新冠疫情從“謠言”開始，各種觀點不斷浮現，公衆依然處於一團迷霧之中，這像極了在不確定性情況下必須採取行動的敏捷組織。我們可以從疫情中學到什麼？唯有回顧，才能更好地反思和提升。
許多人把敏捷理解爲“快”，準確地說，敏捷不是多快好省，而是適應變化的能力。敏捷主要的原則與實踐可以分爲兩類，一類是促使團隊快速響應不確定性造成的變化，從而提升應對能力，它通常會貫穿團隊的日常活動。另一類是降低短期目標的不確定性，從而有效管理不確定性帶來的風險，這類實踐通常結合需求管理與管理決策來執行。
重視日常實踐執行：增強團隊快速響應能力
武漢疫情中，一邊是醫院物資緊缺向社會求助，另一方面是武漢紅十字會八方物資堆積如山“調配不及時”。無論武漢紅十字會如何解釋，它畢竟是一個救援機構，其職責就是處理突發事件中的救援活動，面對疫情的快速響應能力與意識，實在是不敢恭維。
作爲組織，如何有效避免這種職責與能力意識嚴重不匹配的情況？養兵千日，用兵一時，需要重視日常的實踐執行，強化與職責匹配的實踐目標。敏捷實踐中，哪些需要被關注和貫穿到團隊的日常工作與活動中來呢？
提高信息透明度
無論是使用Backlog，還是看板，待辦任務需要對整個團隊可見。在每日站會上，團隊除跟蹤每個成員的進展之外，還需要對待辦事項進行梳理，更新優先級和澄清變化，“昨日事、今日事、風險事”，確保團隊準確把握當前與下一步的任務細節，不要像一問三不知的唐主任，事到臨頭還諸事不清。
共享職責
豈不知，業務、產品和團隊，最終都是導向結果的，人在區域內呆久了，就會喪失目標感知，只看到眼前三分地。
促進團隊參與不同角色的活動，在不同業務和模塊輪換成員，鼓勵“終結事情”的人，有利於長期的效率提升。
保持頻繁集成節奏
敏捷團隊也一樣，如果沒有養成平常的頻繁集成的習慣，最終產品的交付很難提速。10天10夜交付的火神山，能出自節奏鬆懈的團隊？
制定迭代目標：有效管理不確定性
毫無疑問，相對快速響應，管理不確定性更困難，比如通過需求估算和價值排序，降低最終交付物風險；通過需求拆分，減少每個迭代內的變更和返工；這些都是敏捷轉型中的難點。但它更需要被優先解決，在產品目標尚不明確的情況下，首先要保證大方向沒有偏差，找到準確着手點，團隊快速響應纔有用武之地。
疫情最令人嘆息的就是決策者一系列“騷操作”：專家說，我們的認知是在不斷迭代的；官員說，我們需要考慮、平衡很多因素。
雖然不及疫情這樣的重大事件，但組織與產品研發的一系列決策，也是異常複雜的，令管理者最後也靠“拍腦袋”下決策，等着產品跑上線再撞結果。
如果我們嘗試將複雜的局面劃分成數個在不同階段考慮的小目標，又會怎樣呢？我們把武漢疫情制定爲一週一迭代的計劃。
迭代 0：12.2~12.8
a)按照SARS治療方案把這個病人治好？
b)防禦更多的人感染？
也許我們選擇a，因爲它目前來說事實更確定。
迭代 1：12.9~12.16
已經有更多的人感染了，那除了迭代0未選擇的目標b外，還需要新增一個：
c)找到並封鎖傳染源關係。
但此階段b更加明確。
迭代 2：12.17~12.24
d)檢查是否有大面積傳播，
e)檢查資源是否緊缺，等等。
上圖是新英格蘭雜誌上公佈的病患統計數據，早期病患集中在金銀潭醫院，每天的數據也是可以得到的。但直到12月31日，疑似的傳染源華南海鮮市場才被關閉，此時已經太晚了。
原本在迭代1，12月16日，就應該達成防禦更多的感染，讓公衆加強防護，可惜，直到整整一個多月後，2020年1月23日武漢封城後，公衆才意識到疫情的嚴重性。
越是複雜局面，越想掌握整體，就越容易失控。在這樣撲朔迷離的情況下，決策者過多的“全盤考慮”，思前想後，希望掌握更多的“確鑿信息”，而不是根據有限的事實證據採取果斷的眼前措施，導致最後傳染沒控制住、醫療資源也沒跟上，至於經濟影響的挽回，這更是無法通過掌握全部信息來制定決策的。
迭代目標規劃
重視少數派：降低不確定性下的決策風險
本次疫情，最早發現和悄悄發出警告的是一線醫生，然而在2020年1月1日，警方公佈“造謠者被依法查處”。
事後一些觀點認爲，疫情是因爲一線的醫生沒見過、不重視，需要建更好的大數據平臺，把異常的臨牀信息及時傳遞給專家。但歷史上許多傳染病，都是臨牀醫生髮現和確定的。後來的事實也說明，正是這八個人在迭代3階段最早正確地選擇了目標b防禦更多的人感染。這反映了幾種決策中易出現的偏差。
專家意見壓倒一線。瞬息變化的情況下，一線接觸的信息纔是最準確及時的，精益中對產品研發知識的說法是，一線工人的知識總和超過專家知識總和。事後專家說，我們的考慮是基於科學的。疫情到底是不是個科學問題不好判斷，但企業組織面臨這樣的重大問題時，絕不是以發表管理學論文爲目的，而是以經營、利潤和生存爲目的。
權力意志壓倒專業人士。涉及公衆健康安全的訊息，到底醫生能不能說？在什麼範圍內說？相信在法律上根本沒有這樣的規定，所以就按“謠言”處理。在組織裏，僅僅只有“專業人幹專業事”是不夠的，專業人士需要有相應的權力、責任和資源。否則，這些權力、責任和資源就落到了非專業人士手裏，將很難保證它能夠發揮效果。
拒絕有瑕疵的觀點。八個人“被造謠”的原因在於，新冠狀病毒不是SARS病毒，後來還要不失尷尬地解釋，八個人造謠是因爲“認知侷限”，新冠病毒和SARS很相似，他們無法做出準確判斷。結果是，新冠病毒比SARS傳播更大。在組織中也是這樣，一些觀點可能並不完善，但這些不完善的點可能並不重要，重要的是，採納這些觀點是不是能夠發揮出重大的積極影響。
怎麼做決策更好
如果在組織中，少數人提出了一些令人喫驚的觀點；或者我們手頭的一些信息，只有少數人持正面態度；一些產品特性，只有少數人支持和喜歡；那麼我們應該如何做，可以降低當下決策在未來的風險？
組織決策理論的大師赫伯特·西蒙認爲，決策就是解決兩個問題，即目標的確定和目標的實現。重視少數派觀點，可以幫助我們在不確定性下做出更好的決策。
少數派豐富了目標選項
決策者充分評估少數派持有觀點究竟導向什麼樣的目標，並與自身以及“多數派”的目標進行權衡，以確定組織的目標。如果充分意識到少數派觀點背後的目標是“防禦更多的人感染”，與自身目標“避免公衆恐慌”權衡利弊，那就應當採納明確在阻止感染傳播的少數派觀點。
少數派豐富了目標實現手段
少數派提出的觀點背後，究竟存在什麼樣的依據？這些依據有事實支撐嗎？比如出具的檢查報告，重現實驗，等等。由於個體成長背景和體驗，每個人都有自己的偏好，但只有用事實來證明觀點，纔可能成爲目標實現的待選項，否則只是一種待定的想法或推測，無論是否有專家或多數人支持，都需要考慮試錯成本。
少數派覺察事實盲區
由於每個人對信息的掌握都有侷限性，在不確定性情況下，決策者更應該找出那些被大多數人忽略的信息，要特別重視不同的觀點。
瑞幸咖啡就是一個很好的例子。許多人聲稱不看好、難喝、喝它就是因爲廉價，但就是沒有去考慮，是不是存在不同的觀點？比如說筆者曾經發過一個朋友圈信息，一個回覆說“主要是難喝，不打折不考慮”，另一個回覆說“口味調得挺好喝的，我一向喝美式”。只有看到那些確實存在的盲區，才能避免得出錯誤的結論。
敏捷組織中，需要存在這樣的一些少數派，他們幫助組織提供更多的目標選擇、方法手段和不易覺察的證據，而這些恰恰就有可能是不確定性帶來的潛在風險。
作者簡介
陳加興，場量科技創始人，資深敏捷精益專家，16年從業經驗，前ThoughtWorks技術戰略委員會成員，曾幫助華爲、招行、平安、海航等企業優化研發組織效能。本文轉載自公衆號“加興曰”。
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