攜程集團內火車票SBU這四年來創新創業高速發展形成地上交通業務羣，這裏面有哪些創新的管理方法，如何高效驅動業務增長，如何在發展壯大的同時保持高效避免大公司病，如何激活團隊的創業激情，如何培養和管理創業型人才，如何塑造創業文化和避免稀釋……如果你的組織遇到類似問題，我們的系列實踐或許能給你參考。
一、創新的組織結構：OK制
創業團隊通常都是小團隊很敏捷，隨着業務發展團隊壯大，大公司病就來了。常見的病症有如下幾種：
1、基層是螺絲釘，中層是監工，高層做決策：基層的角色只是執行，中層上傳下達監控基層有沒有認真幹活不偷懶，高層是組織驅動力的來源、創新的來源和決策的中樞。這種結構基層很無聊、中層很煩、高層是瓶頸很累，組織走的很慢。
2、產品部開發部互相博弈，溝通效率低，合作成本高。兩邊通常有各自的目標，遇到點事就吵。例如技術改造這點事，產品吐槽開發沒事找事耽誤事，開發鄙視產品什麼都不懂。甚至產品和開發吵不清楚，升級到兩邊經理吵；兩邊經理吵不清楚，升級到兩邊總監吵……
3、隨着業務的發展，人越招越多，當業務進入成熟期，沒什麼大需求了，這麼多人沒事幹怎麼辦？產品不斷提CR修修補補，開發不斷重構翻代碼，ROI是不考慮的，人不要閒着纔是重要的——這種情況看起來大家做的事情都有價值，其實價值很小，甚至無法覆蓋人力成本。
OK制是攜程火車票創業過程中探索創立的組織制度，能在組織發展壯大的同時保持高效，避免以上各種大公司病。
OK制在整個組織表現爲一個個OK組，OK組模式上和Scrum Team有同有異。OK組一樣有三個角色：O代表產品經理，K代表開發經理，加上能做獨立交付的跨職能團隊。OK組沒有Scrum Master這個角色，因爲OK組是純粹自我驅動自組織自管理的。
另外OK組的角色是創業團隊，O是小CEO，K是小CTO，O和K共同決策，不同意見以O爲主。不需要上級總監或老闆來下達作戰指令或審批決策。中層很少，主要角色是教練，而非管理監控者。高層除了教練主要是投資人角色，做投資組合決策——往各個OK組投多少資源。高層和中層會對OK組的決策進行challenge/教練式提問，爲OK組決策提供補充信息和思路，促進OK組提升決策質量，但不會代替OK組做決策。
OK組一般能獨立算賬，升職加薪發獎金首先看OK組的業績，其次纔是組內不同人員對業績的貢獻，所以組內不同職能都具有高度一致的利益，更易精誠合作把蛋糕做大。同時自主決策比等高層決策能更敏捷適應市場和行業環境變化。
上圖是OK組劃分的一個示例。創業早期只有一個OK組，隨着業務發展團隊壯大，爲了保持高效，業務拆分模塊、目標分解指標、大團隊裂變成多個OK組，OK組的人員規模保持跟ScrumTeam規模相當，幾個人頂多十幾個。
OK組是隨着產品生命週期動態演化的，如上圖所示。
紅色代表產品啓動期（從0到1），從資源池抽取幾個人成立OK組搭建和驗證產品。
黃色代表產品建設期（從1到N），根據產品路線圖推進，從資源池捲進越來越多資源到OK組。
綠色代表產品運營期（從N到N+1），釋放OK資源，合併公共資源。
右邊白色代表產品收尾期，及時合併/關閉低產出項目，釋放公用資源。
如果公共資源池變得富餘，則指示我們需要開拓新業務或突破老業務瓶頸形成新的增長點，驅動大家持續創新。
上圖是兩個OK組隨產品路線演化人員配置的示例。OK組的人員規模敏捷適應業務的發展變遷，避免常見的人員只進不出最後人浮於事。
二、高效的運營管理：OKR
OKR是互聯網行業時新的目標管理方法，也是高效的溝通工具。其思路源於德魯克的目標管理，德魯克的粉絲Intel的總裁Andy Grove發明並推行了OKR，Intel的John Doerr將OKR帶給了Google，隨着Google的成功實施，OKR方法被其他知名IT企業借鑑。
常見目標管理的亂局有兩類：
1、缺乏目標的混亂：
1）尤其是研發部門，有的研發部門沒有自己的目標，產品說做啥就做啥。或者團隊成員沒有目標，等待領導指令，結果領導很辛苦、員工很悠閒。
2）有些產品也只有粗略的方向沒有有效的目標，雜七雜八的需求做了一大堆，耗費很多資源但看不到突出成效。
3）不知道公司戰略和部門目標造成方向性浪費。例如產品決定後續停止online站點的運營，研發不知道，還在安排online技術改造或自動化測試開發。
2、KPI管理的弊端：
1）一切爲了KPI和績效獎金，造成低承諾高實現，甚至不擇手段。例如爲了代碼行的KPI製造冗餘垃圾代碼。
2）不同職能KPI對立導致爭執衝突內耗。例如開發以bug數爲代碼質量KPI，測試以找出bug數爲效率KPI，開發和測試爲了一個問題是不是bug吵個不停。
只見樹木不見森林，爲了KPI忘了初心。有個笑話很應景：一個人沿路不斷挖坑，後面跟着3）一個人不斷填坑，這個奇怪的事情背後是中間種樹那個人請假了，這種情況完成挖坑填坑的KPI而不顧種樹的初心目標只是浪費資源。
導入OKR能有效管理目標，高效驅動業務增長。下面是兩個OKR的示例。
參考示例，我們來看看OKR的最佳實踐原則：
1、個體級原則
1）O和KR要聚焦，個人own的O一般一兩個，部門負責人可能own三四個O，只有聚焦才易突破。每個O的KR一般也不超過四個，抓住實現O的關鍵點。
2）O和KR要可衡量。這點跟SMART原則是一致的。“提升支付成功率”這樣只算方向不算目標，是不可接受的。
3）O要有挑戰，KR要有邏輯和創新。OKR鼓勵和驅動大家突破自己的能力、突破業務的瓶頸，跳起來纔可能實現的O纔是合格的O。通過KR的邏輯和創新，支撐挑戰性O的實現。
4）OKR可以演化。這個世界變化越來越快，年初制定的KPI年末很可能因爲環境變化完全不適用，甚至從季初到季末都存在刻舟求劍的問題，所以OKR可以隨着環境的變化或信息的變化而演化，可能提高目標也可能降低，但原則都是保持目標的適度挑戰性。
5）OKR要自主評分。通過評分來促進進展盤點和溝通，評分標準有多嚴謹結果高一點低一點不重要。
2、組織級原則
1）OKR要從MTP（Massive Transformative Purpose/宏大變革目標）/大目標出發，主動設定，上下共識。OKR不像KPI那樣由上級分解指派，OKR主要靠自己設定，以上級的OKR作爲方向性指引，上下溝通達成共識。這樣在聚焦的同時激活集體創新。
2）OKR要透明。每個人的OKR在組織內是公開的，這樣容易達成互相瞭解和齊心合力避免衝突。
3）OKR不掛鉤績效考覈。OKR基於自我驅動自我實現，鼓勵挑戰，掛鉤績效考覈會扼殺這些內在動力，所以不能以OKR的評分作爲績效考覈的評分。績效評估應另做設計。但是OKR可以作爲溝通工具高效闡述業績成果和邏輯創新（經常看到有績效自評列冗長難讀的流水賬或“認真負責團結合作”的水話）。
以OKR爲核心的運營管理機制參考下圖，每個圓圈都是迭代循環。
1）外層MTP迭代。一般是老闆塑造的願景，例如攜程火車票，爲全國人民買火車票。
2）往下是年度戰略會。一般是總監級闡述年度戰略OKR。
3）產品會是每兩個月一次（根據業務節奏也可能調整到一個月或三個月），OK經理的短期OKR設定和階段性運營盤點。
4）內層迭代是兩週一次的OKR Review會議（根據業務節奏也可能一週一次），Review OKR的中途進展。
中高層的教練工作主要在OKR Review會議和產品會，高層的投資組合決策主要在產品會。
三、創業型激勵機制：投名狀
如何讓員工像老闆一樣全心全力創新奮鬥？這個問題經常遇到的反問是員工如何像老闆一樣拿到高額回報。OK制把OK組作爲小創業團隊來看待，在OK組引入創業型激勵也是相得益彰。
上圖的投名狀示例，OK組成員跟管理層談定一個週期內的業績基線N，同時OK組成員投資M元，如果週期末
業績沒到N，OK組員虧掉M元
業績到N，OK組員拿回自己投資的M元（不賺不虧）
業績做到N的1.1倍，OK組員拿回2M元（投3萬就是回6萬）
業績每超基線10%，投資回報加一倍。
業績做到N的2倍，拿回10M元（投3萬就是回30萬）
實施投名狀的項目大家都非常激情投入和銳意創新，結果也都獲得了很大的成功和回報。但不是所有項目都適合投名狀，高收益高挑戰的項目才適合。另外這個挑戰還是基於一定的邏輯分析的，沒有依據的浮誇風目標是浪費溝通和管理成本。
OK組不同的人貢獻是不一樣的，所以會設計一定的區分。OK經理作爲小團隊的CEO和CTO是必須投資的，不願投資代表對項目沒信心和不願承擔風險，那就需要換領軍人。作爲OK組員則可投可不投。同時OK經理可以投資更多的額度，OK經理承擔更多的風險和可能獲取更豐厚的彙報。組外一般支持人員不投，視作乙方合作管理，我們的實踐經驗是太多合作方投資進來容易擾亂職能本分並引起其他項目合作糾紛。
因爲有些團隊實現投名狀，有些不適合，容易造成大團隊的利益不平衡，爲了避免貧富差距過大出現問題，尤其是同等技術能力的工程師在業務團隊和支持團隊收入差距太大，爲此我們設計了一些平衡規則。包括投資額設上限，回報率設上限；實施投名狀的團隊不佔用A等績效獎金名額，傳統項目獎金也留給非投名狀團隊；同時支持能力強有創業精神願意承擔風險爭取更多回報的人流向創業型項目。
當前互聯網公司多實行股票期權激勵，幾年生效的股票方便將優秀員工跟公司長期綁定，有時也會發生個人努力和大盤增長相關度難以看見的問題，像攜程這樣幾萬人的公司，除了高層外的單個人All in奮鬥也難以看到對大盤業績和股票的影響，所以總會有人停留舒適區僅僅本分工作等股票生效。投名狀機制是股票期權機制的黃金搭檔，有效補充短期高強度激勵，讓大家像創業合夥人一樣投入心力、腦力和體力。
四、人才培養和管理：黃埔訓練營
OK制和OKR作爲攜程地上交通業務羣運營管理和核心和特色，和投名狀一起驅動着各業務單元高速增長。隨着業務增長和地盤擴大團隊也不斷壯大及換血，而保持高速增長需要將優秀的管理理念和實踐經驗批量複製給團隊新血，黃埔訓練營應運而生。
黃埔訓練營的招生主要面向產品經理和開發經理（OK組的O和K）。當前課程以OKR訓練爲主，同時涵蓋了創業和創新、MTP和OK制的講授，期望學員通過課程掌握目標驅動和業務推進的知識和技能、擁有共同的溝通語言和管理方法，以便高效的協同推動各業務線開拓創新高速增長。
黃埔訓練營根據學習發展心理學和培訓管理規律獨創“多元進階”訓練法。與現在流行的在線交互英語教學、塑身訓練營等一樣，黃埔“多元進階”訓練法，通過有效利用線上視頻/微信/PPT課件/測評、線下受教/觀摩/模擬/實戰等將學員輕鬆帶入真實訓練場景，讓學員在入營前後的創新知識、能力和意願都有顯著提升。
黃埔學員不像傳統培訓那樣上完課就了事，需要完成實戰項目後進行畢業答辯，答辯通過才能拿到黃埔總教練簽名頒發的畢業證書。上圖是兩位總教練——攜程集團高級副總裁陳剛先生和副總裁王玉琛先生在黃埔訓練營畢業典禮上講話。
黃埔畢業證書不僅僅是個榮譽，還是關鍵崗位的資格證（OK組的領軍人）和升級加薪的資格證（項目做得好但是OKR邏輯闡述差被視爲通過運氣成功難以複製，可以多發獎金但不能晉升）。
創業型人才不單單是培養出來，大前提是招募自我驅動強的人，而不是僅盯着知識經驗能力。即使能力有限作爲OK組普通一兵，自我驅動的人不需要設置個經理崗位去監督跟進每天具體工作，這會省下很多管理成本，而且自我驅動的人的成長性也大。
所以創業型人才的培養和管理，是以招募自驅者爲前提，文化和方法論培訓爲重點，形成選育用留整個環。
五、文化塑造和改造：管理層理念革新
敏捷轉型最容易的是流程導入，其次是工程實踐，最難的是文化改造。攜程地上交通業務羣的文化是基於創新、效率、自驅和信任的價值觀的。這也是OK制和OKR的存活土壤。
組織文化塑造和改造取決於管理層，尤其是老闆。火車票團隊是地上交通業務羣中最早的創業團隊，文化塑造相對容易。後期不斷髮展不斷招人、不斷孵化新業務裂變新團隊、不斷整合新業務團隊，文化的傳承和改造需要新團隊管理層的銳意創新和變革決心。
創新、效率和自驅的價值很容易得到認可，而管理層能否信任前線團隊放手前線自主決策敏捷應變卻不容易，需要放下理性的自負，相信前線更敏銳集思廣益勝過諸葛亮，不再事事決策審批。
而從傳統複雜層級職能組織結構轉型扁平化的OK制組織結構，需要中層的意識角色轉變——從管理者變成教練，更需要高層的魄力：這個過程會有優秀的人離開，也會有優秀的人留下來，還有更多優秀的人被吸引進來。
導入OKR爲核心的運營迭代流程是改變最容易的環節。而人才管理革新則是週期最長最需要耐心的——尤其是資源緊缺時堅持招募標準。而激勵機制的革新則需要管理層樂於分享利益的胸懷和格局。
文化是虛的，不容易看見，但是仍然有辦法傳播。上圖是我們彙編的內刊，不斷總結管理思路和實踐，形成文字，人手一本，方便傳承組織文化。
OK制、OKR、投名狀、黃埔訓練營、管理層理念革新，攜程集團內火車票SBU這四年來創新創業高速發展形成地上交通業務羣，以上是我們核心的管理方法。
楊春勤，攜程高級項目經理。目前負責攜程黃埔訓練營，致力於通過OK制和OKR的培訓傳播，釋放團隊創業激情、提升產品研發效率。
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