麥肯錫兵敗實達告訴我們，縱使是世界頂級的管理智慧，也未必能解決本土企業管理問題。當國外的管理智慧失靈的時候，人們突然發現，數千年曆史沉澱的本土智慧，仍然在塵封的角落裏發出耀眼的光芒。
在中國講管理哲學的簡約、樸素和舉重若輕，莫過於《道德經》；講管理謀略的周詳、具體和可操作性，莫過於《孫子兵法》；講管理的苛嚴、制度治理的殺伐之氣，莫過於韓非子；講管理者和被管理者的自我修養，莫過於《論語》。
在汲取本土管理精華後，誕生了一批以柳傳志爲代表的本土管理大師。在許多"海龜派"看來，柳無疑是個純粹中國血統的企業管理者，有人因此在他"佈道"時嗤之以鼻，但是，柳的理論雖然"土"，相對於翻譯過來的歐式語言，這點"土"勁更容易被有志於學習者融入腸胃和血液。指導柳傳志最得力的管理思想顯然不是來自外國，縱觀聯想的20年發展之路，"中庸思想"是柳傳志最主要的管理利器。也許有一百個理由反感柳傳志的人，同時可能會有一百零一個理由佩服他的人情練達，他是當仁不讓的No1。
而這種喝中國米湯爲主、兼服洋蔘含片的中國企業界人士還有很多。他們也許終其一生弄不清米湯裏是否含有維X維Y，但是無礙喝着米湯，他的企業茁壯成長，也不因此迷糊自己別處探尋的目光，這種人物和案例自然值得我們尊敬。筆者總結市面上人所共知的24個企業故事，並形之以與傳統接軌的管理術語，與業界同人共享。
【分槽餵馬】
●典出：據戰國野史記載：蒙古馬能負重，大宛馬善奔跑。某家恰養有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽餵養。主人從此輕鬆駕馭二馬，家業遂興。
●案例
1.正選案例：聯想分拆，二少帥分掌事業空間
2001年3月，聯想集團宣佈"聯想電腦"、"神州數碼"戰略分拆進入到資本分拆的最後階段，同年6月，神州數碼在香港上市。
分拆之後，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；神州數碼則由郭爲領軍，另創品牌，主營系統集成、代理產品分銷、網絡產品製造。
至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚衆望的"雙少帥"一個握有聯想現在，一個開往聯想未來。曾經長期困擾中國企業的接班人問題，在聯想老帥柳傳志的"世事洞明"的眼光下，一笑而過。
2.備選案例：李嘉誠敲定家業接班人。
性格沉穩、作風踏實的長子李澤矩被立爲長江實業集團新掌門人，崇尚自由創新、同時喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM事業。
●未來啓示：
柳傳志分槽餵馬對其他企業的意義在於：
①人才最好從系統內培養；②培養一批而不是單個接班人，讓他們在相同的遊戲規則下跑出高下；③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結果，千萬珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；④把跑道劃開，一定要清晰、明白、嚴謹地劃開；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蟬脫殼】
●典出：《周易·蠱第十八》："存其形，完其勢，友不疑，敵不動，饌而止蠱。"意思是保持原有陣形，造成固守氣勢，使友軍不疑，敵軍不察，此時果斷轉移主力，跳出包圍圈。
●案例
3.正選案例：希望集團賣鵪鶉而做飼料，再做金融投資。
劉氏兄弟的發展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過程。
20世紀80年代初，劉氏兄弟以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。隨後數年，劉氏兄弟成爲全國的鵪鶉大王，但劉氏兄弟在鵪鶉養殖事業頂峯時，看到危機。於是，把鵪鶉宰殺或送人。成功地開發出"希望牌"高檔豬飼料，並很快佔領成都市場。
1998年，劉氏兄弟在飼料行業達到頂峯，隨後進行資產重組，分別成立了大陸希望集團、東方希望集團、新希望集團、華西希望集團，各自在相關領域發展。東方希望移居上海後，劉永行開始頻頻出手參股金融機構，目前，東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險、深圳海達保險經紀人公司和上海光明乳業等項目上都持有一定股份，總投資超過2億。
4.備選案例：德力西西進新疆淘金。
做低壓電器、以"力超德國西門子"取名的溫州民企德力西，現在越來越熱衷於浩浩蕩蕩地搞資本投資。在新疆，投資近3.8億的德匯國際廣場，兩年不到，便升值5億元。其老闆胡成中認爲，通過賺快錢，德力西將成爲一個實業與資本相融的新型企業。
●未來啓示：
殼，常常代表溫暖、安逸、固守。人們習慣於在自己做大、做熟的土地上耕耘，所謂"不熟不做"，並且一直把"金娃娃"抱死，這在產業界已經屢見不鮮。相對於其他企業來說，希望集團的"脫殼"更具教案意義：它有時是完全的脫殼，新生的軀體完全告別舊殼；有時只是把一部分軀幹伸出殼外，作一些有益的嘗試和努力。這種啓示如下：
①任何熟都是由不熟開始，別低估自己的潛力和價值創新能力，如果不做，便永遠不熟；②如果你的企業沒
有取得壟斷統治地位，你必須準備側翼的資源騷擾統治者，使統治企業不致於當胸一拳打趴你；如果你的企業已建立統治地位，那你更應該早日圖謀脫殼，因爲你無可逃避要成爲衆多對手同仇敵愾的對象。③走一條從做實業到做虛擬企業的路。這同樣有兩個好處：一、投入不必多。因爲虛擬企業的固定設備投入這一塊就可以不考慮；
二、賺快錢。劉永好曾說："產業經營是一分一分地賺錢，金融投資是一塊一塊地賺錢。"
【欲取先與】
●典出：《道德經》第36章："將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。"後兩句的意思就是：想要奪取它，必須暫時給予它。
●案例
5.正選案例：蒙牛號召"向伊利學習"。
1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創辦蒙牛。對中國乳業來說，伊利就是一所"黃埔軍校"。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養成一個呼風喚雨的人物，伊利依託"公司連基地，基地連農戶"的生產經營模式也被蒙牛當仁不讓地"拿來"，並且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁在產品包裝盒上印上"爲民族工業爭氣，向伊利學習"的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非常"乖巧"地寫着"做內蒙古第二品牌"。
但正因爲這種學習中競爭的模式，伊利和蒙牛的發展速度都非常驚人。尤其是蒙牛，創造了中國企業史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經傳飆升到現在的前五之列，而牛根生充滿玄機的"伊利和蒙牛遲早要走在一起"的言語，給伊利一個什麼樣的信號呢？
6.備選案例：江蘇遠東投華能。
當年爲了在電力市場生存下去，遠東把第一大股東的位置出讓給中國華能集團公司，換取了華能等四大國企的支持。2002年，遠東回購了國企部分股份，成爲獨立民企，董事長蔣錫培以民營企業家出席十六大，一時風光無二。
7.備選案例：萬科賣身華潤
2000年，由於原大股東深特發遭遇資金障礙，及在發展戰略上深感受制，萬科創始人、董事長、精神領袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠、萬科的"華潤置地"立即變成中國第一房地產巨頭。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種捨己度企的舉動，但是，事情的發展證明了王石的遠見：萬科的發展顯然也更加遊刃有餘了。
●未來啓示：
蒙牛的做法是恰到好處地運用了營銷學上的"比附效應"；遠東的做法是"留得青山在，不怕沒柴燒"的世俗詮釋；萬科的做法則是規避風險的武功新解。隨着"國進民退"進程的加快，可以預見越來越多的經理人會成爲創業者，另闢一方事業空間。事實上，對於"小狗"企業來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢。
【竊符救趙】
●典出：《史記》記載，信陵君欲率兵救趙，但魏王受秦威脅，只作壁上觀，萬般無奈之下，信陵君買通魏王最寵愛的如姬，竊得兵符，以精銳之師大敗秦軍，趙圍遂解。
●案例
8.正選案例：華立併購菲利浦CDMA手機芯片設計業務
2001年9月，華立(美國)公司正式收購飛利浦集團所屬的在美國SanJose的CDMA移 動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產權(IP)、研發成果、研發設備和一大批有經驗的研發人員。並在此基礎上設立組建了美國華立通信集團公司。
後來，華立(美國)通過浙江華立通信技術有限公司直接面向中國市場，爲中國的手機制造廠家提供核心芯片及整套技術解決方案，從而成爲中國首家完整掌握IT產業中核心技術的企業，華立集團也大步邁向了國際先進技術行列。
9.備選案例：TCL借奔4處理器電腦揚名立萬
2000年11月21日，英特爾奔騰4處理器發佈受到了中國電腦廠家的一致熱捧。第二天，TCL即在北京向第一位"TCL鈦金988H"奔騰4的認購者贈予了認購證書。2001年2月，TCL又率先批量推出萬元以下奔騰4電腦，迅速降低了奔4電腦的價格門檻。正是奔4電腦的發佈機會，使TCL電腦和其少帥楊偉強成爲最大受益者。
●未來啓示：
作爲中國企業，發展過程的濃縮各有利弊。但是中國企業缺乏對核心競爭資源的掌控優勢，只能做人家的製造車間，這種角色的前景不免讓人擔憂。所謂"倚天將出，誰與爭鋒"，沒有"倚天"難道束手就擒？好在全球化環境使企業技術成爲商品的可能性越來越大，通過跨國購併使核心技術爲我所用並非不可設想。商業嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍縷的賺錢之道者，不妨看準了，就迅速籌資出手。"獨佔"成果，奠定江湖地位。
【尺蠖求伸】
●典出：《周易·繫辭下》："往者屈也，來者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龍蛇之蟄，以存身也。"大意是生存之道，屈伸交替。軟蟲的收縮，是爲了求得伸展。龍蛇的蟄伏，是爲了保全自身。
●案例
10.正選案例：吉利固執己見造汽車
懷揣"造中國老百姓用得起的好車"理念的吉利，絕對是中國企業的另類。從1998年造出第一輛自有品牌汽車起一直到2001年11月，吉利纔拿到生產許可證。在拿不到許可證，又不願輕易被業內外人士的冷嘲熱諷擊敗的數年時間內，吉利掌門李書福一方面利用多種場合宣揚"請國家給我一個失敗的機會"，另一方面，他又充分發揮善於"鑽空子"的智慧：兩軸三廂五座的轎車不讓民企做，我先做兩廂的。於是有了"美日"車。
幾年下來，吉利以其弱小的肩膀，承擔起了衝擊由三大汽車廠商，以及10萬元以上車價構築的中國汽車產業傳統格局的重任。據吉利提供的數據，吉利車的市場份額2001年達3.5%、2002年約至5%。
11.備選案例：萬和熱水器爲萬家樂作配件
20世紀90年代，當中國燃氣熱水器市場"神州"、"萬家樂"二雄廝殺難解難分時，與萬家樂同處順德的萬和創
始人盧氏三兄弟，還在爲萬家樂做熱水器的配件，但是當萬和看準市場空間，成功研製出新一代技術，並向萬家樂推薦遭拒時，萬和選擇了自己上馬，並很快上演熱水器市場的"二萬"之爭。
●未來啓示：
做"尺蠖"的好處在於：
①不爲人注意，避免遭到攻擊，可以贏得發展時間和空間，不致於被強手消滅於萌芽狀態；
②這種積累式的跬步發展，其實速度很快。因爲每一步80分上下，比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡
手50分的質量要好得多。等對手注意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了；
③強大的適應能力。"尺蠖"的移 動是隨遇而安的，跌倒了再來。做"尺蠖"企業的基本要求就是能過苦日子。正像任正非所說的"靠一點白菜、南瓜過日子"是否可行，纔是檢驗企業真正動力的砝碼。
④世上固然有不少出色的資本獵手能夠發現市場空間，促成機遇，初出茅廬便告成功，但是有韌性的企業才能跑馬拉松，並且在不斷退出、淘汰的選手面前，舉起獎盃。
【聲東擊西】
●典出：《太公六韜·兵道》："欲其西，襲其東。"意思是造成一種逼真的佯攻假象，達到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有生力量的目的。
●案例
12.正選案例：格蘭仕"清剿"美的微波爐。
2000年的微波爐市場，正當LG與格蘭仕打得不亦樂乎時，與格蘭仕同處順德的美的集團，卻挾資金、渠道、研發上的優勢發難，挺進微波爐市場。上市當年，美的硬是活生生地搶下了微波爐市場9.54%的份額。
臥榻之旁，豈容他人酣睡？對於美的的挑釁，以好鬥爲能事的格蘭仕豈能坐視？格蘭仕很快宣言：以20億殺入空調市場。
雖然美的不是空調霸主，但是美的空調絕對是業內能說事的角。無論是誰，當你被一個偏執狂式的對手盯着發力時，心有旁騖總是在所難免的。當格蘭仕高調宣揚將從美的人才隊伍裏"挖角"時，它的意圖即可達到。格蘭仕空調未曾火過，但在它的牽制下，美的微波爐的發展勢頭嚴重受制。
13.備選案例："非常可樂"悄悄出
截至2002年底，娃哈哈通過超低空運作，使其不事張揚的產品"非常可樂"的利潤，超過了"兩樂"在中國的利潤總和。據說這是全球市場對抗"兩樂"取得區域勝利的唯一成功。
●未來啓示
"聲東擊西"多用於弱者與強者的對壘。強者好打陣地戰，硬弓硬馬，列陣而御；而弱者因爲步伐靈活，在運動中尋覓戰機，常常以弱勝強。
①確保自己有可倚仗的資源。如格蘭仕的民企體制，造勢時不須像美的作爲上市企業那樣承擔責任。如果格蘭仕決策失敗，最多是老闆"一人哭"，而美的則要承擔股市的"千夫指"。
②以"迷惑"爲目的，主要在於調度敵人，使對手分神，然後尋機各個擊破。試想如果格蘭仕認爲自己的空調可以迅速召來豐碩利潤，而以微波爐騷擾對手，豈不貽笑大方？
③快速、統一行動。在有限的時間內完成戰略部署，造成神出鬼沒態勢，讓對手弄不清真假。等弄清了，該做的事做完了。
【借屍還魂】
●典出：元嶽伯川《鐵柺李·楔子》，說的一個叫嶽壽的死了，屍體被其惡妻燒化。鐵柺李憐其忠厚無辜，借一個叫小李屠的死者屍身，讓嶽壽還魂其中。寓意爲已經消滅或沒落的事物又以另一種形式出現。
●案例
14.正選案例：巨人借"腦白金"重出江湖。
腦白金是健特生物旗下的主要產品，而健特生物就是史玉柱出山的新平臺。通過三年的市場運作，史玉柱重新崛起，完成了二次創業。從巨人到健特，史玉柱獲得了新生。
而史玉柱的二次創業動機卻異常樸素，在央視對話欄目中，史誠懇地表達了心中的未了情結：爲巨人還債。
15.備選案例：瀋陽飛龍欲假偉哥雄起。
在飛龍沉寂一段時間後，姜偉第一次復出大玩借勢，借"偉哥"在民衆中的好奇心，及時推出"偉哥開泰膠囊"，曾一度購銷兩旺。
●未來啓示：
作爲商場的曾經失意者，如果想要繼續從事戰鬥，最好要有"打落門牙往肚裏吞"的精神，以不顯山不露水的方式再創基業。巨人坍塌後，史玉柱時刻準備東山再起。史玉柱蟄居上海健特，以腦白金，並一戰成名。但是對
外界來說，如果不是史玉柱對媒體公開表態要還巨人欠下的錢，沒有多少人知道腦白金同史玉柱的關係，更沒想到史玉柱還會真的又站起來了。
當然，借屍還魂的最緊要處，是"魂"之不散。這個"魂"即企業價值觀，"獨立在經濟目的之外的理念和追求"(德魯克語)，史玉柱執著於還"集資者"的錢正是一種道義上的追求，這個"魂"顯示出一種強烈的集聚力。
【以靜制動】
●典出：《道德經》第26章："重爲輕根，靜爲躁君。……輕則失根，躁則失君。"大意是，穩重、隱忍是輕浮的根本，鎮靜、持重是躁動的主宰，輕舉妄動就會喪失主宰權。
●案例
16.正選案例：華爲發展策略的"狼行成單"。
民企華爲，自覺不自覺地成爲中國許多企業的經營管理教科書。但是，很少有人知道華爲和任正非更多。華爲的電信設備在國際國內市場縱橫捭闔，但是公開場合，華爲不(或很少)稱自己第一，華爲也不張揚地打廣告，如果不是偶爾有新聞說華爲在某國中標，或做併購交易，人們無從知道華爲爲什麼可以做得這麼好。譬如它怎麼做營銷。譬如是哪家國際諮詢公司爲它做哪一方面的服務。
華爲欣賞"羣狼戰術"，但總體上，但更欣賞"狼行成單"，而遠離公衆、迴避媒介的做法則是"狼行成單"的必然。
17.備選案例：深圳比亞迪默默做龍頭
2002年7月，一家名不見經傳的民營企業--深圳比亞迪居然以10.95元的高價在香港主板發行成功，發行價位列54只H股中第一。僅僅七年半的時間，比亞迪從一家20人的小廠發展成爲中國最大的二次充電電池生產商。
●未來啓示
至少有三句不同色彩的中國古話可以形容"以靜制動"的重要性。雅的如"大象無形，大音稀聲"，通俗的--"咬人的狗不叫"，中性的"響水不開，開水不響"。華爲雖然一年做到200億的銷售額，比亞迪雖然做到國內行業老大位置，但他們奉行的其實都是一種"把大企業做小"的策略。
"以靜制動"、"以不變應萬變"，運用這種策略的弱點在於：
①一般人，尤其是成功者較難把握對外"傳播"與低調做事的尺度。因爲"傳播"更符合現代營銷規則，而低調
做事似乎過於傳統，
②在擺脫外來干擾和放棄外勢利弊俱存的情況下，企業的內功修爲又不到家，譬如號令未必統一，企業沒有尖銳單純的發展方向。結果雖然贏得時間差，但是自己的不成器，同樣於事無補。從目前經驗看，真正致力於以靜制動的企業內部專制式管理居多。像練氣功，打通周身關節時要辟穀，最後凝成一股氣，傷敵於無形。
【釜底抽薪】
●《呂氏春秋》："夫以湯止沸，沸愈不止，去其火，則止矣。"寓意解決問題時，要着重消除引起問題的根本原因。
●案例
18.正選案例：長虹買斷中國70%彩色顯像管
從1996年開始，市場彩電價格大戰風起雲湧，使得彩電整機價格節節下降。在整個彩電零部件中，顯像管佔成本的70%左右，整機價格下降，顯像管首當其衝。在此情況下，長虹憑藉雄厚的資金和良好的商譽作後臺，從1998年下半年開始，大量吸納彩色顯像管。正因爲如此，當長虹彩電旺季時，各廠家卻彩管明顯供應不足，甚至出現停產現象，由此，長虹一舉奠定了行業霸主地位。
●未來啓示：
長虹的做法最主要的特色就是預見性。試想，如果他的伏軍不能卡在"敵人"的必經之道，那它的決策成本將何其高昂？事實上，長虹的做法當時確實引起了競爭對手的集體恐慌，他們甚至只能求助於政府的"有形的手"出面干涉。可惜，長虹的"釜底抽薪"雖然厲害，而中國彩電行業畢竟也非長虹一家天下，且技術門檻的偏低，使長虹並不掌握見血封喉的獨門暗器。相反，彩電行業進一步競相殺價競爭時，長虹反而不得不承受着彩管大量庫存的痛苦，正因爲這樣，2000年，彩電大鱷長虹首次報虧。
"釜底抽薪"的正解也許是這樣的：你必須保證抽出來的這些"薪"能夠把自己竈中的火燒得更旺，否則，聽任這些"薪"堵塞自己爐竈，變成只冒煙，不出火，嗆壞了自己的燒火人，那纔是糟糕之極。如果說殺敵1000，自傷800的事仍會有人做，那麼殺敵800，自傷1000的事也去做的話，我們還能贈其以"勇敢者"的封號嗎？
【圍師必闕】
●典出：《孫子兵法·軍爭第七》："故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆……歸師勿遏，圍師遺闕，窮寇勿迫。"後幾句的意思是"回營的軍隊不要去攔截，圍攻別人的軍隊一定要留有缺口，走投無路的小部隊不要往死裏趕。"
●案例
19.正選案例：樂百氏留路給娃哈哈走
20世紀90年代中期，浙江的娃哈哈與廣東的樂百氏在酸奶市場激戰甚酣。某一年正是酸奶銷售旺季時節，一不良分子把一隻死老鼠放進娃哈哈奶瓶內，試圖敲一大筆竹槓，某些媒介也藉機發難，搖脣鼓舌。危機時刻，娃哈哈致電樂百氏老總何伯權，希望樂百氏保持必要的安靜。何伯權立即下令所有銷售人員不得利用此事惡意炒作、打擊對手，從中漁利。
事後何伯權說，娃哈哈遭犯罪分子陷害，這是整個酸奶行業的不幸。樂百氏也許可以利用此事牟取短期利益，但是下一個被陷害者誰說不是樂百氏呢？
●未來啓示：
在現代營銷戰中，"圍師必闕"策略運用得很多。首先，對陣雙方，尤其是力量強的一方，更不必倚強用強。很顯然，一個年年叫嚷着"洗牌重整"的行業，結局無非是良幣不振，劣幣不去。若良幣苦苦相逼，劣幣破罐子破摔，大打價格戰，還不是整個行業一損俱損？其次，潮漲潮落，上臺時想到下臺日，屬智者基本悟性。希望別人怎麼對自己，自己就怎麼對別人。在別人困難時給人一滴水，自己困難時也許能收穫十桶油。第三，每一個行業都需要領袖。除了"數字"實力，更需要建立"商業倫理"的魅力。"圍師必闕"者比斬草除根者顯然可以多獲得N倍的道義分。
【撒豆成兵】
●典出：《封神演義》寫聞仲與姜尚大戰岐山，由於商朝軍隊得到申公豹一幫道友相助，西周軍隊漸漸不支。關鍵時刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗爲勝。
●案例
20.正選案例：TCL"渠道爲王"
上個世紀90年代中期，當長虹與康佳爭雄時，卻是韜光養晦的老三TCL真正抓住了夾縫中的機會。是時，以長虹爲代表的彩電企業，大多采用大戶代理制，逐漸導致終端失控，在此情況下，TCL提倡速度制勝，TCL運用的戰術並不複雜。就是廣泛建立銷售網點，先鋪渠道，後上產品。城鄉聯動，層層佈線，一張大蜘蛛網就這樣織起了。在"網絡爲王"思想的最高峯，TCL的一線銷售人員達14000人之衆，一線財務人員也有1400人之多，靠着這些"豆子"，TCL迅速躍升爲行業內數一數二的品牌。
21.備選案例：紅桃K紅遍中國鄉村
鼎盛時期，紅桃K在全國2000多個縣每縣設有100名員工建制。數萬名員工走向廣闊的農村天地，見人發報紙，見牆刷牆標，使紅桃K的業績發生核裂變式的飛躍，成爲保健品市場老大。
●未來啓示：
TCL和紅桃K的意圖非常簡單，渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需求者的眼前，就是勝利。渠道同樣是個重要的傳播過程。永遠不能責怪消費者不懂、無知、不靠近，而應主動靠近消費者，告訴你爲他準備了什麼產品和價值。
但是，不得不強調，並非所有的企業都適合拷貝這套"渠道爲王"的戰術，包括TCL自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網絡銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網絡銷售彩電都困難重重：當利潤變得微薄，網絡維護的成本恰恰導致了網絡最大程度的堵塞原因。
這需要其他躍躍欲試的企業作出情醒的商業判斷：
①產品屬性與目標市場的界定。如果你的產品本身屬大衆消費品，需要大家廣闊地認知和消費，那當然需要鋪建渠道。否則，像當初健力寶聞其名而不見其影，其市場份額焉能不高空跳水？
②行業利潤率與企業自身獲利情況的比較，以及自身投入產出比。潛力大，不妨出擊。反之，不可一味恃勇。
③是否擁有足夠權威、統一的"中樞指揮中心"。可以設想一下，假如讓一隻老邁昏庸的蜘蛛坐守中盤，對網絡上搜集到的信息無心反應或無力決策反饋，或者多隻蜘蛛駐守中央，各有判斷，政出多門，如此情形，只能造成網絡越多羈絆越多的惡果，蜘蛛變成千腳蟲。
④渠道效應一旦積極回報企業，必然造成大幹快上的熱潮。一方面在成績面前保持冷靜很難，另一方面，以擴大份額爲價值指向必然在企業內部形成熱島效應，從而不計手段，蔑視規則，內部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業能否在銷售量上到達一定份額時，轉移到客戶鞏固和企業品牌的忠誠度、美譽度的建設上來，至爲關鍵。
【不入虎穴焉得虎子】
●典出：《後漢書·班超傳》記載，班超率36隨從出使西域南道，在鄯善國受到熱情接待。但由於匈奴使者從中作梗，鄯善王有意疏遠漢使。班超見勢急，激勵衆人說：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉危爲安。當夜大風，班超一行夜襲匈奴使者營帳，斬殺來使，迫使鄯善王歸附漢朝。
●案例
22.正選案例：海爾美國設廠
張瑞敏之所以冒天下之大不韙，選擇到美國設廠，爲的就是四個字："先難後易。"雖然2002年海爾的國際化進程一度被包括美國《商業週刊》在內的諸多國內外媒介詬病，但是，2002年底，在"中國企業家年會"上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風險？
而據海爾自己披露，自1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率達115%，市場份額也在不斷擴大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已佔美國30%以上份額，海爾冷櫃已佔12%的份額，海爾酒櫃已佔50%以上的份額。
23.備選案例：萬向集團收購美國UAI公司
2000年，萬向集團收購了汽車零部件製造商UAI21%的股權，成爲第一大股東。而這宗交易強制性規定，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產品(制動器)。而因爲UAI從萬向採購產品的成本比以前自己的生產成本低30-40%，所以會促使UAI進一步擴大銷量，這樣萬向以後每年拿到的定單就不止2500萬美元了。這是萬向集團首創的反向OEM模式。
●未來啓示：
對中國企業走出海外需要提醒的是：
①不要放縱時機，老盼着自己實力再強些、規模再大些纔可以出去。這種思想極其錯誤，因爲再大再強也強大不過人家百年老店的一隻胳臂，而且列陣而戰，打對攻，打消耗戰，決非我們應有思路。
②不要做表面文章。除了戰略的"應做"部分，還要細緻考察戰術上的"能做"部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設立日本科龍，試圖打造技術前哨，但是以日本人對技術輸出的保守性，日本科龍淪爲雞肋可想而知。
③最危險的地方往往最安全。中國企業進軍海外的履歷往往就是一個現代版的"小馬過河"：河水不像外國牛趟水的那麼淺，也絕不像淹死松鼠的那麼深。
【八壇七蓋】
●典出：清代胡雪巖名言："八個壇七個蓋，蓋來蓋去不穿幫，這就是做生意。"胡雪巖可能是中國歷史上第一個資本運營商人。他用10萬兩銀子的貨，在生絲行和洋行之間巧與斡旋，輕鬆做成了100萬兩銀子的生意。
●案例
24.正選案例：海鑫集團超常速擴張。
海鑫的成長史用"飛躍"形容並不過分，據統計，從1993年9月海鑫鋼鐵公司建成之後，至2001年年底的8年，海鑫的總資產也增長了34.7倍。李海倉在2002年的一次經驗介紹會上，把"資本運營"當作海鑫超常速發展的首要因素。具體表現爲兩點：
①把有限的存量資本無限地發揮。李海倉舉例說："海鑫在有2000萬資產時，想上8000萬的固定資產項目；在資產有2億時，上4億的項目。
②在預期收益上大做文章，將預期收益資本化，用明天的錢辦今天的事。
設若李海倉沒有遇害，海鑫的帝國式擴張力量和速度不知仍將怎麼延伸。
●未來啓示
七罈八蓋的方式其實也是一種不同植株資本之間的雜交產物，是袁隆平科學成果在資本市場的原理式應用(如果歷史不反對由後往前假設)。它的本質是利用規則的邊緣或罅隙取得自身的資本收益，而這種資本收益，本來就來自於一種彈性增量，即把餅做得更大的空間，而不是在原餅中靠擠壓別人份額而擴大自己。
當張海等擅長資本運作的財富英雄遊弋於經濟領域並受到追捧時，至少說明中國企業界與全球市場經濟的軌道更加咬合。這中間可能出現資本掮客、騙子和形形色色的獵手，可能出現錢權交易，財富轉移、再分配，國家和納稅人資產遭受巨大損失的案例，但是，這正說明我們爲市場經濟"保駕護航"的社會配套體系需要同步健全，至少也該快步趕上的道理。
既然這樣，中小企業通過IPO或借殼融資求得發展，與大企業通過戰略重組、兼併滾動式發展，實際上舉的都是一張"速度"牌。轉得快，好世界。銀行、股市、保險業都越來越以"企業"本色參與商業生態鏈，彼此磨合出新的遊戲規則，共同謀求資本在各個鏈條上的增值。這也就是"八壇七蓋"手段在新時期的一種給出的一道並不難的考題：讓資本活起來，跑起來，而不是沉澱、風化。