用上司的关系，可以更好地开展工作；
10、传播你的产品理念：多向同事传播你的产品理念、愿景，介绍产品策略，演示产品原型，分享用户反馈信息，不要低估内部宣传潜移默化的作用。
“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找点灯开关。”
第三部分：产品Products
第31章：苹果公司的启示
1、硬件为软件服务：软件直接服务用户，满足用户需求，采用各种硬件技术只是为了配合软件满足用户需求，而非噱头；
2、软件为用户体验服务：苹果公司的所有工作都围绕产品的可用性、交互设计、视觉设计以及工业设计展开，用户体验是产品立足之本；
3、用户体验为情感服务：苹果公司更清楚是什么让消费者为产品疯狂，他们知道怎样抓住用户的情感需求；
4、产品为真正的需求服务：挖掘出尚未被满足的用户需求，并逐一完善这些功能。
第32章：提防有特殊要求的产品
产品需求不能用户说了算，原因有三：
1、在看到具体产品前，用户很难知道自己需要什么；
2、用户不知道什么样的产品是可行的；
3、用户间缺少沟通，需求很难统一。
特例产品的风险：产品经理的任务是满足大众需求（产品公司与定制软件公司的区别），如果随后市场发生变化，产品须快速应对。签订合约后，产品就被合同绑住了，难以应变。
需求的本质：产品经理应与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案。
第33章：新瓶装老酒
成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象。
想要在成熟的市场抢占一席之地，需要手握两件“法宝”：
1、对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火；
2、跟踪最新的技术趋势。
优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。
第34章：恐惧、贪婪、欲望
消费者购买产品大多源于情感需求。从情感角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受，对于相同的产品，不同类型的用户也有着不同的情感需求。
从产品可以满足用户的情感入手分析，交互、视觉设计可以抓住这些情感，产品功能可以满足用户情感。在明确目标用户的情感需求后，了解还有谁可以满足用户这种需求，就可以找到真正的竞争对手。
机会永远不会消失殆尽比起以前，现在有更多的产品激起了我的开发兴趣。
第35章：情感接纳曲线
根据消费者的情感特征，可以将其划分为：
技术爱好者（技术创新者）：购买产品仅仅是因为产品采用了新的技术，是最没有参考价值的人群；
非理性消费者（尝鲜者）：情感需求与大众相同，但是更强烈，最值得产品经理注意；
理性消费者（早期消费大众）：随着产品的完善，会逐步加入消费队伍，他们只会购买他们认为实用、成熟的产品；
超理性消费者（后期消费大众）；观望者（跟随者）。
政治家最懂得利用大众的恐惧心理，如声称恐怖分子企图破坏城市、或即将面临食物短缺等。他们知道触及这类基本的安全需求，最容易让人言听计从。相比之下，用马斯洛的金字塔模型顶端的精神需求激励大众，收效则肯定不佳。
第36章：可用性与美感
第37章：大众网络服务产品
十大管理大众网络服务产品的要点：
1、可用性：影响产品的用户体验；
2、人物角色：按典型特征对用户进行分类，抽象出有代表性的用户类型（人物角色），加以分析；
3、扩展性：指系统的扩展性问题，考虑到用户的增长，尽量不要满负载运行；
4、持续可用性：在系统设计上保证持续可用性与规划扩展性一样重要；
5、客户服务：想要降低客服压力，除了尽量减少系统故障和缺陷外别无他法；
6、保护用户隐私；
7、口碑营销：为用户提供便利，方便他们向熟人推荐产品（通过邮件、短信、社交网络等）；
8、全球化：易于本地化的产品设计可以大大节省开发成本和开发时间，避免为了语言、货币、文化差异大量改写程序；
9、平滑部署：平行部署&区域部署；
10、用户社区管理：如果用户认可产品，他们会很乐意成为用户社区的一员，同时希望得到重视和认可。多用类似于“回馈用户”的活动表达对他们的重视，让公司上下认识到用户的重要性。
第38章：打造企业级产品的经验
企业级软件包括：企业基础软件（如安全软件、系统管理软件、通信软件等）和企业应用软件（如营销自动化软件、客户关系管理软件、企业资源计划软件等）。
十大要点：
1、可用性：软件的购买者与使用者不同造成产品可用性重视不足，这样的产品即使能卖出去，也难以卖出好价钱；
2、产品正常工作：产品测试环节出问题会造成产品不能正常工作，作为产品经理，确保产品按照设计的方式运行是其最基本的责任；
3、特例产品：开发满足广大用户需求的产品始终是你的首要任务；
4、特约用户：并非不能听客户的话，而是应多于客户见面，听取其意见。虽然他们不能直接给出产品需求，但他们能协助确定产品需求；
5、销售渠道的需求：按照销售和分销渠道的需求来设计产品是很重要，应该为分销链的每一环提供价值；
6、客户和用户的需求：客户（采购者）与用户（使用者）的不同可能造成两者的需求不同；
7、产品安装：企业级产品安装、配置更加费时和复杂，因此应当尽可能高效；
8、产品的配置、自定义、集成：应尽可能将产品的配置、自定义及集成做的更加完善；
9、产品升级：应简化升级技术和流程；
10、销售策略：软件厂商应充分利用互联网对企业挑选、评估产品方法带来的改变。
第39章：打造平台级产品的经验
参与研发平台产品需要面临三种不同客户：
1、应用软件供应商：选择你的平台创建解决方案的公司；
2、开发人员：应用软件供应商的雇员，由他们在平台上开发应用软件；
3、终端用户：应用软件的使用者，也是平台服务的真正使用者。
这三方各自有着截然不同的需求：
1、应用软件供应商：关心平台开发商的生存能力、定价、认证情况、产品质量、技术支持以及产品国际化的难易程度；
2、开发人员：关心平台是否支持自己管用的编程语言、开发工具、基础架构，他们希望迅速、便利地开发出性能好、可靠性高的应用；
3、终端用户：只在意最终结果。
忽略终端用户的需求，把开发人员摆在第一位，这是普遍的误区。只有让终端用户满意，平台产品才是成功的。